接上篇《白酒渠道变革的历史回顾（上）》，本篇继续对白酒行业渠道变革的历史进行梳理。

（接上篇阶段五）

茅台：政、商、军封闭圈层团购销售模式。

茅台有钱、有品牌但是却没有如其他酒企去卷终端，而是另辟蹊径，绕开公开渠道，直接绑定军队、政务、高端商务圈层，走出了一条完全不同的道路。茅台品牌与权、贵、意见领袖绑定，也为日后在消费者心智中树立高端化品牌形象打下了基础。

普通酒企的运作场景是日常餐饮，朋友聚会；

茅台重点放在了政府接待、商务谈判、节庆送礼。

普通酒企掌控的是同桌吃饭的买单者；

茅台抓住的是办公室主任、领导秘书、政务、商务接待负责人。

普通酒企促销重点在价格、促销、服务员推荐；

茅台促销重点社会地位、规矩、面子、圈层认同。

茅台的渠道定位不是争货架上摆没摆茅台酒，进店的消费者喝没喝茅台酒，而是争“谁有权利决定这瓶酒出现在酒桌上”。大家可以想象一下，在一个酒店就算竞品摆满了酒水架，促销员不断向你推销，真正要喝茅台的人绝不会因为你的推销就改喝别的酒，而那些选择其他酒的消费者，本来就不是茅台的客户。

这种模式的“护城河”在于，一旦一座城市的权力和精英圈层在正式场合喝茅台成为默认约定，外部品牌就很难再进入，这个不是口感问题，而是消费者心智认知问题。

因此茅台的经销商进入门槛不完全在于资金，而是要看你在城市的政商网络中的资源，当时很多茅台经销商老板本身就是转业军人、退休干部、富家二代，他们卖酒靠的不是销售技巧，而是靠自己的朋友圈。酒厂给销商的考核标准并不是卖货，而是维护客户资源。

茅台给经销商的不是进货权，是配额。这种配额天然的制造了茅台商品的“稀缺性”。每年茅台成品酒量是根据四年前生产的基酒量来确定的。酒厂每年按照出口、内销、年份、定制分配后剩下的就是给经销商的配额量，每个经销商分到的配额是厂家来定的，不是想要多少就拿多少。经销商赚的就是茅台出厂价与市场价之间的价差，前几年飞天茅台的价差巨大，使得经销商几乎是“躺赚”。所以经销商不怕酒卖不动，而是担心不按厂家规定被削减配额或取消经销资格。这使得厂家如“地主”，经销商是“佣人”，经销商怕得罪厂家失去“躺赚”的资格。这样天然的杜绝了经销商以资源向厂家要政策的机会。（而同时期五粮液大商制的逻辑是经销商能有几个线下分销网络，酒厂就能压多少货，所以五粮液经销商上千家，但是经销商的数量多而杂）

茅台的真正买家对价格也不敏感，但是对供应的稳定性、品牌的价值具有高需求。为此茅台2000年初，要求经销商出资，按照茅台标准在全国建立茅台专卖店，专卖店的功能主要是线下的进货渠道合规，关系维护。2003年茅台落实了“统一设计、统一装修、统一标准、统一标志、统一服务规范、统一指导价格”的八项统一要求，把专卖店做成了一套标准化的奢侈品门店形象系统，这在白酒行业是首创。

茅台不依赖广告对消费者进行教育转化，根本不靠临时性的餐饮消费，所以即便在餐饮铺货也没有用。因此竞品想要靠广告、靠降价都无法打破这套稳定的渠道模式，这注定了茅台在“黄金十年”的高速增长。

这套模式的弊端是利润来源不是靠把酒更多的卖给消费者，而是来自稀缺性带来的逐级价格差。一旦这个稀缺性概念丧失，或者需求侧疲软，这个利润结构就会打破。比如2012年“限制三公消费”政策的出台；2024年开始的宏观经济走弱，消费收缩都对茅台业绩造成了巨大影响。

阶段六：深度调整，渠道扁平化去库存杠杆（2013年至2015年）行业共识是：渠道不能再当蓄水池，要从“压货”转向“动销”。

2012年“限制三公消费”，政务消费腰斩，高端酒价格腰斩（飞天茅台批价跌破800元）。渠道库存爆仓，价格倒挂，大量经销商退出。酒厂开始告别以前的压货模式，转向直接下场促动销，帮经销商卖货。

茅台：保持配额制销售体系下终端客户的平稳转换。

茅台的渠道护城河建立在稀缺叙事+价盘稳定。一旦批价倒挂，经销商、专卖店信用破产，护城河也将被攻破。因此在该阶段茅台的目标是保批价稳定，保配额体系稳定，保经销商利润，维持渠道稳定的前提下，酒厂开始对经销商和终端客户群进行优化和转换。

茅台在收缩投放量稳价盘的同时，对低价抛售、破坏价盘的经销商进行处罚、淘汰，不少只会政务团购、不懂动销的经销商被清洗。在清洗掉无法适应新市场的经销商后，茅台2013年开放县级经销商代理权，将销售网络下沉。另一方面通过大量品鉴会培育核心意见领袖，构建直营体系。这一系列措施使得茅台渠道库存大幅下降，批价止跌回稳，并且把消费终端从原来的政商转变成了民营商务团购与大众消费。

五粮液：大小商并行，“百城千县万店”工程，推“直分销”模式。

调整期到来后五粮液渠道存在两个致命问题：

①经销商太多且层级乱，全国2000余家经销商，大量是“倒货型”而非“卖酒型”，价格体系管不住，窜货行为严重。

②大商制下，酒厂对终端管控失灵，终端什么样、消费者买不买，厂家不知道。

因此五粮液对渠道进行了如下改革：

①砍经销商层级，将2000余家缩减为500家特约经销商。

②厂家成立了华东、华南、华西、华北、中原、东北、西北7大营销中心，并给中心授权，厂家任命营销中心总经理，营销中心直接管辖区域内所有品牌、经销商、终端。

③五粮液很清楚，在广东等成熟市场，如果绕开大商而直接发展直营，这样会引起市场动荡。于是五粮液就设计了“直分销”模式。以广东为例，五粮液在广东把粤强酒业设为“服务运营商（平台商）”，省内的经销商（丙方）与五粮液华南营销中心（甲方）以及粤强（乙方）签订三方协议，经销商直接向粤强进货不与五粮液发生交易。粤强承担配送、出货、区域管控。五粮液与平台商共同制定省内业绩目标、政策、配额等，统一供货价、团购价、零售指导价，粤强对市场的低价抛售、窜货行为进行监督和处罚，新进的经销商由五粮液与平台商共同选择。

所谓的“直”就是营销中心直接管理协议，终端和费用，掌握市场决策权。“分”是大商（粤强）被重新定位为平台服务商，负债为签约小商提供仓储、配送等服务，小商负责精细化销售。在广东试水后，五粮液随后在广西选取翠屏酒业有限公司、西北选取兰州义顺工贸公司，直分销模式进一步推广和扩大。

④推行大小商并行发展小商。

原大商制下，小经销商不向酒厂进货，去市场上找便宜货，导致价格体系错乱，平台商的出现能够有力的对窜货进行监督现和追责。同时降低最低起订门槛，让小商更愿意向平台商进货而不是到市场中去窜货。有了第三方协议后，营销中心就可以名正言顺地在大商的传统地盘里，直接发展和服务大量小经销商与核心终端，五粮液也提出了“百城千县万店”工程，扩大经销商的同时逐步实现对市场的精细化管理。

五粮液此次渠道模式的转变首次通过三方协议直接管理了核心经销商，直控了终端，倒逼大商从“赚差价”转向“做服务”，标志着五粮液从一个“生产+批发”的酒厂，真正向具有现代化营销组织价格的消费品公司迈进。同时为当前五粮液发展五浚、五钧厂商深度合资的渠道模式起到了承上启下的作用。

但是五粮液“直分销”模式并没有完成理顺市场结构，实现渠道完全扁平化的作用，它只是渠道改革的过度。

①粤强本身是广东最大的酒水运营商，有自己的终端直供网络。粤强被赋予“市场配送职能”和“市场管理职能”，但它自己就是全省最大的货流源头，粤强本身既是“裁判”又是“运动员”。谁来管它？虽然名义上华南中心可以管理它，但华南中心的人在广州，粤强的人在全广东跑，信息不对称，也管不住平台商。

另外其他大商会认为，自己从“独立诸侯”降级成“从平台进货的小弟”，而平台本身就是另一个大商变的，我怎么知道它给我的价格没有猫腻？我怎么知道它不在背后跟我抢终端？这也造成部分大商的抵触情绪。

②虽然三方协议里写了特约经销商有“约定销售区域、渠道”，但白酒的终端是开放性网络，比如烟酒店A在经销商甲的区域，但老板私下可以从外面调更便宜的货（市场上还有非特约经销商手里的存货，他们能以更低价格清仓，直接冲击了“守规矩”特约经销商的价盘）。团购客户更是跨区域流动的，比如佛山的企业办活动，采购去广州拿货，佛山本地经销商的区域就形同虚设。所以理论上的“约定区域”，在白酒流通里根本锁不死，现实中其实是制度上划了区域，物理流通网络中货还是互相渗透，守规矩的经销商反而吃亏。

③2014年五粮液一边说“筛选约500家核心经销商”，但全国其他省份还没推直分销，广东内部也远没完成替换，剩下的非核心经销商并没有消失，他们的库存要出清，部分老商可能通过关系继续出货。比如特约经销商按609拿新货，而老商按550清库存，老体系和新体系并行期的“双轨制摩擦”也使得新体系被老体系库存压着打。

④“直分销”虽然从管理上让五粮液华南中心只需要盯粤强一个人（财务上特约经销商的款都走粤强，窜货、低价由粤强稽查）管理上做到了扁平化。但渠道上的物流体系并没有扁平化。五粮液把货运到粤强的仓，粤强将货配送给特约经销商或直供终端。五粮液→粤强→特约经销商→终端，这套流转意味着厂家看不到终端真实动销，看到的是“粤强说卖了多少”，粤强的仓储、人工、配送成本压在渠道利润里，但这些成本最终还是从价盘里出的。

所以五粮液的想法是对的，削减大商的权利，扩大厂家对渠道的控制，但真实渠道里，只要货物的流通还经过一个中间人，这个人就有办法给自己留操作空间，而纸面协议管不住所有角落。

“直分销”只是管控架构的扁平化（少管人），不是流通链路的扁平化（少经手货）。货还在大商，这与真正的“终端直配”（厂家直送终端门店，跳过中间仓配）是两码事。

问题的根源是三方只是签订合同，合同只起到秩序维护的效用，三方在此模式中并没有利润的绑定。

因此，从终端市场的价格来看，五粮液市场批价仍然是倒挂，真正后来将五粮液批价拉回顺价的还是降价+配额销售+市场回暖。

直分销模式只是渠道结构调整，没有对产品市场价格的稳定提到作用。

泸州老窖：柒泉、博大模式转型品牌专营。

泸州老窖在“黄金十年”柒泉、博大模式做出了巨大贡献，但在新的环境下其弊端也开始显现。

一个柒泉公司同时负责多个品牌，难免会重“国窖”轻“头曲”，导致腰部以下产品得不到资源。

区域公司权利大，厂家对终端掌控力变弱，窜货、乱价管理难度增大。

在新形势下，围绕“大单品战略”，针对渠道弊端，泸州老窖成立了四大品牌专营公司，进行了品牌专营改革。

泸州老窖国窖酒类销售股份有限公司，主营国窖1573，厂商1+1，直控终端。厂家主导市场推广，费用和定价，经销商负债打款，配送。

泸州老窖特曲酒类销售股份有限公司，主营泸州老窖特曲。采用厂商1+1模式，运作方式对标国窖，聚焦宴席和商务市场，价格管理严格。

泸州老窖窖龄酒类销售有限公司，主营百年泸州老窖窖龄酒。采用厂家主导1+1模式，与特曲形成对次高端市场的“双保险”，运作模式与特曲公司类似，主攻“精英商务酒”市场。

泸州老窖大成浓香酒类销售有限公司，主营头曲、二曲等大众产品。该公司可看做博大公司在大众消费市场的升级。

“品牌专营”模式，本质是厂家主导的“1+1模式”。厂家掌握市场费用和定价权，经销商转型为服务商，通过聚焦单一品牌和数字化手段，实现对市场的深度掌控。

洋河：“一商为主多商为辅”。

洋河“深度分销”是中国白酒行业把快消品打法用到极致的典范，但是世事变迁“成也萧何（深度分销），败也萧何（忽视经销商利润）”。

洋河渠道暴露的几大问题：

①在深度分销的逻辑里，厂家把终端全部管死，经销商不需要也不会做推销，经销商只负责打款、囤货、送货。经销商只赚配送费，卖酒却没有钱，一箱海之蓝600多元，经销商卖一瓶净利不到10元，但卖竞品（今世缘等）能给更高的渠道利差。2013年后政务需求消失，白酒竞争重点在“终端首推意愿”谁给终端开瓶费高、谁给经销商利润厚，货就走得快。洋河的深度分销虽然终端覆盖最广，但渠道推力最弱。

②洋河的销售管理体系是行业有名的军事化“一个月完不成任务，谈话；两个月，降职；三个月，免职”，这套体系上行期是引擎，下行期变成压货机器。销售人员为了自己不被摘帽子，拼命给经销商压货，经销商明知卖不动也得接，不然明年就不让你做了。货压在那卖不掉，经销商资金链绷紧，只能折价甩给二批，跨区域窜货，价盘开始松动。

③深度分销的铺货逻辑是“把终端切得更细、让更多经销商分别覆盖不同终端类型”。但同一区域多个经销商的存在，在下行期就会形成各经销商为了回款自救而低价出货，跨区销售，窜货严重，价盘螺旋下行，谁守规矩反而谁先死。洋河因为厂家直接管终端，经销商之间的抛货反而不清楚。

④2013-2015年洋河直管7000多家经销商、3万多名地推人员。这3万人的薪资、差旅、终端维护费是固定成本。别的酒企（如茅台）经销商自己养团队，厂家不承担这块，洋河的“深度分销”意味着厂家把自己的利润结构绑在了人员规模上。

⑤前面介绍过，在2013年前，洋河的4x3和早期“盘中盘”是有团购打法的。但为了把模式复制到全国、下沉到县乡、覆盖全产品线，522机制把“深度分销、流通渠道铺货”的逻辑推到了极致，全产品线（包括海之蓝以上的天、梦系列）都走流通终端铺货，经销商被剥夺了运作空间，经销商团购关系资源被稀释。结果政务消费一断，需要发挥经销商本地人脉资源进行团购补缺的时候，自己的经销商没能力做团购了（早被训练成配送员了），厂家的人也只会铺货，没有关系维护的能力。今世缘后来在江苏能抢洋河份额，核心原因就在于今世缘给经销商留了利润、留了运作空间，经销商愿意用本地人脉推竞品，洋河经销商没利润没空间，自然不推。这就导致2016至2018年的行业复苏期，茅台、五粮液量价齐升，但洋河却出现了诡异的库存高企、价格倒挂、经销商怨声载道，酒厂报表却还在增长的怪现象。

这种模式长期来看无法维持，2019年刘化霜临危受命，操刀了洋河史上最剧烈的渠道手术，在“1+1深度分销”基础上进行经销商优化，形成“一商为主多商为辅”的新模式。

上面是洋河“深度分销”渠道模式的结构图，大家可以记住这张图，洋河的历次改革，都是对该结构进行优化，而不是彻底的终结“深度分销”。

刘化霜“一商为主多商为辅”的模式改革其实就是对L3经销商层级进行了优化，“深度分销”的其余主体结构并没有改变。

渠道端：多商制衡变为一家主商管控。同一区域不能再放3-4家对等经销商互相竞争了。厂家挑选当地最有实力、最有资源的经销商作为核心运营商，将其作为“主商”。把定价权、促销权、人员管理权给“主商”，保证“主商”有足够的利润空间，不再只是赚几块钱配送费，让他有动力去推洋河，剩下的经销商只做配送和补充。同时不给经销商硬性销量考核，给区域权限控量保价。

产品端：洋河停产老M6，推出M6+，不仅容量加了，价格也直接拔高，采取控量保价措施，让其在市场上长期处于供不应求的状态。这一系列措施下来成功把梦之蓝的价位带从400-500元拉升到600元以上，拉开了与竞品（如国缘V3）的差距，也给经销商留出了巨大的利润缓冲带。

费用端：厂家砍掉大量低效的终端费用，把省下来的钱，直接投向品鉴会、扫码红包、会员体系等促进终端动销上，让主商赚的是经营利差。

“一商为主多商为辅”并没有动L2层，洋河仍然保留了3万地推人员。这里就有个问题，既然“主商”主导了区域终端的销售，为何还要保留3万地推人员？这就是该模式的另一个特征“同店双规制”。（当然也是未来的隐患）

虽然终端的控制权转移至了主商，但酒厂庞大地推人员并没有减少，他们从控终端的指挥员，变成了主商的监督者和协同者，他们与主商分别管理终端的不同维度。

门店的物理层，比如商品陈列、排面、门头、物料，价签对不对？有没有窜货条码？有没有乱贴竞品？等继续由厂家人来监督保证标准；门店的经济层，这家店能给什么政策、什么价、配多少海之蓝、梦之蓝比例等交给主商来做。当地企业采购、宴席公司、关系户的团购业务也由主商做，厂家更多是“出费用、出品鉴酒、出方案”。

这种“同店双轨”其实是相当不稳定的结构。主商会想：“我都花钱做关系了，你还天天派人来我店里指手画脚？”

厂家也会想：“我不派人巡店，你怎么保证你不在背后砸价、不窜货到别区？”

长期看只有两种解决办法：

信主商，把L2层裁撤，办事处裁减、巡店转远程、抽样等方式，这就是2025顾宇开始干的事（办事处575家减位289家，砍一半）。

回归厂家， L2层不变，3万地推人员的刚性费用把利润消耗掉，这就是2020-2023年洋河销售费用率一直下不来的根源。

所以，与五粮液“直分销”模式性质一样，“一商为主多商为辅”模式本质是新旧两种力量在同一家店里共存并互相拉扯的过渡模式，这也注定了2025年顾宇上台后对L2组织结构的优化。

“一商为主多商为辅”回归了五粮液的“大商制”。虽然止住了洋河2019年的失速，并带动洋河规模成为行业第三。但是“大商制”的渠道隐患仍在。“一商为主多商为辅”模式下经销商积极性恢复了，愿意打款，意味着渠道蓄水能力恢复了，而蓄水池的水到底有没有被喝掉，消费者是否愿意消费，在2020-2021年的行业上升期还看不出来，在2022年后终端消费能力疲软，需要稳价、促动销的情况下该模式的弊端就暴露无遗。

①“一商为主”是把一个区域的运作主导权（定价协调、终端分配、下游二批关系、团购资源）交给一个主商，主商成为区域控制者，厂家想绕过它直接触达终端，它就拿M6+的配额去砸价或私下谈条件。再一点“大商制”下，厂家看到的动销数据是“主商告诉你的”，不是终端实时反馈。批价稳不稳、酒是真被消费者喝掉还是只是挪“仓库”的变相“销售”，厂家并不知道。

②刘化霜的手术聚焦于梦之蓝（次高端价盘、品牌站位、主商利润），但洋河走量、走省外、走流通终端的拳头是海之蓝。在“一商为主”里主商赚的是M6+、M3的利差，海之蓝这种薄利走量品对主商来说是“配套义务”而非“利润引擎”，所以主商不推，终端自然被冷落。这就造成了2020-2023年洋河复苏主要靠M6+量价拉升，与此同时，海之蓝在省外被玻汾、古井等竞品持续挤压。洋河的报表虽然数据好看，但等到2022年行业下行，M6+自身都守不住的时候，才发现后院失火了。

③M6+利润大，主商为了保配额，争更多M6+额度，在2020-2021年又配合厂家把量做起来，但这批库存，在2022年消费疲软后就变成了2024-2025年的“库存堰塞湖”，只是这次不是“厂家逼着压货”，而是主商“主动囤货，然后发现卖不动了”。酒在渠道库存，没有转化为实际动销。

④2019年改革后洋河地推人员人数仍庞大，费用仍很大，但实际作用并不大。另外洋河销售费用仍逐年提高（23年53亿，24年55亿），但是厂家花的钱，并没有直达消费者促动销，而是截留到“主商”的腰包里面。

“一商为主多商为辅”不是错，错在洋河把它当成了未来渠道常态架构，而没有随着市场变化及时升级。所以当寒潮到来时，“大商制”的老毛病，渠道蓄水池、终端不可控、动销不可知又全部回来了，只是这次寒潮更凶猛，连主打产品M6+（被普五下沉挤压到550价格带）和省内根据地（今世缘）都一起被动摇。

本系列最后一篇《白酒渠道变革的历史回顾（下）》将介绍当下各酒企为应对新的市场形势，而再一次对自身渠道进行改革以求未来发展的精彩故事……敬请期待

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