本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺

很多国企做两头在外的贸易业务，出了风险以后复盘才发现，有些问题前台业务其实早就清楚，只是没把这些信息告诉中后台及领导。

有些上下游是关联关系、有些是企业已经不行了，有些仓库是搞货物池的、、、

如果当初前台业务部门，把业务的真实情况告诉中后台及领导，可能有些风险就会避免。

前台和中后台、领导，都是一个公司的人，按理说目标应该是一致的。那为什么前台业务部门还是会把一些关键信息故意隐瞒，不告诉中后台和领导呢？

一、业务部门一般隐瞒中后台及领导哪些信息？

公司的很多业务，都是前台业务部门开拓或者介绍来的。为了降低成本，不少公司让业务人员既要开发业务，还要做上下游企业及第三方仓库的尽调、盘库。

业务人员，一般向公司汇报的时候，会隐藏哪些信息呢？

第一，上下游是关联的，却说是独立交易。

这是最常见、也最关键的一类隐瞒。表面上看，上游是上游，下游是下游，双方好像都是独立企业。但实际业务里，可能存在关联关系、利益关系、熟人关系、同一控制关系，甚至上下游本来就是一伙的。

一旦上下游不是独立交易，贸易真实性就没了；如果国企还在中间垫资，自偿性也没了，风险会大得多。即使不垫资，上下游如果是关联交易，也会面临监管和税务风险。

第二，上下游是互相拉进来的，却说是自己开发的。

上下游互相指定还是自己开发的，风险差别很大。如果上下游本来就是互相拉进来的，说明国企既不掌握业务来源，也不掌握交易主导权。这时候再往里垫资，欺诈风险自然就大了。这种业务国企很难挣到真正的贸易收益，挣的更多是资金收益。

第三，自己明明是强势方，却说是弱势。

有些国企贸易公司其实掌握着资金、信用，本来在交易里是强势方。

可前台在汇报时，往往会把自己说成被动接受条件的一方。上游要求这样，下游要求那样，仓库、账期、价格都不是我们能定的，很多条件好像都是市场逼出来的。

为什么要这样说？因为只要把自己说成弱势方，很多不合理安排就容易被包装成“没办法”“行业就这样”“不这样业务做不成”。

第四，预付赊销根本不是惯例，却硬说是。

在做贸易业务里，预付或者赊销很正常，关键要看，这是不是这个行业、这个品种、这个交易环节里的正常做法。

如果行业里本来就普遍存在预付，或者普遍存在赊销，那企业做预付、做赊销，至少还有商业合理性可以解释。但如果这个行业、这个品种、这个交易环节里，本来没有明显的预付和赊销习惯，国企贸易公司却给上下游做大额预付、长账期赊销，那风险就明显不一样了。

业务人员为了让预付、赊销顺利通过审批，就会说预付是惯例，赊销是惯例，长账期也是惯例，先款后货、先货后款、货不到位先打款，全都说是行业惯例。

第五，上下游明明不行了，材料里却写得很好。

很多公司，对上下游企业尽调的工作会让业务人员去，上下游企业到底有没有履约能力、交付能力、回款能力、经营能力，本来是业务判断里非常关键的一环。

但前台在汇报时，往往会把客户说得比实际更好，把上游说得比实际更强，把下游说得比实际更可靠。

表面上规模、资产、厂房、合作历史都有，看起来不错；可往深里看，可能早就资金紧张、负债高企、银行授信在收缩，供应商也在催款。

如果这样的背景，跟这个企业合作，风险就大了。

第六，仓库搞的是货物池，却说是正常存放。

贸易业务最核心的是货，但很多风险业务，问题恰恰出在仓储和货权控制上。

前台在材料里可能会写仓库资质好、有仓单、库存对得上，看起来货都在。可真实情况可能是货放在第三方仓库，仓库并不独立，货物没有真正特定化，多家共用一个货池、滚动调货、混堆混放。

这种情况下，表面上看好像有货，实际上真正出事的时候，根本说不清楚哪一批货是自己的，哪一批货是别人的，甚至同一批货被重复买卖。

二、业务人员为什么不愿意把真相讲出来？

业务人员本来应该把上下游企业及第三方仓库的真实情况告诉中后台及领导，让他们更好地评估企业、判断业务，也好把风险降下来。可现实里，业务人员偏偏把这些都藏了起来。

业务人员作为公司的一员，为什么会给中后台及领导提供虚假信息呢？

第一，很多真相一旦讲透，业务就很可能过不了。

前台最直接面对的，是营收、利润、规模这些硬指标。业务能不能做成，额度能不能批，合同能不能签，款能不能付，直接影响前台考核。

这个时候，要是真把上下游的关系、客户的资金压力、货权上的瑕疵、交易结构里的异常都讲透，中后台大概率会提意见，领导也未必敢批。

所以很多前台并不是不知道问题，而是知道一旦说透，这笔业务大概率就做不成。于是最常见的做法，不是彻底造假，而是把严重问题说成一般问题，把板上钉钉的风险说成可能会有的风险，再把几个关键问题拆开，分散塞到不同材料里。这样既能把业务往前推，又不至于在纸面上留下太明显的破绽。

第二，业务人员在里面有自己的利益关系。

这个行业，离钱比较近，而国企的业务人员待遇又不高，很容易受到上下游企业及合作方的诱惑，甚至自己主动索要好处。

既然自己能拿到好处，肯定是希望这个业务做成的，这就是道德风险。

第三，业务一旦出了问题，自己可能就会被追责。

客户逾期了，先自己催一催。仓库出问题了，先自己协调一下。货权有瑕疵了，先看看能不能补材料。上下游出事了，先把时间往后拖一拖。

为什么很多前台不愿意第一时间报告？因为一旦如实上报，很多问题就不再只是业务问题，而会迅速变成责任问题。

所以很多风险，不是在发生时马上暴露，而是在前台不断隐瞒、拖延、包装的过程中，一点一点被放大的。

三、中后台和领导，为什么总在后面才知道

前台敢隐瞒是一回事，为什么它总能瞒住，这是另一回事。

很多企业真正的问题，不是前台太会骗，而是中后台和领导离真实业务太远。前台掌握的是事实，中后台拿到的是材料，领导听到的是汇报。

第一，很多中后台不懂贸易业务。

很多中后台人员本来就不是从贸易条线出来的，而是从集团其他板块转过来的。有人做过制造，有人做过工程、物流、投资，也有人长期待在行政、财务、审计、人力这些职能条线。放在集团层面，他们制度很熟，流程很熟，财务法务条线也都很专业，但是贸易业务这套运行方式不熟悉。

而贸易业务和很多产业板块不一样。它看起来轻，资料也不复杂，但真正的风险往往不写在材料表面，而是藏在行业习惯、上下游关系、交易结构、货权控制、资金安排和回款来源里面。不是长期做贸易的人，往往很难一眼看出这里面的门道。

不懂业务，就很容易停留在材料审核层面。材料齐不齐，合同全不全，单据像不像，逻辑顺不顺，都能看；可材料背后的事实到底是不是这样，就未必能穿透。前台只要把说法包装得专业一点，中后台就很容易觉得看起来没有明显问题。

第二，中后台很多时候参与的是流程，不是业务。

客户到底是谁，上下游之间是什么关系，货在哪儿、仓库谁说了算，钱最后流到哪里、回款又靠什么——这些真正决定风险的事，中后台往往不是自己看到的，而是前台说给它听的。

它接触的是书面材料，不是业务现场；它参与的是审批节点，不是交易过程。这样一来，中后台就很容易变成审前台交上来的东西，而不是审这笔业务本身。

讲白了，问题不只是中后台能力不够，而是从制度设计上，中后台压根就没真正进到贸易里去。

第三，很多领导看到的，已经不是业务原貌了。

中后台本身就不够懂业务，又没有真正参与贸易，到了领导这里，能看到的就更少了，很多时候只能依赖前台和中后台报上来的材料和意见。

更现实的是，很多领导原来也不是长期做贸易的，而是从集团其他产业板块、投资板块、职能板块转过来的。对集团经营、组织管理很熟，但贸易业务里那些藏在细节里的风险，不一定有足够的实操经验去判断。

任期也是一个问题。国企贸易公司的领导更换比较频繁，前一任刚对业务有点感觉，后一任又换上来了，有些领导还没来得及把贸易模式、客户结构、上下游关系和风险点真正吃透，人就又调走了。

所以很多时候，领导不是故意忽视风险。信息隔了好几层，自己又不是做贸易出身，还缺少足够时间把业务摸透，最后就只能更多地依赖材料和汇报来做判断。

四、怎么让业务人员把真话说出来

我们已经把业务人员为什么会别隐瞒，隐瞒哪些东西，都说清楚了。如果放任不管，那么未来发生的业务风险概率一定非常大，所以需要采取各种措施和方法来防范。

第一，中后台要懂业务。

中后台如果不懂贸易，就很容易被前台带着走。很多中后台人员本来就不是贸易条线出身，制度、流程、合规可能很熟，但对预付赊销是否符合行业惯例、贸易到底靠什么挣钱、货权怎么控制、上下游为什么这样安排，并不一定真正看得明白。

所以，企业要先把中后台的业务能力补起来。一方面，要持续加强对贸易业务的学习，不是泛泛学制度，而是要真正学行业知识、交易结构、货权控制、资金安排、回款逻辑和常见风险点。另一方面，也要通过轮岗、跟单、看仓、参与尽调等方式，让中后台真正接触业务现场。

再次，中后台也不能全是纯职能背景的人，要有意识地引入一些真正做过贸易、跑过客户、看过仓库、谈过合同的人。

说白了，中后台要想看出问题，先得看懂业务。连业务都看不懂，后面再多流程、再多材料，也很容易只是看了个表面。

第二，业务人员和贸易执行要分开，不能让一个人从头做到尾。

很多公司为了降低成本，让业务人员既负责把业务拉进来，又负责做尽调、盘库、对接仓库、跟合同执行、盯物流、催单据、盯回款。表面上看，好像效率更高了，实际上最大的问题，是把业务开发、贸易执行和信息反馈都放到了一个人手里。

这样一来，业务人员既是业务推动者，又是执行者，既知道真实情况，又决定往上怎么报。只要他想把问题讲轻一点、讲慢一点，甚至干脆不讲，中后台和领导就很难知道现场真实情况。

说白了，这种安排看起来是节约成本，实际上是把前台做成了既当运动员、又当裁判，内部基本没有形成互相制约。

所以，业务人员和贸易执行要尽量分开。业务人员负责开发和维护上下游关系，贸易执行人员负责合同落地、货权核验、仓库对接、单据流转、发货收货、结算跟踪这些具体执行。关键节点形成的信息，不能只回到业务人员手里，也要同步给中后台和管理层。

只有把业务开发和贸易执行分开，前台才不至于把一笔业务从头捏到尾，内部才会形成基本的制衡机制。

第三，既要保护说真话，也要追究瞒真相。

前台为什么不愿意讲真话？

因为很多时候，真相一旦讲透，业务可能过不了；业务过不了，考核和收入马上受影响。对前台来说，如实汇报可能是确定损失，隐瞒包装反而可能先把业务做成。

所以责任机制不能只有一面。

一方面，要把必须披露的事项和异常报告做成硬制度。哪些事项必须说，哪些异常必须报，哪些变化不能拖，哪些问题不能自己消化，都要列清楚。前台不说，就不是沟通问题，而是违规问题。

另一方面，也要建立如实披露保护和尽职免责机制。前台只要按制度把重大风险、异常事项、真实交易结构、货权瑕疵、上下游真实关系及时讲清楚，即使这笔业务最后没有做成，也不能简单把业绩损失和考核压力都压到前台头上。

说白了，要让前台知道，把真话讲出来，不等于自己先把自己搭进去。

但反过来，如果该说的不说、该报的不报、明知有问题还故意包装，那就不能再混在正常业务失误里一起被稀释掉，该追责就要追责。

只有这样，前台才会愿意在问题刚露头的时候讲真话，而不是等到风险压不住了才被动暴露。

除了以上三个方法外，还有例如充分利用数字化工具看管仓库，防止货物池的发生。建立外部监督机制，从外部获取信息。总的来说就是从信息获取、机制匹配等方面下功夫。

当然，即使采取了这些方法也不一定100%解决这个问题，但还是能够解决一部分的。

五、防业务风险，第一道防线在内部

国企贸易公司做风险管理,大家习惯把眼睛盯着外面，防上下游暴雷、防仓库私放、防单据造假、防到期不回款。

但外部风险要进公司,大多得先过内部这道门。前台肯不肯讲真话,中后台审没审进去,领导听没听到不同声音,这道门关得严不严,才决定外面的风刮不刮得进来。

说到底,防外部风险是基本功,守住内部这道门,才是第一道防线。