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笔记侠

智能机器人，下一个万亿赛道！

2026年4月25日 21:20

内容来源：4月10日，中科创星·硬科技冠军企业创业营分享。

分享嘉宾：王田苗，智友·雅瑞科创平台发起人，北航机器人研究所名誉所长，中关村智友研究院院长，国家特聘教授长江学者，国家杰青获得者，IEEE R&A北京大区主席。

高级笔记达人 | 李云

责编 | 柒排版 | 拾零

第 9574 篇深度好文：5070 字 | 13 分钟阅读

商业趋势

笔记君说：

中国，已经成为智能制造的大国，但要在2035年成为智能制造强国，还需要在未来关键产业上布局和取得突破。

2026年的两会已经明确提出了中国未来10年的六大新兴支柱产业。

智能机器人必将成为未来重要的支柱产业和核心力量，它将改变产业链，也将改变我们的工作、生活，更将改变社会。

那么，智能机器人所带来的机会与挑战是什么？

这篇文章，先解读未来关键产业的格局，同时从智能机器人的发展历史中，理解科技发展和创新的底层逻辑，以此来探讨未来的产业机会。

一、从前沿技术收敛看未来产业趋势

1.关键技术的行业地位与国家布局

① 关键技术的中国企业地位

我们看看新基础设施各个关键技术上，中国企业所处的行业地位：

在新能源及新能源汽车领域处于领跑的地位；高端装备的规模和效率，目前是世界第一；芯片领域，45纳米制程已经完全自主可控，12纳米和14纳米以上制程，中国自给率达到75%；5G通讯，世界第一；海洋、航天工程能力，世界第一。

AI大模型的应用效率，世界第一；人形机器人的平衡与运动能力，排名世界第一，其出口量也是全球第一。

受国际地缘竞争影响，由于美国NASA推动的登月计划和马斯克加速推进太空算力布局，让中国在商业航天领域，同样会投入重要的资源。

在量子计算机方面，中国同时在三条技术路线上推进，分别是合肥的超导路线、北京的离子阱路线、上海的中性原子路线，以期突破物理量子比特超过2000，甚至6100，逻辑量子比特突破300-500，从而大规模地进行新材料和新药物的研发。

但我们还要看到一个现实：在2025年《财富》世界500强企业排行中，中国有130家企业上榜，其中相当比例的企业集中在金融、能源、金属产品等行业。

如果以市场化程度更高、科技创新为主的行业为参照，具备全球竞争力的500强企业大约在40-70家之间。

中国要在2035年成为经济、产业和科技的强国，那意味着世界500强里中国企业的数量或许要逼近200家。这中间巨大的“增量空间”，本质上就是硬科技创业者们应该定位的自我新坐标。

近年来的大国博弈中，供应链的韧性与自主性成为强国梦想最坚实的基础，尤其是国家安全性的硬核产业，更要实现全域自主可控。

也就意味着尽可能在关键环节上确保拥有不受制于人的自主与替代方案，比如航空航天、无人机、能源、通讯、半导体，以及机器人等。

② 从国家规划中找到自己的独特价值及未来机会

今年两会提出了“十五五”产业规划：六大新兴支柱产业，包括集成电路、航空航天、生物医药、低空经济、新型储能、智能机器人。

以此为基础，作为创业者，我们要做两方面的思考。

其一，如果我们企业是创新的一个单元，就需要对这几大领域进行审视。通过对全球及中国链主企业进行穿透式的分析，精准定位其结构性缺口与亟待补位都环节。有了这些思考与企业精准切入，才可能有爆发性的收入。

其二，既然“十五五”规划指明了未来五年的发展方向，那么未来的“十六五”规划又将在这些产业基础上衍生出哪些新的产业？比如现在的几大新兴支柱产业中，低空经济、智能机器人是过去没有的。

进一步看，智能机器人都深度发展，折射出中国制造业未来的一条重要路径——那就是“软硬结合、以硬为主”，这将成为中国未来新的产业灯塔和产业坐标，智能机器人就将借助中国的制造业优势，成为未来中国产业“从产品输出到产能输出”的一个重要方向。

2.科创生态的演变

① 改变产业浪潮的三股力量

在科技创新与产业融合的过程中，必然会出现改变时代产业浪潮的三股力量：

其一，先锋派，是新时代的“搅局开路者”。希望以第一性原理实现从“0-1”的创新，打破传统体系与供应链格局；

其二，务实派，是新时代创新落地与资源整合的“实际推动者”。依托高管创业，混合体制，善于从1-10跨越，在有限时间实现“有限目标”。

其三，基石派，是新技术规模化应用的国家支柱性产业“缔造者”。带有国家队天然的后发优势，善于从10-100的产业覆盖，巩固国民经济的技术底座。

② 科创演变的关键要素与基本逻辑

从2024年的下半年开始，国家逻辑前置了，资源快速聚焦头部，这就加速了创业项目内部要素的重塑。

创业项目要遵循两个逻辑：一是国家逻辑，关注支柱性产业、安全自主发展，解决“卡、替、硬”，具有战略前瞻布局意识，关注颠覆性技术的长远价值；二是市场逻辑，以企业化运作为主，以市场需求为导向，以效率、规模化增长、稀缺性为本。

在这样的逻辑背景下，我们一定要明白：创业是一个市场经济活动，而非单纯的技术活动。

在这场经济活动中，在不同阶段要有不同的要素组合。若只遵循国家逻辑，没有市场订单怎么办？若只有市场逻辑，没有跟上未来的发展趋势和国家产业逻辑，又该怎么办？

因此，一定要同时在这两个底层逻辑上理解整个产业链，先找到产业链链主企业，并找到自己在产业链中自己的价值。

③ 技术同源，产业间融合有望催生出“聚合智能体产业”

过去20年，“软硬结合、以硬为主”的中国制造业，建构了我们在世界的话语权，更推动了一次次新兴产业的跨越式发展。

未来十年，如果我们把新兴产业群理解为是一个具有认知，能够形成闭环，甚至能够不断自我进化的智能体的话，将会形成一个新旧融合的聚合智能体产业，而在这些通用技术产业的交叉融合中，新的千亿级、万亿级龙头链主企业将应运而生。

在这其中，具身智能具有最大的发展机会，它正将传统汽车、新能源汽车、电动自行车、数控机床、工业机器人这些看似分立的产业，在具身智能的催化下，融为一体——即“聚合智能体”。

3.智能机器人必然成为新兴支柱产业的核心逻辑

第一，全球面临劳动力系统性短缺。有报告显示，缺口大概在亿级规模，从技术研发人员、服务人员到各类创新配套岗位，都在缺人。

第二，技术正在快速收敛。大模型方向，行业普遍认为垂类应用会加速收敛；物理场景也在收敛——把应用场景确定、系统流程和核心智能模块定下来，产业化速度会大幅加快。

基于这个判断，有人认为未来十年，机器人进入家庭的渗透率有望达到10%；甚至有观点认为，如果家庭端渗透10%，工业端渗透率可能达到80%。

所以现在是全方位竞赛：模型在竞赛、产业布局在竞赛、市场信心也在竞赛。AI+传统机器人，尤其是加上数字员工相关方向，正在全面加速。

二、具身智能，重构社会

1.具身智能的概念与特点

在2022年之前，具身智能长期处于分散发展的阶段，所以我们以往对它的定义比较宏观。

机器人，是利用计算机围绕机械载体，实现编程、感知、决策和操作的工具或装备。而具身智能，本质上是一个物理载体，是智能从数字世界走向物理世界、实现进化的一种范式。

具身智能有三个核心特点：一是人机交互，能实现人与物理载体的有效联动；二是闭环操作控制，形成“感知-决策-操作-反馈”的完整闭环；三是持续进化，能够随着时间推移，通过不断采集数据，实现自身智能水平的迭代提升。

2.2026，是具身智能应用元年

根据高盛和摩根士丹利的分析，人形机器人未来的发展空间很大，至少类人形机器人是这样。

所谓类人形，就是具备双眼双臂、轮式移动，上身和人类相似的机器人。从应用场景看，这类机器人未来可以覆盖工业、商业和家庭等多个领域。

今年普遍认为是具身智能的应用元年，因为大家想通了一个问题，不一定要完全通用，不一定要完全建立世界模型，而是先进行“智能定界”。

智能定界包含两个含义：

一是界定应用场景的边界，从相对约束环境应用的“具身技能”出发，对技能进行收敛与归纳，再从具体任务、功能、载体、模型、数据等角度看待“具身智能”的研发。

二是从系统角度定义智能功能，针对客观环境的各个环节、流程、容错容忍度、成本维护等要素，设计或选择相应的智能功能以替代某些特定环节，从而实现产品与市场的价值匹配（PMF）。

从这两个角度来强化所谓的通用操作平台和相对垂类的应用模型。最终，通用模型会集中到三五家，而垂类专用模型可能有50家到60家，这大概是这个产业的终局状态。

3.智能体，加速社会重构

随着机器人产业的发展，工厂的数字化运营将成为必然，那么员工的角色需要被重新定义：

第一类是真实的人，他们可能拿着iPad，也可能携带某种智能眼镜，成为现场调度者；第二类是机器人，比如焊接机器人、3D打印机器人，承担相应的体力劳动；第三类是数字员工，负责实时抄报、监控、协调流程性工作。

过去我们想象的机器，就是要完全替代人类。那在未来，会不会有一种全新的生产管理模式出现呢？其实就是把这三类人或三类物种重新协调起来，明确什么时候需要人、什么时候需要机器、什么时候需要数字员工。

而OpenClaw这类智能体技术又会加快整个进程。一是人们可以通过自然语言来编程，不用再靠写代码，只要我说出来，它就能理解并进行调度；二是第三方技能包的调用，也会让这个进程加速迭代。

在这样加速发展的过程中，如果纯粹以数据效率为驱动，它将化为一匹不可抗拒的科技黑马——既在倒逼传统企业变革，推动创新企业诞生，也在重构整个社会。

而这个重构的过程，本质是通过两类“派遣”实现的：一类是蓝领劳务派遣，我们理解为就是机器人；另一类是白领派遣，也就是我们所说的数字员工。

在这种重构中，一个共识正在形成：只要是标准化、大规模的工作，人就应该尽可能少的投入，因为这类职业被替代的周期大概是24个月——也就是一轮劳动力成本的回收周期。

从这个迭代速度来看，像物流配送、环卫清洁、焊接装配、抛光打磨、农副产品或食品加工、传统驾驶、农业种植、建筑工程等领域，很容易被机器人覆盖；而难以被替代的，是类似幼儿教育、养老服务、水暖维修这类相对复杂、难以标准化的领域。

三、创业，不确定性的“九死一生”征途

1.创业的两个关键变量

① 价值要素，正在发生变迁

农业时代，价值附着于土地、农具、耕牛和劳动力上；到了工业时代，价值靠工厂、设备和劳动时间定义，再通过资本实现扩张；互联网时代，价值是靠创新体验、智能终端和流量来定义；而未来，价值将由算力、数据、机器人、数字员工，乃至Token的消耗量来定义。

现在全球都充满焦虑：过去值钱的土地、房产，其价值逻辑在变；过去奏效的——雇佣人力、按时间付薪、靠效率和规模创造价值的模式，也正在被打破。

如今，人越来越多地以“自我存在的价值”为导向。靠单纯的效率和规模，已经很难再创造新价值了。你想想，衣服、汽车、手表、相机……我们还缺什么新东西吗？

② 资本市场：价值兑现前置，产业泡沫伴生

很多创业者都希望通过融资快速发展，于是就出现了：事情还没真正发生，大家靠想象、期待和政策信号，就觉得它马上会实现。

另外，产业里还有一个规律：投资者都在期盼着找到黑马，守护白马。往往出现一种情况——十年甚至二十年的价值，可能在前两三年就被透支了七八成，后面很多年才慢慢兑现剩下的部分。

简单说，一家企业真实价值可能是100亿，前三年就实现了70亿的估值，后面七年再慢慢迭代耕耘通过后续增长填平估值。

这是一个很奇特的现象。这个现象说明了两点：一是当下社会本就会出现这种价值提前兑现、泡沫伴生的情况；二是对创业者而言，必须快速迭代，因为竞争极其激烈。

机器人领域的一些非理性投融资，也正由过高预期、价值透支和同质化竞争共同作用。

但我始终相信一句话：悲观者往往正确，乐观者才能前行。

结语：短期的痛苦与挑战，

更有利于成功

我觉得，成功往往倒推不出确定性的结论，但不成功反而都有共性的原因。

所以，我觉得有几件事是创业者要避免存在短板的：

第一，是要有强烈的激情，坚持不懈的韧性；

第二，要有敏锐的商业思维，要站在客户的角度迭代产品；

第三，在过程中不能教条，要与时俱进，辩证统一地拿捏资源、把握节奏。

在这个过程中，如果创业的方向既符合时代的需求，又能与自己的优势相契合，不管结果成功与否，其实都是特别值得的一个经历。

让所有人都认同很难，只要看准自己的方向，对社会有意义，就勇敢地走下去。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

主办方简介——

“中科创星 · 硬科技冠军企业创业营”，是国内首个专注于硬科技领域的创业训练营，致力于发掘与长期陪伴硬科技冠军企业，打造开放、深度的“顶级硬科技创业者圈层”。

冠军营从“好同学”“好课程”“好链接”作为切入点，遴选优质的早期科技企业创始人加入，打磨出硬科技特色的实战化、产业化原创课程体系，并提供资源链接与专家服务。赋能早期科技创业者系统提升商业认知，突破从科技到商业鸿沟中的关键障碍，成就硬科技冠军企业。

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文章原文

笔记侠

小马宋：创业10年，我从客户身上学到的6大经营真相

2026年4月25日 21:20

内容来源：小马宋2026年度演讲的内容分享。

分享嘉宾：小马宋,知名战略营销专家、小马宋战略营销咨询创始人。

高级笔记达人 | 李云

责编 | 柒排版 | 沐言

第 9575篇深度好文：15230 | 25分钟阅读

商业思维

笔记君说：

作为咨询专家，小马宋服务了得到、元气森林、南城香等知名品牌；参与策划“甲方闭嘴”“时间的朋友”跨年演讲等标志性活动。

而小马宋营销咨询创立至今，也已整整十年。

让小马宋最感慨的，不是服务了多少成功的客户，而是从客户那里学到了经营的真相。

以下是“小马宋2026年度演讲”的内容精编，让我们一起跟随小马宋回顾他所走过的十年，以及从客户身上学到的滴滴点点。

“小马宋”是我的第三次创业，前两次创业都没做出多大的规模，这次是我做得最久的一次，也是体量做得最大的一次。

第三次创业那年，我刚好40岁，一晃就走过了十年。

今天，我就把这十年里的故事，慢慢讲给大家听。

一、我的三次创业：

一个低风险偏好者的创业逻辑

我本人是个极度低风险偏好的人，对我来说，只有确定有99%的概率能活下来，我才会选择创业。因此，我的三次创业，全都是低风险启动。

在这次创业前，我在暴风影音做市场负责人，手里拿着暴风上市后价值2000万的股票，心里有底；

我的公众号当时已经有8.9万粉丝；更重要的是，创业之前，我们已经敲定了两个签约客户，一个是罗辑思维，一个是京东。

当时，我靠自媒体接私活的业余收入，已经超过了主业工资，完全有底气出来创业。

一家营销咨询公司，不需要重资产投入，无非就是租个办公室，有客户、有基本盘，几乎没有赔本的可能。

所以我也经常劝想创业的朋友：千万不要押上全部身家去创业，不然你很容易发现，过去凭运气赚的钱，最后会全凭本事赔光。

二、营销的本质：

为客户创造价值，降低客户成本

咨询行业其实是个很小众的领域，单讲小马宋十年的创业经历，对大部分人来说，其实没什么参考价值。那我们在十年创业、做咨询的过程中，获得的最有价值的经验到底是什么？

答案是：永远站在客户的立场、站在用户的视角去思考问题。

很多事情之所以会出问题，根源就是我们没有站在对方的视角想问题。

我们从实战中提炼了一套营销的价值成本理论：营销的本质，是为顾客创造越来越高的商品总价值，并不断降低顾客的购买总成本。

商家向顾客交付的品牌商品总价值越高，顾客购买的总成本越低，你的竞争优势就越强。要么你把价值做到无限高，比如英伟达；要么你把成本做到无限低，比如蜜雪冰城，你总得占一头。

买任何商品，本质上买的都是“性价比”：“性”就是你能提供的价值，“价”就是顾客要付出的成本。

然而，那些真正在市场里摸爬滚打、做出结果的企业，它们的经验，才真正对大家有价值。这就是我们为观众创造的核心价值。

价值提上去了，接下来就是降低成本。这里的成本，从来不止是顾客花的钱，还包括理解成本、行动成本、心理成本。

当年读MBA，我把迈克尔·波特、菲利普·科特勒的书都看遍了，考试都能过，但没有一句话是真正理解的，因为理论太抽象、太难懂了。

但如果我们通过故事、通过案例来讲，你的理解成本就会大幅降低，这就是降低顾客的理解成本。

选择在杭州办这场十周年品牌咨询案例大会，其核心原因就是降低顾客的行动成本。全国大部分地区高铁5小时以内都能到杭州，大家过来的成本最低，参与的意愿自然就更高。

想清楚了这一点，我最终决定：今天不讲小马宋自己的经验，只讲我和10个客户的故事。这些客户来自不同行业，他们的实战经历，或许能给大家带来真正的启发。

三、十年十客：

那些教会我经营的客户故事

1.2016年·得到：把客户当自己人，是最高级的经营

这个故事，要从2014年说起。那时候我公众号只有5万粉丝，而当时公众号圈的顶流，是罗振宇老师和他的罗辑思维。

我当时在暴风影音做市场负责人，特别想认识罗老师这位顶流，但作为一个没什么名气的“小卡拉米”，根本找不到接触的机会。

我从《像间谍一样思考》这本书找到了答案，书里提了一个社交接近模型，接近一个人只需三步：

第一，制造合理的初次见面理由，不能突兀出现；

第二，第一次见面就留下再次见面的理由，给对方愿意留下联系方式的动机；

第三，让关系自然延续，不突兀、不冷场，创造下次见面的必然性。

照着这个模型，我设计了和罗老师的接触过程。

机会出现在2014年中秋节，罗辑思维当年卖月饼，设了一个规则：买10盒月饼，就能获得“召唤”罗老师的机会。

当时暴风影音正好要给客户买中秋礼物，我直接拍板买了200盒，还在送客户之前，把每盒月饼里的节操券都留了下来，攒了200张。

后来罗辑思维发公众号说，超过10张节操券就能约见罗老师，客服问我有多少张，我说200张，直接就通过了审核，成了国庆节后面基罗老师的20个人之一。

但那场见面会，大部分人都没机会和罗老师建立长期联系。

大家无非两种诉求：

一种希望逻辑思维助推产品，这种诉求太突兀了，罗老师没有义务帮一个素昧平生的人；

另一种是纯粉丝表白，这种也很难达成深度交往。

我当时就在想，罗老师真正关注什么？我要给他留一个钩子。

罗辑思维靠卖书起家，当时卖得最好的一本书叫《战天京》，1000万粉丝卖了5万册，在当时已经是超级畅销书了。

轮到我自我介绍的时候，我跟罗老师说：“罗老师，我其实和你是同行，只是我粉丝少，只有5万，但我也卖书，我们5万粉丝，一本书卖了2万册。”

这话一说，罗老师当场就很吃惊，问我是怎么做到的。我顺势说：“要不咱们加个微信，我给您详细讲讲。”

那天全场，只有我一个人加到了罗老师的微信，也顺理成章地拿到了第二次见面的理由。

我当时说的那本书，叫《一本全是广告的书》，里面全是我翻译的甲壳虫经典广告，还有我帮10个客户创作的广告内容。每个客户付5万块钱，书还没写，我就已经收到了50万。

当时我就跟罗老师、脱不花聊，能不能一起把这件事做大。脱不花说，要做就一鸣惊人，过去都是客户说了算，这次我们让甲方闭嘴，钱交过来，创意我们来定。

这个活动，就是后来刷屏行业的“甲方闭嘴”。72个小时，我们卖了1500份报名名额，但凡大家叫得上名字的企业，几乎都来报名了，这也成了我们当年的经典战绩。

从那之后，我们和罗辑思维的联系就没断过。有一次他们要办演讲，找我帮忙创作系列海报，我找了插画师做完，脱不花问我收多少钱，我说都是自己人，不收钱。脱不花只说了四个字：有情后补。

这份友情，后来真的补上了。2015年底我决定创业，脱不花直接说：“你要创业，我们就做你的第一个客户，多少钱你随便开，我绝不还价。”

那一刻我真的特别感动。当你把客户当自己人，真心实意帮对方做事的时候，客户也一定会把你当自己人。

从2014年到2020年，我一直是得到的营销顾问，我们不仅做了合同里约定的所有服务，还做了大量合同外的事：

得到要找讲师，我把自己做在线教育积累的所有老师资源都推了过去；脱不花跟我坐同一个办公桌，公司大大小小的事，我们都会一起商量。

罗老师当时跟团队说：“我们家，内事不决问脱不花，外事不决问小马宋。”

到2020年，我主动向得到提出了解约。当时得到的体系已经非常完善了，我觉得我们能提供的价值已经很有限了。

和客户的交往，说到底，就是把对方当自己人，以心换心，仅此而已。

2.2017年·古茗：战略的本质，是定力和能力

第二年，我们遇到了另一个重要的客户，古茗奶茶。

① 赛道选择：找到自己的生态位

古茗创办于2010年，创始人王云安1988年出生，毕业当年就在浙江省台州市温岭县大溪镇开了第一家奶茶店。

为什么选在乡镇创业？王云安跟我说，2010年的时候，一点点、黑泷堂这些台湾奶茶品牌，已经在杭州等一线城市火得一塌糊涂，他根本没有竞争优势。

但他发现，县级城市和乡镇里，没有像样的奶茶店，大品牌不屑于下沉，当地只有夫妻老婆店，做的产品又难喝，他去了，就是降维打击。

这是古茗做的第一个，也是最正确的战略选择：避开强大的竞争对手，在容易生存的地方，让自己逐步强大。

我特别爱玩吃鸡游戏，但操作很烂，可我每次都能打进前十。秘诀就是，我永远不往最激烈的战场冲，只躲在草丛里，先活下来，再找机会。

做企业也是一样，找到属于自己的独特生态位，比盲目跟巨头硬碰硬重要得多。

非洲草原上，羚羊最大的敌人不是狮子、鬣狗，而是另一只羚羊。如果你是吃草的，别总想着跟羚羊抢草，去做一只长颈鹿，你能吃到羚羊永远吃不到的高处的树叶。

但为了这根长脖子，长颈鹿需要进化出一整套配套系统：

280的血压，是人类的两倍多；巨大的心脏，紧致的皮肤包裹血管防止爆裂；

低头喝水时，血管里的瓣膜会自动关闭，避免高血压导致晕倒。没有这套系统，你根本守不住自己的生态位。

古茗，就是奶茶行业里的那只长颈鹿。

直到今天，古茗已经有一万多家门店，市值600亿，却依然没进上海，北京。

山东以北基本没有布局，中国还有十几个省市没开分店。别人都急着出海，古茗连中国市场都没开完，却稳稳地成了行业里的头部。

很多人说，古茗的战略我们都懂，可就是学不会。不是懂了就能做到，是因为你没有古茗的战略定力，更没有它花十年磨出来的配套能力。

② 战略定力：一年，只做好一件事

古茗的战略定力，体现在哪里？

当同行都在靠招商加盟赚快钱、疯狂扩张的时候，古茗在严格控制开店范围、审核加盟资质、放慢开店速度。

有一年，同行都在喊着冲万店规模，古茗却决定放慢开店速度，因为他们判断，当时的组织能力，根本支撑不了过快的扩张。

他们有个理念，叫每年做好一件事。有一整年，全公司只干一件事：让每一家门店在上新品、做促销的时候，都能按要求拉上横幅。

听起来很简单，可管着几千家门店，让每家都执行到位，是一件极难的事。那一年，他们就死磕这一件事，彻底解决了门店执行的问题。

今年解决横幅的问题，明年解决督导的问题，后年解决培训的问题，再往后啃下供应链的硬骨头，一件事一件事地啃，才堆出了今天的壁垒。

③ 供应链，是古茗构建的护城河

而古茗的核心能力，就是它花十年建起来的供应链护城河。

古茗的核心产品是多肉葡萄、杨枝甘露这类鲜果茶，和蜜雪冰城的奶茶、冰激凌品类完全不同。鲜果茶的命门，就是水果的新鲜度和标准化。

当年，几乎所有鲜果茶品牌都是让加盟商在当地采购水果，品质、价格、新鲜度根本没法统一。而古茗在那时候就想清楚了：鲜果茶必须自建供应链，必须做冷链配送。

直到今天，古茗依然是国内唯一一个能做到全国隔日生鲜冷链配送的奶茶品牌。

它的配送半径严格控制在200公里以内，最早只在浙江、福建开店，在当地开了2000多家店，把供应链做透了，才慢慢向江西、湖南、重庆拓展。

这套供应链体系，保证了古茗每一杯饮品的出品标准化。

餐饮企业的成功，本质上是复杂经营组织模型的成功。

开一家网红店很容易，发1000篇小红书就能火，但想长久活下去，靠的是环环相扣的经营体系。战略从来不是纸上的理论，而是企业的能力和优势资源。

没有对应的资源和能力，再好的战略也落不了地，更形成不了壁垒。古茗的这套东西，你要一字不落全学会、全做到，才能成为下一个古茗，而这，真的太难了。

3.2018年·三胖蛋：营销的起点，是创造独特的产品价值

2018年，我们接到了一个新客户，三胖蛋瓜子，它是中国原味瓜子品类的第一名，价格比普通瓜子贵出好几倍，却依然有无数忠实用户。

① 营销，是围绕价值展开的经营活动

很多客户找我们，第一个期待就是：让小马宋帮我们想一句口号，做一个营销事件，一炮而红。

这其实是对营销最大的误解。这个世界上，没有几个品牌是靠一炮而红长久活下去的，绝大多数成功的品牌，靠的都是兢兢业业、勤勤恳恳地把产品做好，把价值做透。

营销到底是什么？营销是围绕价值展开的一系列经营活动，核心是三件事：创造价值、传播价值、传递价值。

创造价值，就是你做出一款别人学不会、复制不了的独特商品，这是营销的根基。

英伟达需要铺天盖地做营销吗？不需要，因为它的产品难以模仿、无法复制；

华为、大疆也是一样，独特的产品价值，就是最好的营销。如果你的产品没有独特价值，只靠传播洗脑，就算短期火了，也长久不了。

传递价值，就是你把价值传播出去之后，要有足够的渠道和网点，让消费者能买到你的产品。

可口可乐、农夫山泉、娃哈哈，能做到今天的规模，靠的是全国几百万个销售网点，这套渠道能力，才是它们真正的护城河。

② 创造独特、难以模仿的商品价值

而最理想的营销状态，永远是先创造出独特的、难以模仿的商品价值。在实体行业里，能做到这一点的企业少之又少，三胖蛋，就是其中一个。

很多人不知道，三胖蛋的母公司叫三瑞农科，是国内向日葵育种的龙头企业，率先研发出了SH363向日葵品种，这是最适合炒原味瓜子的品种，从育种源头，就建立了技术壁垒。

大家都知道，瓜子最怕的就是臭籽、坏籽。

普通瓜子，你吃十颗里总有一两颗坏的，而三胖蛋的瓜子，几乎吃不到坏籽。为了做到这一点，他们在全产业链上，做了无数创新。

比如筛选坏籽，风选能筛掉空壳，色选能筛掉外观异常的瓜子，可被虫子咬了一口、外壳完好的瓜子，这些方法都筛不出来。

三胖蛋就发明了铁砂筛选法：让瓜子过一遍铁砂，铁砂会钻进有破损的瓜子里，再过电磁铁，就能把这些坏籽精准吸出来，只留下完好的瓜子。

而导致瓜子霉变、产生哈喇味的核心原因，是收割和晾晒环节受潮。过去农户收向日葵，砍下来直接扔在地上，很容易沾露水、受潮霉变。

三胖蛋就发明了独特的插葵盘技术：把向日葵花盘切下来，再横切一刀，插在向日葵杆上晾晒，哪怕下雨、结露，也不会积水，从源头避免了霉变，保证了瓜子的品质。

还有，向日葵的轮作周期是3-5年，一块地种了一年向日葵，必须休耕3年才能再种，否则就会出现重茬问题，影响瓜子品质。

河套平原是国内最适合种植向日葵的产区，三胖蛋在这里深耕了十几年，把种植、采摘、筛选、炒制的全链条，都做到了极致。这就是为什么它能卖到50块钱一斤，依然有无数忠实用户。

② 电商，是高价高品质的战略机会

三胖蛋线上的复购率高达50%，这是极其难得的数据，电商绝对是它的黄金赛道，也是它的巨大的战略机会。但当时三胖蛋的核心渠道在线下，电商经营权在一个地方代理商手里，品牌方自己没做。

而高价高品质的产品，特别适合线上渠道。

线下大众超市里，100个进店的人，可能只有1个愿意花高价买高端瓜子，动销率极低；但线上可以精准筛选出爱吃瓜子、愿意为高品质付费的人群，完全没有这个问题。

我们当时给了两个核心建议：第一，立刻从代理商手里收回电商经营权；第二，搭建自己的电商团队。

线下渠道，我们也帮它做了精准调整。

大众超市动销差，那就主攻精品超市、夜店、茶楼、海底捞、米其林餐厅这些高端场景，这些场景的用户，对价格不敏感，更看重品质，和三胖蛋的产品定位完美契合，很快就打开了局面。

三胖蛋走的，是一条极品战略：做所有东西，都做到最好，让用户一吃就能感受到巨大的差异化。

营销从来不是给一款平庸的产品做包装、搞噱头，而是先把产品的独特价值做到极致，剩下的，只是水到渠成。

4.2019年·熊猫不走：好战略，必须匹配企业的核心能力

① 业务协同，多元化才能成功

熊猫不走的创始人，之前在广东惠州做了很多生意：开了100家便利店；是惠州排名第二的开锁品牌；还是惠州高端美甲店的第一名。

很多人会问，战略不是要专注吗？为什么他业务这么分散，却样样都能做到头部？

其实关键不在于你的业务是分散还是专注，而在于你有没有形成自己的竞争优势，有没有让业务之间形成协同。

熊猫不走的前身就形成了业务协同，便利店可以给美甲店、开锁店导流，所有业务都聚焦在惠州本地，形成了协同优势，自然能做好。

② 没有核心能力，就不会拥有战略能力

后来他突然跟我说，要做生日蛋糕。

我当时就问他：“做生日蛋糕的人这么多，你凭什么能比别人做得更好？如果你回答不了这个问题，就不该干这件事。”

陈春花老师在《经营的本质》里写过一句话：战略更重要的是行动，而不是思想。

不管企业有多么美好的梦想、多么远大的战略设想，如果不具备核心能力，就无法拥有战略能力。

不要以为企业有了战略规划，就有了战略能力。好的战略，一定是基于能力的。如果一个战略无法被执行，它就不是一个好战略。

在生日蛋糕这个赛道，当时行业里的内卷方向，无非两个：要么做得更好吃，要么做得更好看。

我问他，你能做得比好利来更好吃吗？他说可以，用更好的面粉、更好的奶油、更好的水果。

我说，好利来难道不知道吗？如果用好原料就能做得更好吃，那轮不到你来做。那做得更好看呢？你们团队的审美能力，根本拼不过那些深耕行业多年的品牌。

这两个方向，你都没有任何优势。

那怎么办？我们最终找到了他的核心优势：好玩。

我们发现，生日蛋糕从来不止是食品，更是过生日的道具。

按照消费者任务理论，用户买生日蛋糕，不是为了吃蛋糕，而是为了完成“过一个快乐的生日”这个任务。既然好吃、好看卷不过，那我们就把蛋糕做得更好玩。

最终，我们给熊猫不走设计了核心模式：熊猫人送货上门，给客户唱歌、跳舞、变魔术，把送蛋糕变成生日里的一个惊喜环节。

这个模式，完美匹配了熊猫不走的核心能力——极强的地推和线下执行能力。

当年熊猫不走在惠州做推广，靠发朋友圈送熊猫公仔、送蛋糕，做到了7毛钱一个精准粉丝，一个月就能在一个新城市积累30万粉丝，快速起量。这套地推能力，是绝大多数同行学不来的。

当时我们给它规划的战略，是深耕中小城市。原因很简单：

第一；中小城市的用户对熊猫人送货这种形式，新鲜感更强，大城市的用户见多识广，反而不容易被打动；

第二，大城市有个致命问题——堵车。生日蛋糕的表演服务，对准时性要求极高，堵车会直接导致服务体验崩塌，而中小城市几乎不堵车，人力成本也更低，完美适配这套模式。

③ 战略失败，90%是战略执行的偏离

但很可惜，创始人最终还是没能忍住，冲进了北京、上海、杭州、成都这些一线城市，再加上后来疫情爆发，他对疫情持续时间出现了严重误判，依然逆势扩张，最终导致现金流断裂，公司破产了。

在它倒下的前一个月，单店依然是盈利的，但企业经营就是这样，很多时候账面上看着赚钱，却会因为现金流断裂而死掉。

很多人问我，熊猫不走最终失败了，你还会讲这个案例吗？

我会。因为所有企业最终都会走向失败，失败是常态，成功才是偶然。

我从来不觉得我们当年给它做的战略是错的，它的失败，是战略执行的偏离，和外部环境的突发变化导致的。

5.2020年·元气森林：好口号，不是想出来的，是调研出来的

2020年，疫情来了。但也是这一年，我们迎来了公司史上最出名的一个客户——元气森林。

创始人唐彬森，也是我的北航校友。

当时他跟我说，2019年元气森林做了9个亿，2020年目标是翻一番，必须要投广告了，之前从来没投过。他对我的要求很简单：帮我们想一句广告语，解决投广告的核心问题。

最终，我们给元气森林创作的这句广告语，大家都耳熟能详：零糖、零脂、零卡。

① 广告口号，已在黯然失效

我过去一直有个观点：广告口号越来越不重要了。因为广告口号是轴心媒体时代的产物。

为什么会这样？

第一，轴心媒体时代消失了

过去你在央视投一条广告，全国人民都能看到；今天媒体极度碎片化，再也没有这样的传播环境了。

第二，传播介质变了

过去是口口相传，所以口号必须简单、口语化、朗朗上口，才容易被传播；

今天我们的传播几乎都发生在手机上，你不需要靠嘴说，直接转发图文、短视频就可以了，记忆的门槛大幅降低，记不住没关系，问一下AI就全知道了。

第三，传播和购买不再分离

过去你在电视上看到广告，一个月后去超市才会买，必须靠口号让你记住品牌；今天李佳琦在直播间做广告，你当场就下单了，传播和购买合二为一，根本不需要你提前记住口号。

那为什么这句口号对元气森林依然有效？因为元气森林所在的品类，依然适合投广告：高频消费、受众足够宽泛、尝试成本极低，广告的投资回报率足够高。

② 好口号，是调研出来的

这句口号，不是我们坐在电脑前拍脑袋想出来的，是用腿跑、用手调研出来的。

当时我们调研了500个买过元气森林、且有复购行为的用户，只问了两个问题：其一，你当初为什么第一次下单买元气森林？其二，你为什么会再次复购？

500个人里，有450个人对第一个问题的答案是：因为瓶子上写着0糖、0脂肪、0卡路里，想试试。而第二个问题的答案，高度统一：因为它无糖还好喝。

基于这个调研结果，我们写了两句口号：一句是“零糖、零脂、零卡，就喝元气森林气泡水”，另一句是“真无糖，真好喝”。

后来客户把这两句口号放到电商页面、广告素材里做AB测试，各10万点击量，最终结果显示，“零糖、零脂、零卡”的转化率，更胜一筹。

这句口号就这么定下来了。

过去评判一句口号好不好，全看写得够不够文艺、够不够有文采。但做了十几年实战我才明白，口号的核心从来不是“好不好”，而是“有没有用”。

如果你的传播对象是文艺青年，写一句文艺的口号没问题；但如果你的受众是全国十几亿普通消费者，那一句能说清产品核心价值、能直接拉动转化的口号，才是好口号。

6.2021年·逮虾记：产品创新，是打破增长瓶颈的核心

2021年，我们遇到了逮虾记。其实最开始，我们直接拒绝了这个客户。

逮虾记是锅圈旗下的企业，当时已经是国内虾滑B端供应链的第一名，给巴奴、大龙燚等头部火锅品牌供应虾滑，短短几年就做到了行业头部。

① 当产品对顾客没有价值时，任何推广都会加速其死亡

它找到我们，是想做C端虾滑产品。我跟创始人翟总聊了两个小时，直接劝他：别做了，没戏。

为什么我们会给出这样的判断？核心有三个问题：

第一，产品和场景严重绑定

虾滑这个品类，和火锅场景深度绑定，绝大多数人，只有计划吃火锅的时候，才会买虾滑，顺便再买牛肉片、羊肉片、毛肚这些配菜，几乎不会有人单独买虾滑回家吃。

第二，渠道不匹配

C端渠道的核心是线下商超，你很难在短时间内铺进全国的商超渠道，单靠线上，根本撑不起一个虾滑品牌的体量。

第三，组织能力不匹配

过去做B端供应链，靠的是销售团队一对一商务对接，而做C端产品，需要的是电商运营、品牌营销、渠道拓展的能力，团队完全没有相关积累，很难做成。

我一直说，产品是营销的起点和基础。当产品对顾客没有价值的时候，任何推广，都是在加速它的死亡。

② 战略转型之一：重构产品和场景

但翟总特别诚恳，说一定要做，也一定要请我们来做。

我跟他提前说好：我不一定能帮你做成，这笔钱就算打水漂，你也能接受，我们再合作。

合作之后，我们做的第一件事，就是帮它重构产品和场景，提出了核心战略：从火锅场景，向家庭餐桌场景转型。

家庭日常吃饭，不会煮火锅，但会煎个虾排、做个早餐，这是高频、日常的场景。基于这个战略，我们创造了“95纯虾排”这个产品概念，逮虾记也成了国内第一个推出虾排产品的企业。

这款产品上市8个月，就做到了一个亿的销售额，而且是盈利的，非常难得。

③ 战略转型之二：重构品牌视觉资产

逮虾记原来的LOGO，是一只虾，看起来没什么问题，但问题是，国内10个做虾滑的品牌，有9个的LOGO里都画着虾，放在一起，消费者根本分不清谁是谁。

既然品牌名叫“逮虾记”，名字里就自带品类属性，消费者一看就知道是做虾产品的，那我们干脆把“逮虾记”三个字放大，做成了专属LOGO，在货架上一眼就能和其他品牌区分开。

我们还帮逮虾记设计了IP形象“华仔”，原型是中国传统年画上抱着鱼的福娃娃，我们把鱼换成了虾，后来大家觉得它特别像哪吒，我们干脆给它加了三头六臂的设计，意外蹭到了一波流量。

从虾滑到虾排，只是产品创新的第一步。后来我们又一起尝试了虾面、虾肠，还有鱼滑、墨鱼滑、猪肉滑等产品，2025年的爆款虾滑肠粉，也是产品创新的结果。

逮虾记的增长，本质上就是靠持续的产品创新，一步步从火锅场景，走进了中国家庭的日常餐桌。

7.2022年·仲景香菇酱：咨询最有价值的，是帮客户找到问题的本质

前面讲的都是成功的案例，我想跟大家讲一个我们不太成功的咨询案例——仲景香菇酱。

生产它的仲景制药，是一家非常优秀、非常成功的上市公司，只不过这次咨询没达到相应的效果。

它的发展史，就是一部创新史：

它第一个用超临界二氧化碳萃取技术萃取花椒油，是国内调味品行业的供应链龙头；

它率先发明了香菇酱，依托河南西峡县这个中国香菇地理标志产区，把香菇酱做成了一个大品类。

当年香菇酱刚做出来的时候，也面临卖不动的困境，仲景创造了“豆皮卷香菇酱”的吃法，快速打开了市场；

在流通渠道货架展示差的情况下，它自己做了专属陈列架，铺满了全国的菜市场、夫妻店；

甚至让员工的白色私家车贴上品牌广告，一个月补300块油费，让西峡县到处都是仲景香菇酱的移动广告。

就是这样一家擅长创新的企业，却遇到了增长瓶颈：香菇酱业务常年维持在10亿左右的营收，始终冲不上去，而老干妈一年能做到50多亿。

客户找到我们，觉得是自己的包装、口号不行，想让我们做新的包装、新的口号。

营销咨询最有价值的贡献，是帮客户找到问题的本质。如果客户的核心问题不是广告、不是包装，那你就算把包装做得再好看，也解决不了根本问题。

毛主席说过，做事情要抓住主要矛盾。我们通过大量调研，发现仲景香菇酱的核心问题，根本不是包装和口号，而是价格带和品类本质的错配。

酱菜类产品的本质是什么？是低成本的下饭菜。这是这个品类最大的基本盘。

我自己有过深刻的体会：上大学的时候，家里条件很困难，一瓶老干妈，两个馒头，就是一顿饭，一瓶老干妈能吃一个星期。它是极致省钱的选择。

我们调研也发现，酱菜、榨菜这类产品，卖得最好的渠道，就是工厂和学校附近，核心消费群体，是对价格高度敏感的人群。

而仲景香菇酱，过去的宣传口号是“香菇有营养，炒菜拌饭香”，主打营养和美味，但它的价格，比老干妈高出一大截：老干妈一瓶9块多，仲景香菇酱一瓶要13-15块，跨过了一个关键的价格带。

酱菜这个品类很特殊：人穷的时候，会高频消费酱菜，因为它下饭、省钱；

但人有钱了，不会去消费更贵的酱菜，而是会直接加个菜。这就是为什么，这些年无数品牌做高端牛肉酱，都没能做起来的核心原因。

仲景香菇酱的核心矛盾，在这里形成了一个完美的闭环：

主打营养，就要用高品质的香菇，成本就高；成本高，定价就下不来；

定价下不来，就触达不了酱菜品类最大的基本盘用户；

触达不了核心用户，体量自然就上不去。

我们当时给出的核心建议是：

要么接受高端佐餐酱的品类规模，深耕高净值用户，不执着于冲体量；

要么优化产品配方，用合理的搭配降低成本，把价格打到主流价格带，去抢酱菜品类的基本盘。

比如其他大品牌做香菇酱，会加入黄豆等配料，既不影响口感，又能降低成本，这完全是可行的。

但很可惜，这个我们认为最核心的建议，最终没有被客户重点采纳。客户只接受了我们对LOGO、包装的优化方案，核心的战略调整没有落地，所以这次咨询服务，我们认为是不成功的。

把这个案例讲出来，也是想跟大家说：咨询公司不是神，不可能保证每个项目都能获得世俗意义上的成功。

甚至在行业里，能有50%的项目拿到结果，就已经是顶尖水平了，绝大多数时候，可能只有10%的项目，能成为大家口中的成功案例。

而咨询的价值，从来不是帮客户画一张好看的图、写一句好听的口号，而是帮客户拨开迷雾，找到问题的本质。至于最终的结果，永远是客户和咨询公司，双向奔赴、共同落地的结果。

8.2023年·南城香：没有永恒的定位，只有对需求的持续满足

2023年，我们服务了餐饮行业的标杆企业——南城香。

南城香最厉害的地方，不是它赚了多少钱，而是它面对市场变化，能快速调整、快速适应的能力。

2025年，在整个餐饮行业都异常艰难的情况下，南城香的净利润增长了101%。更难得的是，这个增长，不是靠开店实现的，它的门店数量几乎没有增加，靠的是单店盈利能力的翻倍提升。

① 卓越经营的两种模型

过去我们总结过，企业实现卓越经营，只有两种模型，这来自迈克尔·波特的经典论文《战略是什么》：

第一种，是提升经营效率

你做的事和同行都一样，但你在供应链、研发、运营、推广的每一个环节，效率都比别人高，成本比别人低，品质比别人好，你就能赢。典型的企业，比如丰田、萨莉亚、米村拌饭。

第二种，是建立战略壁垒

你用一组独特的经营活动，做和同行完全不一样的事，形成环环相扣、相辅相成的战略闭环，所有的资源、能力、经营动作，都围绕你的战略定位展开，最终形成别人抄不走的壁垒。

南城香，就是第二种战略的典型代表。

② 全面拆解：南城香的战略定位

它过去的战略定位，叫“北京城区的全时段社区餐饮”。这句话不是用来给消费者看的广告语，而是用来指导公司所有经营动作的核心纲领。

我们拆解一下这个定位，就知道它的战略闭环有多厉害：

北京城区：南城香只在北京五环以内开店，极致聚焦。

好处有两个：

第一，只针对北京人的口味做菜品研发，比全国性的快餐品牌，更贴合本地用户的需求；

第二，门店密度足够高，中央厨房的产品，8小时之内就能送到所有门店，哪怕不是门店现包，也能保证极致的新鲜度和口感，配送效率、供应链效率拉满。

全时段：早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵，全时段覆盖。

要知道，门店的租金是24小时、365天付的，但绝大多数餐饮门店，经营时段非常有限。

写字楼店，只有午餐一顿生意，一年120天节假日，几乎没生意；

商场店，做不了早餐和夜宵，周末忙不过来，工作日冷冷清清。

而社区店，全时段都有客流，早餐卖馄饨油条，午餐卖盖饭，晚上卖烤串，把租金的价值利用到了极致，单店日均营业额能做到3.5万，远超同行。

社区餐饮：所有门店都扎根社区，做周边居民的复购生意。

为了匹配这个定位，它设计了一整套配套的经营制度：

为了拿到优质的社区点位，愿意付给中介两倍的佣金；为了让员工能身兼数职，既会炸油条、煮馄饨，又会收银、做奶茶，设计了计件工资制度，多劳多得。

它所有的经营动作，都围绕这个战略定位展开，环环相扣，形成了牢不可破的壁垒。

老乡鸡、其他全国性快餐品牌进北京，根本打不过南城香，因为在北京这个市场，南城香已经把这套体系做到了极致。

③ 没有永恒不变的定位，不变的是对用户需求的满足

很多人以为，战略定位定下来，就永远不能变了。但南城香用实际行动告诉我们：没有永恒不变的定位，唯一不变的，是对用户需求的满足，和对市场环境的适应。

南城香的创始人王总曾经说过，南城香绝对不会做自选菜，觉得没前途。但去年，南城香不仅推出了自选现炒菜，还开出了第四代门店，试营业期间，营业额比过去增长了30%，门店重新排起了长队。

还有人说，南城香就该守着北京，不该出去。

但现在，南城香已经进了上海，而且在上海实现了盈利。北京200家店，顶得上别人1000家店的营收，那在上海再复制一个北京，不就等于有了2000家店的规模吗？

南城香的发展史，就是一部不断调整、不断适应的历史。

它最早是做电炉烤串的，当年北京允许外摆，100平米的店能外摆成300平米，一夏天就能赚一年的钱。

后来北京禁止外摆，原来的模式走不通了，它立刻转型，才有了后来的“饭香、串香、馄饨香”，覆盖全时段的产品模型；

再后来，又做了早餐自选、午餐自选、晚上小火锅的店型；到今天，又推出了自选现炒模式。

生物进化史上，当陆地被海水淹没，只有学会游泳的动物，才能繁衍下去。做企业也是一样，环境变了，用户需求变了，你不改变，就只能被淘汰。

所谓的定位，从来不是束缚企业的枷锁，只有持续满足用户需求，企业才能长久活下去。

9.2024年·东营洗车店：把一件事做到极致，就是最深的护城河

2024年，我想跟大家讲一个和咨询几乎没什么关系的故事，但这是一个把一个行业做到极致的故事，非常精彩。

故事的主角，是山东东营一个洗车店的老板，他找我做了一次轻咨询，付了3万块钱，跟我聊了两个小时，我几乎一句话没说，全程听他讲自己的故事，听完之后，我受益匪浅。

山东东营，是胜利油田的所在地，一个只有几十万人口的小城市。

当地普通洗车店，洗一辆车定价25-30块钱，这位崔总算了一笔账，发现当地洗车店的老板，几乎没人算得清，洗一辆车的真实成本是多少,他算出来了，洗一辆车，成本是21块钱。

我们来拆解一下这个成本：

传统洗车都是双工位，车开进去冲一遍，再挪到另一个工位擦干、吸尘，洗一辆车，平均要25分钟，还要算上挪车、结账、等待的时间。

一个洗车店，一天最多洗30辆车，一个月能营业的时间只有20天（阴雨天不洗车、周一大家很少洗车），一个月也就洗600辆。

成本主要来自三块：

人工：东营一个洗车工，基本工资1800，洗一辆车提成1块钱，三个人配合洗一辆车，平摊下来，单辆车人工成本12块钱；

房租：双工位的门店租金，平摊到每辆车上，大概1块钱；

水电、耗材、设备折旧：平摊下来，每辆车8块钱。

加起来，正好21块钱。

崔总当时接手了弟弟的两家修车厂，他发现，修车厂的客户，复购率极低，车不会天天坏，换个雨刮器、做个保养，一年也就来几次。

但洗车是高频需求，如果能让客户洗车必来你这里，就能给修车、保养业务导流，这才是真正的生意机会。

他当时定了一个疯狂的方案：9块9洗车。所有人都觉得他疯了，成本都要21块，9块9洗一辆，亏得底朝天。但他说，我算过，能做到。

他做了几个关键的改变，把洗车的成本直接打了下来，把效率拉到了极致：

双工位改单工位：车开进一个工位，洗完、擦干、吸尘，直接开走，省去了挪车的时间，也缩小了门店面积，降低了房租成本；

三个人变两个人：两个人边洗边擦，同步作业，省去了第三个人的人工成本；

先涨工资，后提效率：过去洗车工一个月赚3000块，他直接开到8000，要求只有一个：两个人洗一辆车，从25分钟压缩到8分钟。员工愿意干，最终不仅做到了8分钟，最快6分钟就能洗完一辆车；

设备升级，优化流程：换成扇面高压洗车机，冲洗效率大幅提升；优化洗车流程，先打泡沫，再冲洗，同步开始擦车，把每一秒都利用到极致。

效率提上来了，单店一天能洗80辆车，是过去的两倍还多。房租、设备折旧、毛巾耗材这些固定成本，平摊到80辆车上，单辆车的固定成本直接降了一大半。最终，他真的把洗一辆车的成本，降到了9块9以内。

9块9洗车，瞬间引爆了东营市场，门店天天排队，积累了大量的忠实客户。

但这只是第一步。他把洗车这个流量入口做到极致之后，又做了一系列的配套动作，把流量的价值彻底榨干：

雨天不能洗车身，就推出半价内饰清洁、打蜡服务，把雨天的闲时产能全部利用起来；

靠高频洗车和客户建立信任，导流到超市、修车、保养、保险业务，这些高毛利业务，才是真正的盈利点。

他没做什么惊天动地的创新，只是把洗车这件小事，拆解到了极致，把每一个环节的效率都做到了极致，最终在一个小城市里，建起了自己的护城河。

这个故事给我的触动特别大。我们总以为，战略、营销，是多么高大上的东西，可真正的经营智慧，永远藏在市场一线，藏在那些把一件小事做到极致的人身上。

10.2025年·新的故事：经营企业，先要经营好自己的人生

到了2025年，我和客户之间，有了新的故事。

这个故事，和品牌、营销、战略都没关系，只和人有关。

我一直在想，咨询公司和客户的合作结束了，还能不能给客户提供额外的价值？哪怕是正在服务的客户，除了品牌咨询，我们还能为他们做些什么？

后来我发现，企业家是健康问题的高发群体。压力大、熬夜多、应酬多、作息不规律、情绪波动大，全是高危致病因素。

于是我建了一个“超长待机健康群”，只对我们的客户开放，找了两位专业的营养师，在群里给大家分享健康知识、解答问题。群建起来之后我才发现，原来大家的健康问题，比我想象的严重得多。

这几年，我越来越明显地感觉到，猝死的人越来越多，很多还是比我年轻的企业家、名人。我自己也系统学过很多专业的医学健康课，从心血管、三高，到减肥、骨关节，都系统学习过。

今天也借这个机会，给大家普及两个关键的健康指标，尤其是关注心血管健康的朋友，一定要记住：

第一个是低密度脂蛋白胆固醇，也就是我们常说的“坏胆固醇”。

很多年轻人体检，这个指标三点几，医生说没事，但其实，血管的损伤是常年累月积累的，这个指标超标，一定要重视；

第二个是同型半胱氨酸。

这个指标超标，会像刀子一样划伤你的血管内壁，低密度胆固醇就会趁机附着在血管壁上，慢慢形成斑块，最终导致动脉粥样硬化。

如果再有高血压、剧烈运动，斑块破裂形成血栓，堵在脑部就是脑梗，堵在心脏就是心梗。

这些问题，都不是一夜之间出现的，是常年的肥胖、焦虑、熬夜、饮食不规律，一点点积累出来的。

大家每年体检，一定要重点关注这两个指标，如果超标，一定要去查颈动脉彩超，看看有没有斑块形成，早发现、早干预，永远比事后补救重要。

我们常说，对外，我们公司的原则是“不比稿、不夸大、不骗人”；对内，我们的原则是“不硬撑、不执着、不压榨”。

不硬撑，就是不要带病工作，不要拿命换钱；不执着，就是不执着于一定要把公司做多大，健康、开心比规模重要；不压榨，就是不压榨员工，不欺负身边的人。

我们创办一家公司，最初的目的是什么？无非是想多赚点钱，让自己和家人过得好一点。可为什么到最后，我们要用自己的健康，去换那些根本用不上的钱呢？

我们终其一生追求的，从来不是多大的企业、多高的市值，而是家庭和睦、生活幸福、身体健康、精神富足。

四、终章：

十年创业，最终的答案

十年创业，我从一个营销顾问，变成了一个创业者；从只懂写文案、做创意，到慢慢懂得了什么是经营、什么是战略、什么是企业的本质。

这十年，我最大的收获，不是公司做了多大，服务了多少知名客户，而是从这些客户身上，学到了真正的经营智慧。

古茗告诉我，战略的本质，是定力和能力，要沉下心来，一件事一件事地啃，建起自己的护城河；

三胖蛋告诉我，产品是营销的根基，先创造独特的价值，再谈传播和推广；

熊猫不走告诉我，好的战略，一定要匹配自己的核心能力，否则再好的蓝图，也只是空中楼阁；

元气森林告诉我，永远要从用户那里找答案，而不是坐在办公室里拍脑袋；

南城香告诉我，没有永恒不变的定位，只有对用户需求的持续满足，和对环境的快速适应；

东营洗车店的崔总告诉我，把一件小事做到极致，就是最深的护城河；

而我的那些客户朋友们，用他们的亲身经历告诉我：经营企业，先要经营好自己的人生，健康，才是我们所有人最底层的护城河。

十年过去了，我50岁了。我从来没想过要做一家多么伟大、多么领先的企业，我只希望，我们能做一家幸福感更强的企业，能给客户创造真正的价值，能让团队的每一个人，都过得开心、踏实、健康。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

主办方简介——

小马宋战略营销咨询公司，服务过的品牌：元气森林，瑞幸，得到，云耕物作，Babycare，半天妖，爸爸糖，南城香，云海肴，古茗，熊猫不走，隅田川咖啡，食族人，甜啦啦，遇见小面，一只酸奶牛，苏阁鲜茶等。

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文章原文

笔记侠

黄仁勋：GPT-5.5，全员用！

2026年4月24日 19:25

内容来源：笔记侠（Notesman）。

责编 | 贾宁排版 | 沐言

第 9572 篇深度好文：2943 字 | 11分钟阅读

商业趋势

笔记君说：

山姆·奥尔特曼，放大招了。

周五凌晨，OpenAI 正式发布了最新一代大模型 GPT-5.5。

一位参与内测的英伟达工程师说：“失去GPT-5.5，就像被截肢。”

同一天，山姆·奥尔特曼在社交平台上晒出黄仁勋发给他的邮件，附了一封英伟达内部全员信。

黄仁勋要求英伟达全体员工使用AI智能体，法务、HR、财务无一例外。这是命令，不是建议。

这篇文章会告诉你，黄仁勋在邮件里讲的，跟你有关的3件事：

AI是器官，不是拐杖；法务和财务比你想象中更能用AI，也更需要AI；全员拥抱AI，应该是要求，而不是建议。

希望今天的内容，对你有所启发。

一、GPT-5.5，

从“回答问题”到“完成工作”

有一次，AI写作平台Every创始人Dan Shipper做了一个实验。

他的App上线后出了一个顽固bug，请了一位顶尖工程师来重构。

工程师花了好几天，最终给出了一个解决方案。

然后把那段有bug的代码丢给模型，看它能不能独立做出和那位工程师一样的决策。

GPT-5.4做不到，GPT-5.5做到了。

Shipper说，这是他第一次在一个编程模型身上感受到真正的概念清晰度。

不是接话，是理解了问题之后自己想明白如何解决。

MagicPath CEO Pietro Schirano也有类似经历。

有一天，他用GPT-5.5将一个包含数百个前端改动和重构变更的分支与主分支完成合并。

20分钟，一次性解决，几乎没有返工。

他说：“我真的感觉自己在和一个更高的智慧共事。”关键不是它一次就全对，而是它更容易走在正确的轨道上，中途不用频繁拉回方向。

这些案例背后，藏着一个本质变化。

OpenAI发布GPT-5.5时，官方定位只有一句话：“一种面向实际工作和智能体的新型智能。”

这句话的重点不是智能，是工作。

过去两年，大模型的升级路径很清晰：更强的推理、更长的上下文、更高的准确率。

GPT-5.5还在做这些事，但重点变了。

OpenAI强调的是：模型更早理解任务、更少依赖提示、更会使用工具，并且能够持续推进直到完成。

GPT-5.5的目标不再是答对，而是做完。

从回答问题到完成工作，差了两个字，差了一个时代。

讨论的焦点也在变。从答得准不准，变成要改几次、能不能一次跑通。

当然，这个过程还远没有到可以完全放手的程度，多个第三方评测都提到了GPT-5.5对任务边界的依赖更强。

需求描述不清，它不会主动帮你补全，而是按现有信息执行。

但这恰恰说明，它正在变得更像一个真实世界里的协作者。

二、黄仁勋为什么发全员邮件？

GPT-5.5发布的当天，山姆·奥尔特曼把黄仁勋写给他的邮件晒到了社交平台上。

邮件里附了一封英伟达内部全员信，核心信息很简单：黄仁勋要求英伟达全体员工使用Codex（OpenAI推出的AI编程助理，下同）。

涵盖工程、产品、法务、市场营销、财务、销售、人力资源、运营和开发者项目，所有部门，无一例外。

邮件原文翻译过来，核心就一句：

“Codex不仅适用于软件团队，每个人都应该使用Codex代理。它们是我们的队友，是让我们超越以往的超能力。更好，更智能，更快。”

黄仁勋还透露，英伟达和OpenAI已经合作搭建了Codex实验室，专门帮助员工上手。未来几周还会举办系列线上研讨会。

邮件最后一句：“让我们一起迈向光速时代。欢迎来到人工智能时代。”

作为CEO，黄仁勋发全员邮件要求用最新的AI工具，这是推广，更是动员令。

很多人会问：法务审查合同、HR处理招聘，跟写代码有什么关系？

关系大了。

黄仁勋敢让法务和HR也用，是因为GPT-5.5本质已是干活工具，而非编程工具。

它的核心能力是自主完成多步骤复杂任务。

你给它一个模糊指令，它自己规划步骤、调用工具、检查结果、持续推进，直到任务完成。这个过程不需要你一步步教。

它能在电脑上识别屏幕内容、点击按钮、填写表单、跨工具流转信息。

这些操作，法务审查合同要做，HR筛选简历要做，财务对账也要做。

OpenAI内部数据印证了这个判断：

超过85%的员工每周跨部门使用Codex；

公关部门用GPT-5.5分析六个月演讲邀约数据，搭建评分框架；

财务部门审查了24771份K-1税表，共71637页，比去年提前两周完成；市场团队每周省5到10个小时。

黄仁勋在4月18日的一次演讲已经埋了伏笔。他说：

“AI是力量倍增器，而非替代工具。决定职业命运的关键在于你愿不愿意用它，而非AI本身。”

6天后，他用全员邮件把这话说到了行动上。

黄仁勋的逻辑很清楚：用AI是你的机会，不用AI是你的损失。但如果你在英伟达，连选的机会都不给你。

英伟达的角色也值得注意。这次GPT-5.5发布，英伟达不只是客户，是联合设计者。

GPT-5.5和英伟达GB200、GB300 NVL72系统是联合设计的。

你看，从训练到部署，模型和硬件从诞生开始就双向奔赴。英伟达出硬件，OpenAI出模型，全员使用。

这是供应商关系，更是战略同盟。

三、黄仁勋这封邮件里，

藏着跟你有关的3句话

黄仁勋这封邮件，其实只说了三件事。

1.AI是器官，不是拐杖

那位英伟达工程师说“失去GPT-5.5就像被截肢”，这不算夸张。

拐杖是你用着顺手、不用也能走。器官是拔掉就停、装回去才能活。

你的公司里，有没有员工说过这句话？

如果没有，说明你的公司还是对AI试试看，不是离不开。

区别在哪里？

区别在于，你的员工用AI的时候，是把它当秘书，还是当同事？

当同事，才会离不开。这是你公司成为“AI原生组织”的第一步。

2.法务和财务比你想象中更能用AI，也更需要AI

黄仁勋把法务和HR列进了全员邮件，是因为GPT-5.5的能力已经覆盖了非编程岗位。

法务审查合同，本质是多步骤的信息处理；财务对账，本质是跨表格的规则执行；HR筛选简历，本质是条件匹配和批量操作。

这些都是AI最擅长做的事，英伟达已经替你验证过了。

3.黄仁勋要求，而不是建议

这个信号你一定要要读懂。

企业里，什么事情会变成要求？不是做了更好，是不做会输。

黄仁勋用全员邮件的形式说所有人必须用，不是在推动一项福利，是在宣布一项纪律。

AI使用能力从这一刻起，是英伟达员工的基本要求，不是加分项。

你的公司呢？是还在建议大家有空学一学，还是已经定好了谁必须用、怎么用、用到什么程度？

请务必认真想想。

结语

1990年代，微软强制全公司用Office（微软的办公软件套件）。

2010年代，谷歌强制全公司用Google Docs(谷歌公司推出的一款基于网页的在线文档编辑工具)。

2026年，黄仁勋要求英伟达全员用Codex。

每一次强制全公司使用背后，都是一次工作方式的根本转变。

英伟达这是在宣布：AI时代不是未来，是现在。

欢迎来到人工智能时代。

问题是，你和团队准备好了吗？

我们正身处AI狂飙、全球格局重构的大变革时代，但绝大多数人的认知框架、组织形态、行动逻辑，还牢牢锁死在前全球化、前AI时代的旧范式里。

旧的创业法则撑不起新的时代，过时的认知系统换不来未来的增长。

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文章原文

笔记侠

应对“有毒之人”，我们并非束手无策

2026年4月24日 19:25

内容来源 | 本文摘编自中信出版集团书籍

《有毒的人：识别并应对你身边的暗黑人格者》

[加]利安娜·坦恩·布林克著

责编 | 柒排版 | 拾零

第 9573 篇深度好文：5684 字 | 15 分钟阅读

职场中，或许这样的情况并不少见。

因为种种原因，你几乎不可能冒任何风险丢掉这份稳定薪水的工作，于是你选择坚持下来以“能者多劳”的策略去不断改善上下级的关系：付出更多努力、投入更多心力、拿出更多耐心。

如果能够顺从甚至超额完成领导交代的各种无理要求，也许他会开始重视自己，态度也会变得友好。但结果却往往并非所期待的那样。

在心理学家利安娜·坦恩·布林克的新书《有毒的人》中，她认为，如果我们面对的是尚有良知、能够共情并懂得感恩的人，那么“能者多劳”的理想主义做法或许还站得住脚；但对于“有毒之人”，这种行为只会招来变本加厉的剥削。

要想与“有毒之人”维持长期关系，就必须给自己穿上心理盔甲。先摸清他们的行为模式和惯用手段，再设法管控其破坏性冲动与行为。

以下七条法则，有助于把生活中的暗黑人格者转变为我们期待的样子，或者至少让他们的行为方式达到我们能容忍的程度。

法则一：设立清晰的边界

我们首先需要考虑，在与暗黑人格者建立关系时，以何种方式相处最佳；或者，一旦他们的恶意倾向显露出来，该如何重新调整这种关系。

我们必须明确哪些事可以做，哪些事绝对不能做。设定边界并清晰传达出去，对任何健康关系都至关重要。

但当我们面对“有毒之人”时，就必须把这些规则讲得清清楚楚、明明白白，并且要讲清楚一旦违规要承担什么后果。

大多数人并不像精神病态者那样需要依赖明文规定。

在社交场合中，我们的行为方式有点像羊群—这是一种褒义的说法，并不是说我们没有主见，而是我们会自觉遵循那些不成文的行为规范，跟随周围人的做法，这样有助于维持和谐的人际关系。

而精神病态者则完全不同，他们的性格特征之一就是打破规则。那些没有明文规定的隐性规则，最容易被他们违反，因为这些规则本身就充满不确定性，违背后也很少有明确的惩罚。

职场相关研究表明，明确的规则能够约束精神病态者。明确宣告规则意味着它们会得到执行，即使是精神病态者也会将遵守规则看作符合自身利益的行为。

研究人员认为，从这个意义上说，社交环境中规则的存在可以产生一种“有益的影响”。

如果你在职场中负责管理他人，可以把那些“心照不宣”的行为规范写成条文，以职场行为规范的形式固定下来，并让所有员工都清楚知悉。

这种做法看似有点小题大做，毕竟大多数人并不需要一本专门的手册来教他们如何待人接物，但这却可能有效遏制“有毒之人”的极端行为。

更重要的是，一旦有人违规，你可直接援引这份规则予以处理。若无正式文件，往往难以惩戒或解雇精神病态者，因为“严格来说”，他们并未违反任何明文规定。

你还可以通过其他多种方式当场把期望和规则明确说出来。例如，在重要会议开始前提醒参会者：“希望大家既要积极发言，也要认真倾听。”

把这句话大声说出来，一旦“有毒之人”主导谈话、打断别人或把讨论带偏时，你就能更有底气地及时介入。自恋者常常通过主导谈话来向他人证明自己有领导潜质。

通过主动引导和管理团队沟通，你可以防止有自恋倾向的暗黑人格者在晋升路上取得不公平优势，让更有能力和资格的同事脱颖而出。

如果你正与一位暗黑人格者开始一段恋爱关系，请先写下几条基本规则，例如：“我们要彼此尊重”“不许背着对方与前任联系”“在金钱问题上坦诚相待”，同时明确违反规则的后果，划定哪些行为属于触碰“红线”并写下来，一旦对方越线，立刻终止关系。

定期回顾：伴侣是否尊重你的价值观和底线？你的红线是否变模糊了？为了让自己保持清醒，可以请一位朋友监督，一旦你放松了标准，朋友应及时提醒。

作家安妮·拉莫特曾写道：“期望就是尚未爆发的怨恨。”传播学学者埃琳娜·斯维捷娃博士又补上一句：“尤其是当这些期望从未被说出口时。”这两位都是睿智的女性。

面对暗黑人格者，你有额外的责任去明确并传达你在一段关系中能接受什么。如果你不这样做的话，不仅会心生怨恨，还可能遭受严重伤害。

法则二：不要让“有毒之人”掌控他人

在与“有毒之人”建立关系的初期，或当你试图“重启”关系时，你应该优先考虑是否赋予他们掌控他人的权力。

如果你是一名老师，你自然明白，在你离开教室后绝不能让班里的霸凌者负责管理同学。在职场中，明智的授权决策意味着要防止那些具有个人魅力却心怀叵测的员工带领团队。

如果一个暗黑人格者在职场表现出色，他们理应像其他人一样获得奖励。但如果奖励是让他们管理他人，实际上是在为失败埋下伏笔。

如今大多数员工都认为，情商高的领导者表现会更好。而具有精神病态特质的人，往往无法体会他人的感受，也难以做出富有同理心的回应。

如果你让“有毒之人”管理他人，他们很少会主动承认自己不适合这份工作，反而会积极利用机会去支配和控制他人。

所以，为了你自己和他人的利益，不妨用其他方式来奖励这类员工，比如给他们一个新头衔，一间看得见风景的办公室，一笔奖金，或者诚挚的赞美。

法则三：寻求双赢

与暗黑人格者建立关系并厘清边界后，接下来要思考的是，如何激励他们展现良好行为。与暗黑人格者合作时，关键在于主动寻找潜在的双赢机会。

这意味着，你要时刻关注他们真正关心的是什么—金钱、权力、享乐、地位、刺激—并思考这些诉求如何与你的目标相契合。

假设你是一位管理者，手下有一名“毒性员工”，此人在他人眼中风度翩翩、平易近人、极富魅力。

如果你知道，这位下属需要通过成为众人关注的焦点来获得自恋式的快感，而你的组织恰好也需要有人对外发声、提升曝光度，你就可以考虑将他安排到公共关系等面对媒体的前台岗位，而不是让他长期在后台工作。

这样，员工获得了自己渴望的关注，你的组织则收获了声誉上的提升，从而实现双赢。

当然，你也不能一味迁就对方，甚至因此偏离自己的目标。

同时，你还要警惕暗黑人格者实现共同目标的方式，务必确保这位员工真的能为组织带来积极影响，而不是损害单位利益。

如果他是靠编造公司荣誉来营造良好形象，那已经触碰了你为员工行为设定的红线。但如果他只是凭借个人魅力吸引新客户，这或许正是你期待已久的双赢局面。

法则四：用“胡萝卜”而非“大棒”

在应对暗黑人格者的行为偏差时，“利益一致”的逻辑同样适用。

大多数人会因害怕惩罚而调整自己的行为，但精神病态者却不一样，他们很难从惩罚中吸取教训。这种倾向可能有生物学基础。

在我们每个人的大脑深处，都埋藏着一颗小小的杏仁状结构—杏仁核。它与情绪记忆和恐惧反应有关，而精神病态者的杏仁核似乎比常人更小，活跃度也更低。

这一点很重要，因为研究发现，杏仁核在“被动回避”中发挥关键作用，也就是我们会主动远离那些曾经让我们感到痛苦的事物。

惩罚之所以能规范行为，就是因为它会让人产生被动回避：我们记得曾经因为某种行为受到惩罚，以后就会避免再犯。但具有精神病态特质的人缺少支持被动回避的神经结构。

当然，这并不意味着惩罚对他们毫无作用。有研究指出，如果我们刻意提醒参与者要关注惩罚，精神病态者的学习效果会更佳。

还有证据显示，惩罚的效果关键在于“量小但持续”：惩罚不需要很严厉，但必须始终如一、每次都执行。

换句话说，如果你要扣掉“问题员工”的部分奖金作为惩戒，就要明确让对方知道，每次违规都会被扣除一小部分，而且每一次都会坚决执行，这样他们才更容易吸取教训，进而改善行为。

让暗黑人格者遵守规则的另一种方法，是采取更温和的策略，少强调惩罚，多用奖励来强化良好行为。

用“胡萝卜”引导他们，其实就是创造双赢，你得到想要的行为，他们也得到在意的回报。尤其是那些具有冷酷无情特质的孩子，当他们的好行为受到奖励时，往往会表现得特别积极。

要发挥正向激励的最大作用，首先要弄清楚身边这些暗黑人格者最看重什么奖励。为了确保奖励真正奏效，不妨让暗黑人格者亲自参与制订奖励方案。

需要注意的是，奖励不一定非得是实物、金钱或特殊待遇，也可以是赞美或更多关注。一旦你看到暗黑人格者有良好表现，马上给予肯定，看到一次表扬一次。

除了多用“胡萝卜”、少用“大棒”，当“有毒之人”违反规则，或更广泛地说，发生任何冲突时，你还要留意你的反应。你可能会情绪失控，大发雷霆。

我的建议是，保持温和方式，用提问代替发火或逞强。把你的担忧转化成问题，对方更容易接受，也不会觉得被冒犯。

多项针对领导者和员工的研究发现，温和的提问比直接陈述更容易让领导者做出积极回应，尤其是对那些主导性强或好斗型的领导。

我们也可以在冲突场合以身作则，成为理性行为的榜样。我并不是建议大家对“有毒之人”处处迁就，放任他们为所欲为；关键在于，我们要审慎地思考，如何有效表达自己的观点。

除了善用提问，我们还可以巧妙地运用幽默表达自己的立场，同时缓和可能激化的情绪冲突。此外，专注倾听并怀着同理心与他们互动同样重要。

奥尔弗建议：“努力理解他们的立场，这可能很有帮助。他们并不总是存心激怒你或故意制造麻烦。很多时候，他们提出的诉求本身是合理的，只是表达方式不太恰当。”

哪里有暗黑人格者，哪里往往就有冲突与纷争。然而，越是能在冲突中保持冷静、坚持自己的立场并清晰表达诉求，我们就越可能从中获益。

以理解与克制迎接冲突，既是一种服务于自身利益的战略选择，也能确保我们的行为始终符合自己的原则和价值观。

法则五：强化共同身份

如果希望“有毒之人”表现出大家认可的亲社会行为，我们可以尝试另一种温和的策略：唤醒群体内部的凝聚力。

相比“我们vs他们”思维中存在的危害以及这种分化如何激发对他人的敌意，我们也可以把“局内人-局外人”思维转化为优势。

研究发现，创造一种共同身份，即强烈的“我们”意识，能够促进群体内成员间的亲社会行为，哪怕对象是具有精神病态特质的人。

寻找共同身份，还能缓解自恋型人格的攻击性反应。自恋者往往对批评极为敏感，有时会进行报复性攻击。但研究显示，如果批评者在某些方面与他们有显著的共同点，这种攻击性会大大降低。

有一项研究，研究人员让自恋型受试者知道评判他们的人与自己有相同的生日或同样罕见的指纹类型，当这些评判者给出严苛的反馈时，受试者的反应就不那么激烈。只要感觉评判者是“自己人”，局面就完全不同了。

因此，正如这项研究所表明的，或许可以挖掘一下你与身边“有毒之人”的共同点。

如果你在管理一位具有暗黑人格特质的下属，可以想想，你们是否上过同一所大学？是否支持同一支足球队？是否在同一个地区长大？小时候是否听过同样的音乐？

偶尔提及这些共同点，能防止他们把你当成敌人。当你知道自己即将给出批评性意见时，先聊几句彼此的共同之处再进入正题。只要提醒对方“我们其实是同一个团队的”，你就更有可能避免引发对方下意识的攻击性反应。

法则六：核实真相

无论我们对暗黑人格者表现出多少善意与同情，都绝不要信任他们。

我们深知他们沉迷于撒谎与欺骗，因此那句老话“信任，但要核实”在他们身上并不成立。与他们相处，必须始终坚持“只核实，不信任”。

换句话说，你可以在关系中嵌入常规的验证机制。如果你需要管理职场中的暗黑人格者，可以要求他们定期向你和团队其他成员汇报重要事项的进展，并要求他们对做出的重大决策提供合理解释。

把这些信息公开，就能降低暗黑人格者对不同人讲不同版本、进而操纵他人的风险。你还可以让他们每天记录工作日志，以供定期查阅，并增加与他们及团队其他成员的例行沟通频次。

你可以自己做笔记，把双方讨论并达成一致的内容留下书面记录。你也可以要求他们所有重要事项通过电子邮件沟通，以便保留书面记录。

不断核实他人的说法看似耗时，但把“透明”确立为职场常态，而不仅针对问题员工，会带来切实回报，足以让这番投入物有所值。

公开沟通对于高效协作至关重要，它能够建立信任，并避免团队成员重复劳动。透明化同样能遏制职场中的以权谋私行为。

作为管理者、家长或教师，你也应当开诚布公地分享自己的想法、目标和决策过程。你越是公开、诚实地沟通，就越能赢得所有团队成员的信任，并发挥更大的影响力。

不要试图用阴谋诡计去“以毒攻毒”地对付暗黑人格者，而应当在团队规则里明确纳入透明化原则。如果一开始就设定好规范，当你要求“有毒之人”公开自身行为时，他们也更难以推脱。

法则七：避免面对面协商

正如你不该信任暗黑人格者一样，在与他们谈判时也必须格外小心。尽管你可能已经做出了最大努力，但仍未必能与“有毒之人”达成一致，创造出双赢局面。

此时，你们只能通过谈判共同找出一个解决方案，而这会让你暴露于他们操控性的黑暗手段之下。要保护自己并争取最佳结果，只需做一个简单调整：将协商方式由面对面交流改为书面沟通。

有人主张与“有毒之人”面对面谈判，因为这样可以观察其非言语信号，捕捉撒谎的线索，更便于识破对方的谎言。然而事实恰恰相反，面对面交流实际上会降低我们识别谎言的准确性。

我们往往过度解读眼神闪烁、举止不安等非言语行为，而这些表现其实并不能有效反映一个人是否在说谎。判断对方是否在撒谎，最准确的指标其实是言语本身。

因此，最好的做法是去掉视觉干扰，要么专注于对方说的话，要么阅读他们所写的内容。

合理预期的力量

正如上述7条法则所建议的，与“有毒之人”相处必须比对待常人更冷静、更务实。

实际上，他们永远不会成为我们期待的那种善良、体贴、充满爱心的人，永远不会用真挚的关怀或始终如一的坦诚打动我们，也永远不会以谦逊和自我牺牲的行为激励我们。

唯有接受这些现实，我们才能与暗黑人格者尽可能地和谐相处。只要我们能够保持清醒，时刻提醒自己正在和什么样的人打交道，并据此调整应对方式，就能更好地保护自己和身边的人。

我们还可以做得更多—主动关心他人，让世界变得更友善、更美好。第一步，我们可以用批判的眼光审视自己的行为。

即使自认为是“好人”，我们传递的善意、同情和尊重也可能远没有自己想象得多。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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笔记侠

樊登2026年度演讲：让你持续成长的，是乐趣

2026年4月24日 00:27

内容来源：2026年4月23日，2026全民阅读·帆书知识进化论年度主题演讲。

分享嘉宾：樊登，帆书APP创始人、首席内容官。

笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

高级笔记达人 | 李云、天朗明月

责编 | 金木研排版 | 二月

第 9570 篇深度好文：10056字 | 14分钟阅读

思维方式

大家好，今年我的演讲主题，叫做《乐趣的力量》。

我讲书已经讲了13年，总有人问我：樊老师，你是怎么坚持下来的？大家都觉得我毅力超强，但我从来都不觉得毅力是最重要的事，对我而言，乐趣才是真正有穿透力、有生命力的东西。

在这里，我想跟大家分享一句话：我们总是高估了毅力，而低估了趣味。

一个人，只有能感受到学习的乐趣、工作的乐趣、做事的乐趣，才能真正做到日复一日地自我迭代，最终活成和别人完全不一样的样子。

人生就像一条指数曲线，前期的增长几乎是平缓的，只有突破了那个临界阈值，才会迎来真正的跃升。最近网上有个特别火的人，叫张雪，玩机车的朋友应该都知道。

在张雪拿到机车赛事大奖之前，有多少人知道他？几乎没有。甚至在他的家人眼里，他就是个不务正业的人，天天就知道鼓捣发动机。但他对这件事有极致的乐趣，所以他一直在学习、一直在积累，直到有一天，突破了临界阈值，人生直接迎来了跃升。

我自己讲书、学习，靠的从来不是毅力，不是吃苦，更不是什么责任感。有人问我：你要讲书讲到什么时候？我说：难道你们要剥夺我讲书的乐趣吗？人生如果不读书、不讲书，会失去太多乐趣了。

任何事，只要你找到了其中的乐趣，你就会和别人完全不一样。

刚才跟大家聊的这些，都只是开胃菜。接下来，我会为大家发布樊登讲书年度最有趣的十本书榜单，从第十名到第一名。

十、《唐伯虎传》

排在第十位的《唐伯虎传》，大家喜欢吗？唐伯虎被称为“唐解元”，曾是南京乡试的第一名，他和王阳明是同科考生，还曾在华府共事。

唐伯虎高中解元后，所有人都认为他能高中状元，结果到了京城却卷入科考舞弊案，最终被判终身不得参加科举，这实在是件倒霉事。但恰恰是这件事成就了唐伯虎。

前几天我又听了一遍这本书，发现它的安慰作用特别大。而且我们能从《唐伯虎传》里总结出一个通行的规律：让我们人生更有趣的，是那些不如愿的事，如果人生太过如愿，反而会变得非常无趣。

为什么我们对“如愿”的想象如此局限？因为你想到的都是见过的、别人做过的事。如果每件事都按你的愿望实现，那才可怕！比如父母对孩子，每一步都被设定好：先考大学，进特定单位，评职称，最后退休，多无趣啊。

读《唐伯虎传》你会发现，如果他科考成功、在北京当官，其实唐伯虎的性格确实不适合官场。

但那次判决很有意思：没让他坐牢，也没打板子，只是判他终身不能参加科举、不许考公务员。这反而给他打开了广阔天地，既然其他养家糊口的路都走不通，只能画画。于是他把自己“不得科考”“高中解元”的经历印在画上自我调侃，最终成为伟大的画家。

这是这本书给我们最大的启发，所以别担心不如意，正是人生中那些和预期不符的事，才让你依然能用热情和努力想办法把生活过好，最终走上更有趣的道路。

九、《主角模式》

第九本书是《主角模式》，这本书揭示了成长的秘密。

成长是我们必须面对的问题，生活中绝大多数问题，只有通过成长才能解决。这是非常有趣的，结论源自我们多年前讲过的《解惑》：解决问题的关键不在于具体方法，而在于让自己成长到新的高度，问题自然迎刃而解。

但是成长很难，它面临两个核心难点：一是“学习的悖论”，你根本不知道自己要学什么；二是“语言的遮蔽性”，你以为听懂了，实则只是重复了自己的固有偏见。

什么是语言的遮蔽性？语言是间断的，现实世界是连续的，用间断的工具去理解连续的世界，注定无法精准。

我们不妨做个小练习：你爱妈妈吗？爱。有多爱？“很爱很爱”“像大海一样”“像天空一样”“像二三层楼那么高”。

你会发现，语言其实很匮乏，根本无法准确描述真实的感受。

这正是“主角模式”的意义：你要为自己脑中的结论负责，主动迭代认知。广泛的学习、广泛的听，广泛的读书，但是最终得出什么结论是你自己负责，这叫迭代。

当你能想明白这，我们才能理解什么是“真正的成长”。

八、《请这样对待孩子的大脑》

接下来这本书是《请这样对待孩子的大脑》。

这本书的由来很有意思：我在直播或讲书时经常强调，要重视孩子的大脑健康，不能只关注行为——哪怕打屁股，本质也是在伤害大脑，因为恐惧、害怕和羞辱感会直接作用于神经系统。

但很多家长反驳说：“我们只能看到孩子的行为，看不到大脑，怎么才算对大脑好呢？”

为了找到一本能让家长轻松理解、可操作的书，我发现了这本《请这样对待孩子的大脑》，它的核心是帮大家搞懂多巴胺等神经递质的作用。

比如孩子放学回家，你开心地拥抱他，他的大脑会分泌催产素，感受到被爱与需要；前一晚的烦恼到第二天就淡了，是因为睡眠中分泌的血清素让头脑更清醒理智；孩子学东西快，一定是因为学习过程中产生了多巴胺。

再比如，中文是世界最难的语言之一，但我们从小就会说，正是因为小时候学说话时，周围全是掌声和笑脸：念错字不会被指责，反而成了全家的乐趣。

这种正向反馈让多巴胺持续分泌，自然学得快。可学英语时，一说错就罚写十遍。所以明明比中文简单的内容，后期却学不会，根源是大脑的学习动力被破坏了。

让孩子开心，本质就是多帮他分泌多巴胺。

所以，在这本书里，我总结出好家庭的“三件套”：爱、欢笑和尊重。

不过很多家长听完书会陷入误区，觉得“我啥都不会，得学更多东西”，这其实是没听懂。

如果真理解了脑科学和复杂体系的知识，就会明白：我们要做的是“少做事”，不用学太多技巧，孩子需要的是能好好做饭、好好说话、陪他玩的父母，哪怕没文化也没关系，只要宅心仁厚，孩子照样能健康成长，这是孩子需要的。

孩子需要的是爱。为什么呢？因为一个家庭，一个人的成长，是一个复杂体系，而不是一个简单体系。

简单体系，比如汽车，需要精密的零件和严格的流程维系，任何环节出错都无法运转；但人不一样，心脏堵了一半还能跳，缺胳膊少腿也能活，生命本身就有强大的自我调节能力。

孩子是复杂体系，家庭也是复杂体系，复杂体系的特点，就在于因果关系不清晰。比如汽车的因果关系很明确：看到冒黑烟，就知道是烧机油了。

可如果看到一个人颓废，你能说清原因吗？或者看到孩子突然变得优秀，你能确定是哪本书、哪个人，或是哪个夏令营起了作用吗？这些都无法明确，因为复杂体系的因果关系本就模糊。

而这类体系的发展，往往依赖于“基因式的迭代”——核心在于一个人每天重复做的事是什么，以及这些重复的事是好是坏。正如老话说的“积善之家，必有余庆”，本质就是每天坚持做正确的事、有益的事。

七、《我可能错了》

接下来这本书叫《我可能错了》。

作者原本是瑞典的经济学家，却觉得自己的生活并不快乐，于是去泰国出家。出家后他发现这种状态太棒了：没有钱就没有烦恼，每天打坐、修行，日子过得非常愉快。

不过这本书最有趣的地方不在这儿，毕竟不是所有人都会选择出家。它真正的价值在于告诉我们：人生是无常的。

什么是无常？就是意外，很多事不会按我们的预期发生。我们都知道人生无常，却总不希望无常落在自己身上，一旦发生在自己身上，就会想“我怎么这么倒霉”。

但实际上，无常不等于倒霉，它本质是慈悲的，因为无常意味着变化。试想，如果生活里有些东西永远无法改变，那该多么可怕？无常会带来变化，可能变好，也可能变坏，然后再变好，这才是生活的常态。

什么是“我可能错了”？是我们的什么东西错了？我们每天都在和头脑中涌现的成千上万个念头斗争。

比如看到孩子在旁边玩手机，第一个念头可能是“他玩这么久，将来会不会网络成瘾”，但转念想想：你自己在床上玩了多长时间手机？痛苦和矛盾就是这么来的，因为我们太相信自己的念头。

其实人这一辈子最终只有一种死法，可我们却总在担心各种事：担心破产、担心疾病、担心车祸、担心心梗……光死法就担心几十种，可最后只会发生一种，其他的都是多余的焦虑。我们每天都在被自己的念头消耗大量精力。

所以从这本书里，我们能学到一个核心概念：生活的烦恼，大多源于“我没错”。

你们应该听过《人生只有一件事》，书里说人生是有捷径的，一般知识分子总说“人生没有捷径，别抄近路”，但这本书的作者却说有捷径，我当时就问他捷径是什么，他回答：认错。

人生的捷径就是认错。比如一个孩子犯了错，你想帮他，前提是他得认错，承认自己不知道、承认自己错了，你才能真正帮到他。有没有可能，有一股更大的力量想帮我们？比如命运、领导或老师，但如果你永远不觉得自己错了，谁还能帮你呢？没人能帮你。

这就是《我可能错了》带给我们的启发。

六、《我从达尔文那里学到的投资知识》

接下来这本书，《我从达尔文那里学到的投资知识》。

作者非常厉害，他是印度人，我曾把他请到北京，我问他平时看什么书，他说只读和进化论相关的书。

为什么进化论这么重要？对投资者来说，如果不理解进化论的逻辑，根本不知道如何选择好公司。

举个例子：一家公司刚上市就暴涨几十倍，这样的公司要不要买？我相信很多朋友会说“后悔没买”，觉得错过了机会。但作者从进化论的角度告诉你“不要买”。为什么？因为保护本金是最本质的生存需求。

绝大多数生物耗费大量能量，核心目的就是少冒险、活下去。比如公麋鹿为了争交配权，它们第一步是并排走路，比谁走得“好看”，很多时候这一步就能分出胜负；如果走路比不出结果，就开始鸣叫，比谁的声音更洪亮。

这些行为都是为了避免损失“本金”，也就是不玩命。如果鸣叫也不管用，才会用角轻轻撞几下，撞两下认输就走，很少有麋鹿会为争交配权死亡。

这在自然界很普遍，不止麋鹿如此，保命永远是第一位的。

这和投资有什么关系？巴菲特说过两条原则：第一条，不要损失本金；第二条，记住第一条。他可不是开玩笑，太多人会忘记“不损失本金”这件事。

你看到特斯拉这样的公司涨了几十倍甚至上百倍，但为了买中这样的公司，你可能会投很多还没盈利的高科技公司，而这些公司一旦失败，带走的可能是你的全部本金。

从进化论的角度理解，“不损失本金”就是要学那些能延续下来的物种，而不是已经消失的物种。

地球上很多物种灭绝，比如南美洲、大洋洲的大批物种消失，原因是它们没见过人类，对人类毫无防备。当人类来到这些地方，猎杀这些毫无警惕的动物太容易了，它们根本不会保护自己。

所以投资也一样：不要为了高收益，冒失去本金的风险。

此外，从物种进化中能找到关键指标，也能帮我们如何选好公司。

比如前苏联科学家在西伯利亚做过狐狸实验：他们想把狐狸驯化成狗，看看需要多久能长出狗的特征。结果发现，只需要筛选一个指标，其他“狗性”就会自然出现，这个指标就是“亲人性”。

他们从每一代狐狸里挑出最亲近人的个体繁殖，3到5代后，狐狸开始摇尾巴，身上出现黑白斑点。这些都是科学家没预料到的，仅仅通过筛选“亲人性”，狗的特征就一个个显现了。

好公司也一样，只需要找到一个核心指标，这个指标叫“已动用资本回报率”，也就是ROCE。一个公司如果资本回报率表现优异，往往意味着它在其他方面也具备良好的运营能力。

所以，进化论带给我们的不是零散的经验，而是底层逻辑，它能让我们规避经验风险。

风险其实是很危险的，因为经验中夹杂着大量的“噪声”，我们很难从中分辨出真正有价值的“信号”。

打个比方：一位企业家管理公司时习惯用严厉的方式骂人，但“骂人”本身就是一种噪声，如果我们无法剥离这些无关因素，就根本搞不清真正的因果关系。所谓科学，本质上就是区分信号与噪声的过程，这就是我们常说的“信噪比”。

再比如，有人把孩子送进了清华，你问他教育方法，他说“就是盯死他，每天坐在旁边盯着”。很多人可能会信，因为大家总觉得“眼见为实”，容易迷信经验。于是你也学着“盯死”孩子，结果孩子就算进了清华，第二年却退学了。

这种情况有没有可能？过度紧盯带来的负面影响可能早已埋下伏笔，只是你没意识到。

所以，简单地照搬经验是很危险的，我们必须学会理解“原理”。只有原理才能让我们的判断多一份笃定，进化论提供的正是这样的底层原理，这就是它值得我们信赖的原因。

五、《无意识顺从与觉知》

我推荐的第5本书，是《无意识顺从与觉知》。

有了这本书之后，我的“武器库”里多了很多实用工具。每当有人问我：樊老师，我纠结时该怎么办？我说读这本书。问我：我不知道该怎么办时该怎么做？我还是说读这本书。

这本书的作者是一位女性心理学教授，里面用了大量科学实验和研究，说服力极强。什么叫“无意识顺从与觉知”？她的观点特别反常识：人生从来没有所谓正确的决策。

昨天在准备演讲时，我问咱们当地的主持人，当年有没有去北京工作的机会，他说有。我又问他，觉得去北京对还是留在南昌对，他毫不犹豫说留在南昌对。

但你们想想，如果问一个在北京工作了十年的南昌人，答案肯定不一样。所以，根本没有所谓的对错。

什么叫做人生没有所谓正确的决策呢？所有的冒险，都是一个旁观者行为。

作者说，人生没有真正的冒险；所有的冒险，都是旁观者的评判。你妈觉得你冒险，朋友觉得你冒险，但对你来说，那不是冒险，只是你此刻的人生。就像面前有一座独木桥，你要么往前走，要么往后退，没有第三条路，这就是人生的常态。

我们之所以纠结，是总以为人生有“双行线”。比如年轻人会纠结考研还是考公，总想着十年后比谁存款多，仿佛选了考研就不能考公，选了考公就不能考研，其实根本没必要这么纠结。

既然人生没有所谓的正确选择，那解法是什么？核心就是：别花太多力气纠结如何选择，而是努力让每一个选择变得更正确。

你们觉得自由恋爱好还是媒妁之言好？

就像你选择和一个人结婚，既然做了选择，就好好爱身边这个人，努力让这个选择变得正确，而不是总纠结“如果没跟他结婚会怎样”。

你选择了一份工作，就好好干，别总惦记着“去北京会更好”，干到实在干不下去再另做打算，这才是不内耗的人生。

读了这本书，你会发现，人生根本没有所谓的烦恼。

我来之前，有人问我：樊老师，这么大的活动，你不担心出纰漏吗？万一断电、出错怎么办？我说，出纰漏就出纰漏呗，比如讲着讲着断电了，反而可能成为一辈子都记得的经历。

生活里总有预料之外的事，打断我们的计划，但既然已经发生了，就没有回头路可走。我们唯一能做的，就是沿着当下的路，努力做到更好——纠结才是最浪费时间的事。

当然，你可以权衡、可以做计划，但做好计划就全力以赴地去做，别做完就后悔，这就够了。

四、《如何对付蠢人》

我推荐的第四本书，是《如何对付蠢人》。这本书最有趣的，就是它的书名，作者是一名法国的哲学家。作者一辈子纠结于被蠢人烦恼，他觉得生活中怎么会有那么多蠢人，蠢得要死。

你们会觉得周围有蠢人吗？也有人经常会问为什么总是遇到小人，那你就应该看这个书。其实所谓的小人，所谓的坏人，其实都是蠢人的一类。

这个书并不是教你骂人，也不是教你发泄情绪，反而价值观特别正。这个书的核心价值观是这句话：愚蠢没有旁观者，只有同谋犯。

这句话什么意思？如果你觉得别人愚蠢，那么你一定是他的同谋，因为你参与到了同一个愚蠢的局当中。

孙悟空在如来佛的手掌撒尿，依然无法激怒如来佛，因为如来佛的境界比孙悟空高太多了。

所有的愤怒都是表象，愤怒的原始情绪其实是恐惧。如果你对一件事情没办法，搞不定，你才会愤怒。如果你对一件事情很笃定，你只会觉得好玩、有趣。所以，愚蠢没有旁观者，只有同谋犯。

我们应该怎么做呢？这本书给我们一个建议：首先，你管好自己的情绪；然后，通过你对愚蠢事情的看法，让自己不断的提升；最后，你会发现世界上其实都是喜剧。

我经常给正在很多烦恼的朋友一个建议：如果家里面父母对他不好，亲戚对他不好，老师对他不好，把所有这些对你不好的事攒下来。攒下来以后这就是素材，你将来就可以写小说，你就可以拍短剧，你就可以用AI生成一个短剧来搞笑、好玩，因为人生本身就是一部喜剧。

这本书告诉我们：蠢人的作用就是让你失控，当你失控时，你就知道你跟他一样蠢。

三、《佐贺的超级阿嬷》

《佐贺的超级阿嬷》这本书告诉我们：一个再贫穷的家庭，都能够培养出杰出的孩子，都能够培养出豁达、乐观、有创造性的孩子，不要去抱怨你们家的家庭条件。

关于我的教育理念，有人做过最离谱的解释：能为孩子兜底的人可以听樊登，不能为孩子兜底的人好好地去“鸡娃”。

你想想看，一个不能为孩子兜底的家庭，也就是说经济条件不太好的家庭，如果把孩子逼成了抑郁症、焦虑症、厌学、暴躁、叛逆，躺在家里啃老，你怎么办？更重要的是，我从来没有让大家不“鸡娃”，我从来没有说过岁月静好就行。

每个人都希望自己的孩子杰出、优秀，这无可厚非。但是让一个孩子杰出、优秀，考试成绩好，靠的是脑科学，靠的是你得懂大脑是怎么回事，你要爱他，你要让他放松，你要让他感受到安全感，感受到支持，感受到爱。

这本书的主人公佐贺的阿嬷，是一个很穷很穷的人，穷到什么程度——老太太每天出门腰上拴一块铁丝，铁丝后面挂一个磁铁，一路走过来能吸一些铁钉；在门前的河上扔一个木棒，把上游的白菜、萝卜拦下来，给孩子吃。

那时候日本很穷，作者的妈妈管不了他，就把他送到佐贺乡下，经常饿得没饭吃：孩子说“外婆，我饿”，外婆说“那是幻觉，赶紧睡觉”；孩子说“我饿，要出去玩”，外婆说“不要跑，跑了容易更饿”。因为学校会提供一顿免费的午餐，他们就靠免费的午餐让孩子活下来。

孩子考完试回到家，每门课都是1分、2分、5分，外婆说考得还真是不错。孩子说，都没有及格，5分是满分，我只考了1分、2分。外婆说，人生考的是总和力，加起来有5分就够了。所以这个孩子能够无拘无束地成长。

最让人感动的是什么？他们家这么穷，穷到没饭吃，还要经常饿肚子。但这个孩子有一天当选了棒球队的队长，外婆到商店给他花了2万日元买了双镇上最贵的鞋子。

然而，这个孩子根本舍不得穿，把鞋子放在桌上。老师说放在桌上干嘛？这是他外婆给他买的，是最贵的鞋子。

这个孩子最后成了（日本）最著名的相声演员，他写的这本书销量非常高，成了很棒的喜剧演员，作家，影响了很多人，但是他的学历就那样。但是他的幽默感，他的真诚，外婆给他的爱，安全感是难以替代的。

这个孩子后来成了家喻户晓的相声演员，不仅是优秀的喜剧演员，还是一位作家，他写的这本书销量高达数千万册，影响了无数人。虽然他的学历平平，但与生俱来的幽默感、待人的真诚，还有外婆给予的爱与满满的安全感，都是无可替代的。

当你还在抱怨“我只能这样”，凡是父母说“我只能这样”，只代表一件事，不是他不爱孩子，是他不爱学习，他不希望通过学习给家庭带来什么改变。

事实上，人的成长有个幂次曲线，而大多数人在曲线变化的时候毫无知觉，觉得小时候揍孩子，孩子就能听话，其实到了初二以后挨揍一点用也没有，反而有反作用。

这就是生活的残酷所在，也是人为什么要读书的原因，因为只有读书，了解了原理，你才能知道在这个地方你应该怎么做。否则的话，当拐弯了以后，那个糟糕的事发生了以后，你需要付出极大的代价，还难以回到当初。

这本书我总结了一句话：贫穷和富有难以选择，但是快乐和痛苦是可以选择的。

二、《人呐》

推荐的倒数第二本书，是莫言老师的《人呐》笔记体小说集。

莫言老师很真诚，而且头脑极其自由，才能写出那样的文字，那样具有想象力，具有土壤气息的文字。

他最大的受益，来自于他只上过小学五年级。他哥哥上的是985，华师大，到他这儿上小学五年级，但他的爸爸非常淡定，说没关系，都一样。

看到了吗？什么叫好父母。哥哥考上 985，而莫言却去种棉花过日子。

他小时候经济条件不好，什么事都会干，早早积攒了丰富的社会阅历。更难得的是，他的思想极度自由。我给他取过一个外号，他本人也认可的：莫言，就是高密的哪吒。

小时候天天疯玩打闹，扔飞镖、到处折腾，旁人都怕他，而他只是顺着天性，觉得好玩而已。就连和老师相处也格外随性，还会调皮地挪凳子跟老师开玩笑，相处十分松弛自在。

我们谈的不是这本书的故事，我们谈的是莫言本人，我认为这本书是一本家教类的书。所以我得出一个结论：当你觉得自己的孩子是哪吒时，他也有可能莫言。

2024年，我推过一本书，叫《为什么伟大不能被计划》。

很多父母对自己的孩子发愁，是因为他的线性思维，看到这个孩子三年级就不及格，五年级就辍学，那以后吸毒怎么办？这是线性思维。

伟大不能被计划是什么？人生的垫脚石到底是什么？你根本无法识别，你根本不知道。

我上大学那会儿，总偷偷溜出去看录像。九十年代到处都是录像厅，我看过的港片，几乎全都是在录像厅里刷的。

那时候我特别自卑，总觉得自己很差劲，是大学里的败类。平时不爱上课，全靠自学应付考试，每次都是考前一周泡在图书馆突击自学，勉强及格过关。

万万没想到，后来我在北京打算考博。大学四年下来，我前前后后看了两千多部电影，当年那些逃课看录像的时光，到头来反倒成了升学的敲门砖、人生的垫脚石。人生就是这样，充满意外，也格外丰富有趣。

我觉得莫言老师这本书值得推荐给大家，不要放弃任何一个让你觉得头疼的孩子。我们视一个孩子为麻烦，但其实他是一个机会，他最大的机会就是年轻，他这么年轻，他有着各种各样的可能性。

一、《智能简史》

《智能简史》这本书，彻底颠覆了我的认知。人类之所以能一步步进化成如今的模样，核心关键，就是我们拥有高度发达的前额叶皮质。

人类由猴子进化而来，猴子进化出了灵活的大拇指。我们之所以被称作灵长类，正是因为依靠双手，可以抓握、攀爬，轻松摘取果实，生存格外从容。

因此，猴子算得上自然界里最悠闲的动物，不用辛苦劳作。你见过猴子打猎、种地吗？它们每天大多时间都在互相梳毛，而梳毛本身就是社交，借此构建出复杂的族群社会。

猴王也不是靠打架争夺地位，更多依靠家族血脉传承。只要是猴王的后代，哪怕体型弱小，也能压制族群外的成年猴子，这就是猴子的生存法则。也正因为整日悠闲自在、无所事事，它们的前额叶皮质才得以快速发育。

后来，人类的祖先在族群竞争中落败，被迫离开大树、走向地面，慢慢学会直立行走。直立之后，后背不再被阳光直射，晒不到的体毛逐渐退化，只有头部等日晒充足的部位保留了毛发。

大家知道毛发的核心作用吗？首要作用其实是散热，保暖只是辅助。再加上人体遍布汗腺，人类就此拥有了超强的耐力，长跑、耐力奔跑成为独有优势。自然界里，几乎没有动物能像人一样，跑完马拉松全程。

远古人类打猎，最大的优势就是持续排汗散热。面对狮子这类猛兽，我们不靠蛮力对抗，而是长途追逐，直到猎物中暑体力耗尽，再完成捕猎。

漫长进化中，大脑不断升级，前额叶皮质持续发育，面积差不多有一条毛巾大小，这也是人类拥有超高智慧的根源。说到底，人类的聪明，最早源于祖先的“清闲”。

明白这个逻辑，对育儿也至关重要。谁都希望孩子大脑发育更好、前额叶皮质更完善，那就一定要给孩子留出空闲时间。如果整天被习题填满，高压紧绷，大脑反而会僵化受损。

更糟糕的是，孩子长期刷题内卷，还要承受父母的吼叫、贬低、攀比，总被拿来和别人比较，长期处于压抑、自卑的环境里，前额叶发育会直接受限。等到步入初中、高中，就很容易后劲不足，厌学躺平，再也学不进去。

读完《智能简史》，我总结出一句话：读懂前额叶的进化历程，才能真正明白爱与松弛的意义。

如今我们正全面迈入人工智能时代，每一代AI的演化原型，在生物进化史中都能找到对应的物种参照，这正是这本书的深层价值。

4月23日是一个好事发生的时候，因为读书日，所以各种跟读书有关的事都在今天发生，所以汇聚在一起也不足为奇。

以上就是我过去这一年认为最有趣的十本书，我希望大家能够有机会把这十本书买回家读一读。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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文章原文

笔记侠

什么样的领导，带不动团队？

2026年4月24日 00:27

内容来源 | 本文摘编自湛庐文化/研究出版社书籍

《领导的品格》

［美］彼得·舒梅克等著

责编 | 柒排版 | 拾零

第 9571 篇深度好文：3216 字 | 9 分钟阅读

带团队的管理者，几乎都曾陷入相似的困境：

团队制度不断细化、流程不断完善，执行力却不升反降；自己职位不断提升，管理权限不断扩大，团队人心却越来越难凝聚；明明命令能顺利下达、任务能清晰布置，团队却始终缺乏主动冲锋的内生动力，永远需要推着走、催着干。

这些问题的根源，从来不是团队不够努力、制度不够完善，而是管理者陷入了权力管理的误区。

你能靠职位、规则、奖惩管住员工的行为，却管不住他们的内心；能换来表面的服从，却换不来发自内心的承诺；能让员工完成规定动作，却无法激发他们主动担当的热情。

真正的管理，从来不是“管行为”，而是“赢人心”；不是靠权力压人，而是靠影响力服人。这也是《领导的品格》一书想要传递给每一位管理者的核心智慧。

一、领导力的真相：

服从是暂时的，承诺才是长久的

绝大多数管理者对领导力的理解，都停留在职位权力层面：我是领导，我说你做、我令你行，靠制度约束、奖惩倒逼、压力驱动，把团队牢牢控制在自己的管理范围内。

但这种管理方式，注定只能收获短期的服从，无法获得长久的追随。

靠权力得来的服从，永远脆弱不堪。员工会因为害怕处罚、想要奖励而完成任务，但一旦失去权力约束、奖惩激励，执行力就会瞬间崩塌；他们只会做“要求做的事”，不会做“应该做的事”，更不会主动思考如何把事做好。

而靠内心认同、信任积累换来的承诺，才坚不可摧——这是员工从“要我做”到“我要做”的核心转变，也是优秀团队与平庸团队的本质差距。

这一点，军队的实战经验最具说服力。战场上，一句命令可以让士兵暂时前进，但只有内心的认同、对战友的信任、对使命的坚守，才能让士兵愿意把后背交给彼此，拼尽全力完成任务。

商场虽无硝烟，但管理逻辑完全一致：员工可以为薪酬按时出勤、完成基础工作，却不会为薪酬主动加班、攻坚克难；可以为KPI敷衍应付、走流程，却不会为责任主动担当、想办法突破。

《领导的品格》明确指出：影响力，才是领导力的核心。它不是与生俱来的天赋，不是外向开朗的性格，而是一套可以通过刻意练习掌握的能力组合。

这套能力，能让管理者摆脱权力依赖，让团队心甘情愿、主动积极地跟着干，这才是领导力的真正真相。

二、实施领导的四大核心能力：

学会它，就能带好一支团队

结合企业管理的真实场景，《领导的品格》提炼出激发团队战斗力的四大核心能力，覆盖团队管理、跨部门协作、自我表率、沟通落地全场景，读懂练会，就能从“只会管人的管理者”，变成“能引领人的领导者”。

1.引领他人：从施压驱动，走向内心驱动

引领他人，绝不是下指令、定指标、催进度的“单向管控”，而是直击人心、激活动力的“双向唤醒”。

美国陆军通过百年实战总结出10种影响力技巧，形成一条从“短期服从”到“长期承诺”的连续光谱：施加压力、合法要求、交换、恳求、合作、理性说服、告知、激励、参与、关系建设。

不同场景对应不同技巧，优秀的领导者从不盲目施压，而是灵活运用、精准发力：

紧急突发情况（如项目逾期、客户投诉）：用合法要求、明确指令，快速统一行动，保证效率；

日常工作协作（如跨岗位配合、任务分工）：用理性说服、合作，讲清逻辑、达成共识；

长期团队凝聚（如目标落地、士气提振）：用激励、参与、关系建设，唤醒内心动力。

同时，想要真正引领团队，必须抓住三大关键，缺一不可：

给清晰目标：避免模糊指令，让团队明确“往哪儿走、做到什么程度”，消除执行迷茫；

给内生动机：绑定个人成长与团队目标，让团队知道“做好这件事对自己有什么价值”，从“为领导干”变成“为自己干”；

给执行标准：明确做事的底线、流程、要求，让团队知道“怎么做才合格、怎么做才优秀”，避免走偏、返工。

三者齐备，团队自然有方向、有劲头、有底线，无需反复催促也能主动前行。

2.扩展影响力：没有权力，照样能推动事情

现代组织中，管理者最头疼的问题之一，就是跨部门难协调、无权限难推动：困在自己的岗位和流程里，一出权力范围，就寸步难行，想推进项目、整合资源，却因为没有正式授权屡屡碰壁。

《领导的品格》打破了“领导力只在权力范围内有效”的误区，提出：真正的领导力，能在指挥链之外生效。

这种不依赖职级、不依赖命令的能力，就是企业最稀缺的横向领导力。

拥有横向领导力的管理者，即便没有跨部门审批权、资源调配权，也能通过四大核心特质，打通组织壁垒：

专业靠谱：用专业能力赢得认可，让协作方相信你能把事做好；

共情理解：站在对方立场思考，理解跨部门的痛点与难处，减少对抗；

格局开阔：不纠结于小团队利益，追求全局共赢，让协作方愿意配合；

建立信任：说到做到、信守承诺，用口碑积累信任，把“阻力”变成“助力”。

无论是跨部门协作、对外合作，还是协同多方资源，这种影响力都能让你摆脱权力限制，轻松推动事情落地。

3.以身作则：领导者本身，就是团队最硬的规则

很多管理者陷入“说教式管理”的误区：天天讲原则、定规矩、喊口号，要求团队认真负责、积极主动，自己却遇事推诿、敷衍应付，最终导致团队上行下效，规矩沦为一纸空文。

《领导的品格》反复强调：团队不听你说什么，只看你做什么。

领导者的一言一行、一举一动，都在为团队树立榜样，你的态度、选择、担当、底线，就是团队的行为准则；你的状态，就是团队的士气上限。

以身作则从来不是空洞的口号，而是落实在每一件小事上：

压力面前，你先稳住心态，团队就不会慌乱；

困难面前，你先冲在前面，团队就不会退缩；

责任面前，你先主动承担，团队就不会甩锅；

利益面前，你先懂得退让，团队就不会计较；

规则面前，你先严格遵守，团队就不敢越界。

真正的领导力，不是坐在办公室里指挥，而是站在团队前面引领。你是什么样，团队就是什么样；你有多靠谱，团队就有多能打。

4.高效沟通：不仅是说话，而是达成共识

很多管理者把沟通等同于“说话”，只顾自己表达、下达指令，却忽略了沟通的核心目的：

把事做成、把心凝聚。这种无效沟通，只会导致信息偏差、内耗加剧、人心涣散。

《领导的品格》将高效沟通拆解为三个层层递进的层次，缺一不可：

积极倾听：为了理解，而非反驳

放下管理者的姿态，耐心听员工的想法、困难、建议，不打断、不急于否定，真正听懂对方的诉求，消除信息差与误解。

清晰陈述：为了明确意图，而非控制

不搞模糊指令、信息垄断，清晰告知团队“做什么、为什么做、怎么做、做到什么标准”，让执行有方向、有依据。

达成共识：为了同欲同行，而非表面服从

沟通的最终目标不是让团队“听话”，而是让大家从内心认同目标、愿意一起努力，把分歧变成一致，把猜忌变成默契。

高效沟通，能让团队上下同欲、信息透明，大幅降低内耗，让“一群人”真正变成“一条心”。

三、为什么越能打胜仗的组织，

越重视这套领导力？

华为、阿里、美团等能穿越经济周期、持续打胜仗的企业，都在向军队学管理。

但他们学的从来不是等级森严、严苛管控、盲目服从，而是如何凝聚人心、激活组织——把被动执行变成主动担当，把临时拼凑的团队变成生死与共的战友，回归领导力的本质：做一个值得被追随的人，用影响力激活团队。

正如北大国发院宫玉振教授在译者序中所说：企业向军队学领导力，学的不是形式，而是体系；不是规程，而是精神；不是刚力，而是韧性。

在当下充满不确定性、竞争日益激烈的时代，职位权力会随着岗位变动衰减，管理技巧会随着环境变化过时，唯有真正的“领导的品格”，能穿越风浪、凝聚人心、带领团队持续打胜仗。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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文章原文

笔记侠

AI在帮你，但也正在偷走你的一种能力

2026年4月22日 23:01

内容来源：笔记侠（Notesman）。

责编 | 贾宁排版 | 沐言

第 9568 篇深度好文：3750 字 | 15分钟阅读

思维方式

笔记君说：

黄仁勋说：现在，智能正在变成一种廉价商品。

但出现了一个新问题：当答案来得太容易，人的判断力反而在悄悄退化。

今天这篇内容，不仅会拆解清楚判断力的本质、它为什么会流失，更能让你直接拿走3个经过实战验证、可直接照搬落地的方法，帮你在AI时代牢牢守住自己的判断力。

一、AI最大的问题，不是“不够聪明”

2023年6月，美国纽约联邦法院出了一件让人哭笑不得的事。

律师史蒂文·施瓦茨在法庭文件里引用了六个判例，每一个都被ChatGPT标注为“完全真实”。

结果呢？法官一查，这些案例全是AI编的，根本不存在。施瓦茨的律所被罚了5000美元。

这只是开始。同年12月，特朗普的前私人律师迈克尔·科恩也承认，他提交给法官的法律文件里，引用了谷歌的AI助手Bard生成的假案例。

科恩事后说，他以为Bard只是“一个更强的搜索引擎”。

你看，出事的不是新手，是执业多年的资深律师。他们不是不懂法律、不缺经验、不没有判断力——但照样被AI骗了。

这说明什么？

AI最大的问题，不是它不够聪明，而是它太会“编”了。

现在的大语言模型在生成内容时，有一个致命特性：它们不是在“回忆”事实，而是在预测“最可能出现的文字”。

它一旦预测错了，输出的就是一段听起来非常正确、逻辑自洽、但完全虚构的内容。

学术界给这种现象起了个名字：AI幻觉。

幻觉不挑人，一个初出茅庐的法学生可能被骗，一个身经百战的律师照样被骗。

在AI面前，专业人士和普通人的起点是一样的，都是面对一堆“看起来很真”的信息。

这才是AI时代最反直觉的地方：知识变得前所未有的廉价，但真知识反而前所未有地稀缺。

1945年，哈耶克在《知识在社会中的利用》中写道：真正重要的知识，往往散落在具体的人、具体的经历里，没法被完整写下来，更没法集中存放。

他当时是在批评中央计划经济的思路，那些坐在办公室里的人，以为自己掌握了足够的信息，可以替整个社会做决定。但其实是脱离了真实的市场环境，制定了一堆错误政策。他把这称为“知识的傲慢”。

但我们要说明一下：那些AI编造的判例、伪造的数据、胡编的学术引用，它们不是知识，是假信息。

所以，我们现在的问题不是知识“分散”了，而是可信知识的溯源能力变得前所未有地稀缺。

当你用AI的时候，看到一段论证严密、引用丰富的分析，你的第一反应是什么？信，还是不信？

如果你觉得“AI不会出错”，然后照单全收，那你和上面那两位律师一样。

现在，我们溯源核查的能力比知识本身更稀缺。而这种能力的丧失，正在悄悄侵蚀我们最核心的判断力。

二、判断力，是什么？

AI能给你答案，但不会告诉你这个答案从哪来的，靠不靠谱。

判断力不是“做决定的能力”，而是在信息不完整的情况下做出选择，并为这个选择承担后果的能力。它包括三个层次：

第一层，是分辨。

在假信息泛滥的时代，分辨的首要任务是溯源和核查：

这个信息从哪来的？有没有原始出处？能不能交叉验证？一个东西"看起来像知识"，不等于它就是知识。

这个信息该不该信？这个数据靠不靠谱？

这个“专家”是在陈述事实还是在推销观点？

分辨需要你脑子里有参照系，知道什么是正常、什么是异常，什么是常识、什么是忽悠。这个参照系和核查意识，来自长期的经验积累，也来自对自己认知边界的清醒认知。

第二层，是关联。

同样一条数据，对A公司是机会，对B公司可能是坑。为什么？

因为A和B的资源不同、目标不同、历史包袱不同。别人的成功经验放到你的公司，可能就是毒药。

这种“具体情境”的判断，没法从书本上学，也没法从AI那里直接拿到，只能在具体的事情里反复打磨。

第三层，是承担。

判断的最后一步，是你得为结果负责。

AI给你一个建议，你可以采纳，但你没法让AI替你承担后果。产品卖不出去，AI不会扣工资；战略决策失误，AI不会下课。

谁承担后果，谁就有判断力；谁把判断权交出去，谁就在推卸责任。

这三层加在一起，才是完整的判断力——在具体情境里做选择并承担责任的能力。

三、保护判断力的3个方法

1.判断力是慢慢溜走的

其实，判断力的流失，不是某一天忽然发生的，它有个渐进过程。

不少人一开始只是让AI帮我想想，慢慢变成让AI替我想，最后变成我不会想了。

不光是个人，判断力的流失，对组织也是一个巨大风险。

如果遇到问题，团队成员都去问同一个AI，AI给了一个看起来合理的方案，大家都接受。

这看起来不错，是吧？

但，没有人在问“AI为什么给这个方案？”“这个方案在我的具体情况下适用吗？”

结果是：企业里的集体智慧正在被替换成AI的单一逻辑。

团队都在引用同一个AI的结论，你看不到多元的观点，听不到刺耳的声音，得到的都是安全稳妥的建议。这不是AI的问题，是使用方式的问题。

短期看，效率确实提高了；长期看，组织的判断多样性降低了。

一个组织如果判断趋同，面对复杂局面时就很脆弱，因为已经没有人能跳出这个同质的思维框架。

2.怎么做，才能保护好自己的判断力？

其实核心逻辑特别简单：让AI充分辅助你，但绝对不能让它替你走完完整的判断过程。

下面给大家分享3个实打实的、已经被国内国外大厂跑通落地的方法，每一个都有一线的实践，照着就能用。

第一个方法：先自己来，再问AI。

遇到任何问题，先逼着自己拿出个“初稿”。

哪怕这个初稿很糙、有漏洞都没关系，先把你的想法、直觉、拿不准的地方，明明白白写出来。等你自己先有了思考的起点，再去问AI，让它给你挑毛病、找漏洞、补你没考虑到的角度。

这是让你自己的思考“先跑一遍”。AI能帮你打磨想法，但绝对不能让它替你生成思考的起点。

这套方法已经在有赞的产品研发、功能立项里做成了硬性规矩。

很多产品经理最容易犯的错，就是老板问一句“咱们要不要上线这个新功能”，转头就去问AI“这个功能要不要上”，AI给一堆分析，自己都不细琢磨，就直接转发给老板交差。

有赞的产品经理，是怎么做的？

先不碰AI，先在文档里老老实实写清楚：

我自己的判断是什么？我觉得该上还是不该上？核心依据是什么？是用户真实需求？还是能带来商业化价值？我最大的顾虑是什么？最拿不准的地方在哪？

甚至连上线之后的风险预案，都要先自己写个大概。等把这些全写明白了，自己的判断完完整整摆出来了，才能去用AI。

第二个方法：让AI参与的痕迹被看到。

要求团队伙伴在提交内容时，标注哪些是AI生成的，哪些是自己改的，修改的理由是什么。

这个过程逼着我们回到人判断的位置：你得知道自己在信什么、不信什么，你得为自己的判断负责，而不是把责任推给AI写的。

当你要写“我为什么没有采纳AI的建议”时，你就不得不形成自己的判断，这本身就是一种思维锻炼。

蓝色光标要求所有团队提交的营销素材、策划方案，只要用了AI，就必须在文档里用批注标得明明白白：

①哪些内容是AI原生生成的；

②哪些地方是人工修改的，每一处修改都要写清楚核心理由；

③针对AI给的建议，你没采纳的，必须写明白“我为什么不用AI的这个版本”，是不符合客户的品牌调性？还是没踩中用户的核心需求？还是创意方向不对？

这就逼着创意人员，从“AI内容的搬运工”，变回了“创意判断的决策者”。

你要写清楚修改理由，就必须先把AI的内容看明白，再结合客户的需求、品牌的调性，形成自己的判断，不然你根本写不出来为什么改、为什么不采纳。

第三个方法：定期做判断回顾。

每隔一段时间，回顾一下你最近用AI做的决定：

哪些是你采纳了结果好的？

哪些是结果不好的？

AI给的方向，和你当时的直觉，哪个更准？

这个回顾不是为了评判AI的表现，而是为了训练你自己的判断力。你要看到自己的判断在哪里被修正了，在哪里被证实了，这才能积累出真正的判断经验。

人保寿险以季度为周期，把所有AI辅助审核的可疑交易分析报告，全拿出来复盘。

复盘的核心，是盯着三个问题：

①当时AI给了什么样的风险评级建议，负责的风控专员自己的人工判断是什么，做了哪些修改；

②最终这个案件的核查结果是什么，到底有没有风险；

③哪些风险特征，是AI识别不出来，必须靠人工经验判断的？人工判断的核心依据，能不能沉淀下来，变成可复用的标准？

就这样通过一次次复盘，不断沉淀、不断完善，形成了“AI提效+人工兜底”的良性循环。

结语

AI时代，信息变得极其便宜。

但你更需要有分辨真假、查证事实的能力。

因为，只有你能为你的选择承担后果。

在AI时代，这可能是一个人最不可替代的地方。

我们正身处AI狂飙、全球格局重构的大变革时代，但绝大多数人的认知框架、组织形态、行动逻辑，还牢牢锁死在前全球化、前AI时代的旧范式里。

旧的创业法则撑不起新的时代，过时的认知系统换不来未来的增长。

驾驭技术、洞察世界、扎根中国、修炼心力，在时代变革中，找到属于你的决策底牌。

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参考资料：

《每个人，都是自己的上下文》，印象笔记。

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