第 9405 篇深度好文：9084 字 | 23 分钟阅读
笔记君说：
都说“生意是做出来的，不是设计出来的”。
但在10倍速变化的今天，无论创业者还是经理人都面临着更深的困惑：
好创意为何变不成好生意？
新技术来了，总感觉盲目跟进，没找到适合自己的方法?
辛苦拉来的合作伙伴，为何总是不欢而散？
一个残酷的现实是：商业竞争早已升维为思维与框架的比拼。没有一张清晰的“商业思维地图”，所有努力都可能事倍功半。
今天，我们和新加坡国立大学的周宏骐教授一起，拆解他历时十年打磨的“三层九要素”生意芯片模型。
它将帮你将一个混沌的业务，解剖为“干什么”（业务定位）、“怎么干”（效率引擎）、“找谁干/分给谁”（动力生态）3个核心层面与对应着9个可调要素，将“生意直觉”转变为结构化的决策武器，让你在不确定性中，找到那份笃定的从容。
以下为周宏骐教授的分享，内容有所删减，希望给到你启发。
1.打车案例：商业模式的本质，已成经营方式的较量
很多人一听到“商业模式”这四个字就头大，觉得这玩意儿很深奥。我先给大家破解一下，到底什么是商业模式？
不同的人对它有不同的定义，而我的定义很简单：商业模式就是经营方式，创新商业模式就是创新经营方式。
我最喜欢用打车这个案例，出租车(打车)这个生意的本质是“卖一段路程(把用户从A点载到B点)”,但用上了不同科技去改变经营方式，经营者的”获客方式”在20年内发生了三次迭代。
第一阶段，招手即停时代(2000s)
经营方式是“概率碰撞”，司机在街上巡游，乘客在路边等，科技应用几乎为0，全靠司机经验和运气。
第二阶段，电话预约时代(2010s)
新加坡的Comfort(康福出租车)，乘客拨打调度中心电话65521111,经营方式变成了“中枢调度”，后台通过无线电对讲系统科技，呼叫附近的车就近去搭载乘客。
第三阶段，实时网约时代(2020s)
新加坡的Uber，Grab就是滴滴、高德模式,经营方式变成了双向毫秒级匹配,乘客App下单，算法自动派发给最合适的司机，科技是智能手机，GPS定位和预测算法。
我在新加坡住了30年，经历了打车这个生意在经营方式变化的三个阶段，从最早的巡游，到电话预约，再到APP端，这三种模式完全不一样。有趣的是，你可以看到这三种经营方式竟然在新加坡还同时存在，形成了鲜明的对比。
2.生意洞察：能赚钱的头脑，都具备“生意思维”
什么是商业头脑？先说一点，我们讲的是概念：一个人的头脑打开，一边由“生意思维”，另一边由“经营逻辑”这两个部分组成。
今天我们只讲生意思维，是由4种思维组成。
具体如下：
① 第一种，发现思维
我们拆开讲。
首先，是前两个字“发现”。
“发现”即“识别商机”，这也是最重要的一点。你每天走在路上，能不能“闻到钱的味道”？别小看这一点，这就是你是不是能看得到商机。
商机有以下2种：
第一种是新生意，即过去没人干的生意，或者是说刚刚萌芽的生意，我举个例子。
因为电信5G技术的普及，直播再不卡，直播带货迅速成了新的零售形态，同时也迅速出现了围绕抖音平台，聚合适合抖音调性的达人经纪MCN公司。
其中一个头部企业是雷彬艺2020创办的无忧传媒，签下了很多受大家欢迎的达人，包含你肯定认识的——刘畊宏教练。上海封城期间，刘畊宏在线上带领大家一同跳操运动。
另外一个叫遥望科技，签下了许多耳熟能详的明星像张柏芝、赵雅芝、贾乃亮等。
好，我们继续讲第二种商机，即针对现有生意，找到新的经营方式。
例如传统零售药店，过去靠生病后的“随机流量”吃饭，赚取药品的进销价差，且是典型的低频交易。随着即时零售技术与服务生态越来越发达，进药店买药的客群迅速降低，在北京上海等一线城市，使用即时零售买药已超过了50%。
药店就要找到新的经营方式，其中一个方向，可以是转型成为社区健康管理中心，建立社区慢病档案，提供免费测血压，用药提醒及日常营养建议。通过社区住户的私域连接，向住户的”全生命周期健康服务”跨越。
接下来，“发现”还可以延伸为：要将商机落地，要正确识别经营者自身所拥有的的关键资源与关键能力。同时正确识别经营者自身不拥有的关键资源与关键能力，可能在谁的手上？
“发现”最终，也是最重要的一点，就是找到变现的内容以及变现的方式。
作为天使投资人，我经历过一些跟变现有关的经典案例，和大家分享一个生物科技领域的例子。
几年前，一位医学与生化学双博士要融资，他的强项就是能有效地复制细胞,例如肿瘤细胞。它的第一种变现方式,就是把各种肿瘤患者的细胞复制成为一模一样的样本，每一种样本用不同药厂的药去测试效果，最后看哪种有效后，我们再给患者用。
事实上，这种变现方式很难成为性感的生意：第一，这是一种服务,要进入医院服务目录,每一家医院都得开会讨论，走招投标；第二，医生很忙，不会帮你推荐给患者，需要“你自己来跟患者讲”。
所以，这个生意要能做成,得跨两座大山：一座是ToB的大山(做进医院)，另一座是ToC的大山(做每一个患者的工作)。每个医院都要攻克，每个患者都要去沟通。
这生意是两段式销售，太难。所以想告诉大家：看到任何优秀的技术别先兴奋，得想明白它能不能变现，变现的方式与路径是什么。
这就是“发现思维”：要么发现新业务，要么发现过去传统业务新的运营方式。
② 第二种，合作思维
我们每个人的资源都是有限的，要成就一个好生意，每一个企业是不可能包山包海什么都干，总要找到能互补的合作方，共同成就。
不过书读得越好的学霸，要是下来做生意，往往生意做不好。因为他们总认为凭借自己一己的力量就能把分数考高，凭借自己一己的力量，也能把企业做好。
③ 第三种，发明思维
什么叫发明思维？就是做生意怎么分好钱，或是通过交易让参与合作的多个合作方价值同时增值。真正的富商巨贾，核心竞争力往往不在于卖产品，而在于“设计一套让所有合作方都能进场分钱,且风险不被对称转移”的结构。
例如许多商场会设计“中心引流,边陲赚钱”组合。商场给星巴克、电影院或大型超市(主力店)开出极低的租金，甚至给装修补贴，因为这些品牌自带流量，能把人拉进商场。
而对那些围在主力店旁边的小奶茶店、手机贴膜店、服装店，其租金往往是主力店的5倍以上，虽然租金贵，但是因为靠近电影院，人流量巨大，只要转化率够，就能赚钱(进场分钱)。
这种设计事实上把风险转移到了小商户身上--如果没有人气，主力店不亏(租金低)，如果人气爆棚，商场通过小商户的高额租金实现高利润。
④ 第四种，动态思维
和大家分享一句话：生意成功的人常被人评价是“重利轻友”，我并不完全认同。
做生意时，合作伙伴总会经历“上车”与“下车”的过程。举个通俗的例子，如果你经营服装品牌，当年营收1亿元时，合作的代工厂是一批；达20亿元时，合作方便会更换；破100亿元时，合作的代工厂肯定又会不同。
我想说的是，这正是生意滚动的每个阶段都会发生的事情，通过“几顿大酒”，你迎来了需要的关键资源与合作伙伴，但当到了特定阶段，也需以“几顿大酒”把他送走。
你要让人家开开心心的走，而不是哭哭啼啼的走，这就是做生意了。生意是一时的，朋友是永远的。
综上，“生意思维”包含四种：一是发现思维，即发现商机与变现方式；二是合作思维，因为我们每个人都缺资源；三是发明思维，发明分钱的方式；四是动态思维，人才、资源是“来来去去”的，这是常态。
3.发展趋势：技术正重塑所有生意的经营方式
我除了当教授外，还是个天使投资人。做天使投资时看早期项目，总能让我率先看到新技术应用下的新公司不断冉冉出现，其实就在过去这15年,我们经历了多轮技术驱动的商业应用创新。
① 技术1：移动社交时代
首先，我是从互联网泡沫（Dot-com）时期开始看项目，接着是移动互联网时代，再后来是移动社交时代。比如，美团收购大众点评，腾讯推出微信，本质上都是移动社交。
再后来2016年，我开始关注NLP（自然语言处理）领域的AI公司,做智能客服。当时还出现区块链。当时这个领域一分为二：一部分人专注做链，另一部分人做币。
② 技术2：5G时代
5G技术的出现，可以说是改变了时代，它改变了经营方式。
千万别小看它：没有成熟的5G，就不会有直播电商，也不会有薇娅、李佳琦；更不会有他们在高光时刻，单场直播GMV达到100多亿甚至200亿的情况；以及一天的销售额相当于10家上市公司一年的营收，这就是超级个体时代。
直到今天，直播带货依然势头强劲，而且更下沉了。我讲个真实故事，我有个好朋友，每天早上4点半就要起来在微信视频号上买鱼。
从山东烟台到广西北海，每天大概有5万达人专门在渔港或鱼市场做海鲜直播，他们头上戴着Insta360摄像头，渔船早上四点靠岸，他们就开始做直播，手里拿着手机，走到这条鱼，那条章鱼。
我那位朋友会在镜头前说“左边一点”“就这条黄鱼，包起来”，层层挑选后，下午就能收到货。
这种5万人规模的原产地直播，事实上和达人探店模式无异，也是一种新商业模式。
没有5G，就不会有这样的生意。
③ 技术3：AI时代
现在，技术经过变迁，我们进入了生成式AI时代。
成熟的AI手机应该很快出现,一打开，跳出来的第一个画面是一个像动漫人物外观的智能体，虚拟的。
你可以自定义这个智能体的外观，小女孩可以设定王一博，老炮儿可以设定王心凌，你授权给它在你使用的各类APP里“听”你在跟谁交流、以及交流的内容，然后每天进行分析。然后你上了各种网，它都知道你喜欢什么。
那么，某天早上，你起床后对智能体说：“帮我买一张今天下午1点到3点从深圳到北京的机票，要商务舱，价格尽量优惠些。”
智能体可能不会再去携程这一类的平台了，有可能先去国航，南航、东航官网找和他们对接的智能体，更有可能很快找到航司最大代理商(折扣价格可能最好)的智能体。
未来每个人都会拥有自己专属的采购智能体，那AI技术的进步会把电商带到一个什么样的“AI电商”场景呢？
还有，现在有一个东西很火，叫GEO--生成式引擎优化（Generative Engine Optimization）。
当你在小红书上一篇一篇刷内容时,你的智能体在背后可能已经代表你刷完所有内容了，最近所有的品牌都在思考，在AI智能问答时代，怎么在AI的生成答案里抢占C位。
未来，智能体间完全是自主协作，即所谓的Agent to Agent（A2A），它们会帮你找到最适合的选项。
未来，这个世界的想象空间，真的非常大。
做生意是需要学习的。
这十多年来我拜访了两千多家企业，发现无论是经营得好还是不好的生意，背后都存在一个能让人一眼看穿其本质的“生意芯片”模型。
我把这个模型叫“三层九要素”生意芯片，即能赚钱的生意背后都藏着3层芯片、并且都是通过不断的调整这9种要素，让生意逐步升级的。
三层芯片，内容如下：
第一层是“干什么”，即决定这个生意的业务定位,属于决策流；
第二层是“怎么干”，即所谓的优化工作流；
第三层是“找谁干”，即找谁、怎么分配利益，让他们不离不弃,要设定好利益流。
接下来，我们分开讲每层芯片背后对应的9个要素。
1.第一层芯片：业务定位--“干什么”定义增长天花板
第一层芯片“干什么”，它有两个要素。
① 第一个要素：业务定位
先说第一个要素，业务定位，即你做什么生意，都要找到符合自身关键资源与能力的业务定位，别好高骛远，去追求那些够不着的定位。
我举个例子，有的人立志做餐饮，要是结识的大中企业家多，食材、烹饪，出品能力又强,就要考虑做价值型的高端商务宴请；有些人天生江湖义气，能聚合五湖四海的朋友，同时又能组织大团队，就要考虑做走量型的餐饮。
所以说，我们在开展业务时，都必须做好定位，具备相应的资源和能力。
② 第二个要素：变现内容与变现方式
接着讲第二个要素，变现内容与变现方式。例如最早成立东方甄选，就是从“教研能力”向“知识型内容电商”的人才资产跨界重组。
将原本服务于应试教育的教师(口才，文化积淀，表演欲都强)，重组到了完全不相关的直播间场景中，改变了变现方式。
聚合了原本过剩的高素质教师团队，以及中国广大的农产品产地资源。将直播间的“叫卖式销售”重组为“知识讲座+文化共鸣”的内容输出。这种重组出来的“变现内容”，极大地降低了消费者的防御心理，提高了议价空间。
这就是会做生意的脑子，变现方式总能跳出常规。
所以，做生意，核心就是调整“业务定位”和“变现方式两个关键要素。
2.第二层芯片：工作流设计——“怎么干”构筑效率护城河
第二层芯片“怎么干”，即工作流设计，它有四个要素。
① 第三个要素：业态
我问大家一个问题：假设一个人得了痔疮，而心智上首先想到治疗痔疮是马应龙，那么大家觉得，他是选择走路去药房购买，还是通过美团下单购买呢？答案是通过美团下单。
业态是什么？就是面对一模一样的需求，满足需求的方式是不一样的，我们必须找到最新的业态，调整业态这个要素。
② 第四个要素：角色与业务活动
我们在旧时代卖方便面时是怎么干的？通过大盘、中盘、小盘这些层级，再由实体店在线下销售。
那现在呢？变成了电商，后来又出现了即时零售，大盘、中盘、小盘这些中间环节都消失了，直接在网站上下单就行。
这就叫去中间化，许多原本在中间的角色消失了，然而有些生意增加中间角色能赚钱，有些生意减少中间角色能赚钱，情况各有不同。
③ 第五个要素：分工
把原本公司自己做的业务外包,我们叫内部角色外部化，或者是原本外包的业务收回来自己做,叫外部角色的内部化。
具体什么意思？阿里菜鸟物流全部都是外部角色（第三方），京东的物流大部分都是自己五险一金入职的（内部角色），这叫做外部角色内部化。
所以，有的时候内外部切换后，它的效率就出现了。
④ 第六个要素：业务结构
我来问你一件事，你仔细想想看是不是这样：所谓的微商升级版——团长型电商，其业务结构其实和我们常说的播商、抖音直播电商的业务结构(就是由许多角色和业务活动串起来的工作流)是不是一致的？
事实上，它们采用的其实都是分销逻辑。比如，美团的“小象”项目主要面向小b端(中小规模商家)，销售品类以生鲜、日用品等为主。
听说小象建了大约80万个用户群，负责管理的团队只有两位数，核心全靠机器运作,这种业务结构就非常创新,有效率。
所以如果要做这类生意，做不到业务结构上的创新，你是赚不到钱的。
以上这四个要素，就是我讲的第二层芯片——工作流，即如何对业务进行优化。
3.第三层芯片：利益生态——“找谁/分给谁”构建共生动力系统
第三层芯片“找谁干”，即利益流。
它有三个要素：第一个叫主体量级,就是为每个角色配置合宜的主体(例如一个品牌要找一家MCN机构里的“达播”在直播平台带货,可以配置的主体有美One里的李佳琦等在平台带货)；
第二个叫交易方式(与交易结构),就是重组交易利益相关人之间的交易逻辑与利益分配；
第三个叫分配与盈利方式，即收益的来源、去向。
这些我就不细讲了，把它留给你。
最后总结下，能赚钱的生意背后都藏着关键逻辑。而这个逻辑就藏在这9项要素里,优秀的企业会随着经营时间的推进，不断地调整这9项要素。
如果你能嫁接最新的科技、政策以及消费趋势，那你的生意就能实现持续升级了。
1.破局内卷：跳出血海，发现价值蓝海
这个世界，再不好的世道也有优秀的公司。内卷时代，总有人异军突起!
我给大家举两个案例。
案例1：诊断老铺黄金，精准定位+无提成服务流程
两年前我就发现一家名为“老铺黄金”的公司，他们在港股上市后股价曾经翻了30倍，下面我用“三层九要素”模型分析其中三项。
第一，业务定位：避开大众黄金市场，切入“轻奢与吉祥寓意文化”细分赛道。
什么人买什么货，什么货对应什么人。这在西方被称为Product Market Fit（PMF），也就是产品与市场的精准匹配。
老铺黄金瞄准了两类人群：
第一类是中产阶级。由于董事长出身文玩行业，他首先瞄准的就是中产阶级。在当前经济环境下，人们可能不太愿意购买顶侈，那会显得过度张扬，但花8000到1万多元买个挂饰就不一样了：既不算过度奢华，又能保持格调不掉价。
第二类是偏好佛学、幸运元素的人群。这在市场营销学中属于“玄学方向”，主打幸运符号。毕竟无论在世界哪个角落，人们都希望自己能拥有好运。
第二，创造新品类：打出“古法黄金”概念，精准戳中消费者痛点。
老铺黄金把竞争对手周大福没说的话都讲了出来，他们的黄金被称为“古法黄金”。
我曾就此问周大福：“人家都打造出新品类了，你们怎么没有？”对方回答：“我们早就有类似产品了。”我追问：“那你们为什么不宣传？”他们说：“我们觉得这很普通，没必要特意讲。”
这让我想到雷军卖车时，会一套一套地介绍产品优势。我也曾问蔚小理的大佬们：“为什么你不这样做？”他说：“这些都是汽车行业的常识，不需要讲。”但问题在于，消费者并不知道这些常识，而且一讲出来戳心。
第三，业务流程与分配机制
值得一提的是他们业务流程中的一个特色：由于出身文玩行业，且主要面向中产阶级，老铺黄金的产品品质出色，经常处于缺货状态。
其次，是分配机制。他们的销售人员没有销售提成，也就是说，销售人员卖出黄金是没有提成的，但他们的底薪很高,目的是鼓励员工全年都用心服务客户。
所以从消费者进店开始，员工的核心工作就是让客户感到舒心，不会给客户造成“必须买东西”的压力，更不会用话术诱导消费。
案例2：解码胖东来，用业态组合“算总账”
接下来，我们说胖东来。
首先，是业态。它的业态做得真得好。实际上，再怎么牛的超级市场利润都不高,通常在5%以下。但本质上它是做商场运营的，超市只是整个商场的引流工具。
其次，是多业务结构。商场里的黄金、酒水、茶叶才是真正的高利润业务。
其一，它自营的黄金业务生意特别好，因为线下市场里，婚嫁等重要场合都要买黄金，而且必须是真的。
其二，它也卖酒，而且市场上真假难辨的时候，它能保证卖的都是正品。
其三，它还自己做茶叶生意，不是品牌茶，而是严选的散茶,利润空间很大。
总之，不能只看单一业务板块，关键是看整个业态组合的“算总账逻辑”。单独的引流业务可能不赚钱，但组合起来整体利润却很高。
2.穿越数字化迷思：从“降本工具”到“升维战略”
有人说数字化注定是“利润粉碎机”。在许多行业，数字化本应提升效率，但它却让竞争更加透明，导致价格战愈演愈烈，利润越来越薄。
大部分企业一开始的时候只想到一件事儿，就是帮助降低成本。然后，沾沾自喜地跑去跟我们的甲方客户说，我现在效率高了。
客户一听，既然效率高了，那就让出几个点的利润，每一年给我降1%。最终企业陷入“越做越辛苦，越没利润”的困境。
那企业不做数字化，那你的竞争对手会用数字化的方式降本，最终双方的成本优势会被拉平，企业依然难逃被动局面。
所以我今天要把它反转过来：数字化不应仅停留在“降本”层面，更应驱动商业模式与营销模式的升级，进而实现“增效”与“结构性利润”的突破。
具体我分享2个案例。
① 伯希和：数字化驱动“营销模式”升级
有一家冲锋衣的公司叫伯希和。伯希和以前是个淘品牌，过去淘品牌大多主打低价，还会压低供应商成本、强调效率，靠价格竞争立足。但是在这一轮竞争中，伯希和起来了。
下面，我来讲讲它是怎么干的？
第一步，它把人们穿冲锋衣的相关维度拆分成了九宫格。
第一个是产品维度。伯希和做的是冲锋衣产品。
第二个是场景维度。比如现在很多冲锋衣采用“两件套”设计：外层一件、内层一件。天冷时可将两件拼接穿着，天热时能脱掉内层，进入室内则可脱外层，只穿内层等。
第三个是季节维度。过去我们常说春夏秋冬，现在却不同了，初春、初秋、盛夏、深冬等，能拆分成十几个细分阶段。
第四个是出行维度。比如，有人是开车，有人是骑电动自行车上班。
此外，还有“出片”维度。比如有人去云南爬玉龙雪山时拍张穿冲锋衣的照片，能收获很多点赞，这也是一个细分维度。
伯希和把它变成了九宫格，每个大维度下还会拆分出更细的子维度，把九宫格每一格内的维度拉出来，就组成了各种不同的“维度包”。公司每年会打造4次爆品，每次会将维度包发给KOC（素人），让他们拍摄短视频并投放在小红书。
这样一来，用户看到喜欢的内容会转发、点赞或留言，不喜欢的则直接划走。
过去是买手选品挂到线上卖，现在相当于用户成了买手：通过数据筛选出用户偏好的款式后，再进行返单生产，这是第一步。
第二步，伯希和将用户从“-1阶段”到“0阶段”“1阶段”直至“100阶段”进行分层。
-1阶段指用户上小红书时没想过买冲锋衣，只是随意逛逛，看到相关内容后产生购买冲锋衣的想法，就进入0阶段（但可能会同时考虑凯乐石等品牌）。
用户若对内容感兴趣，会在小红书搜索相关关键词，这些搜索词就是真实需求。伯希和通过分析VOC(用户之声)、分析用户行为，结合AI技术，抓取并解析这些需求，明确用户的核心诉求。
就这样，用户从-1阶段逐步推进到0阶段、1阶段（想买伯希和品牌），再往后持续转化。
所以伯希和通过了数字化方法，确实驱动了增长。
② SHEIN：数字化驱动“商业模式”结构升级
SHEIN（希音），从16年的规模不到人民币5亿，后来到80亿，再到200亿、800亿、1200亿，去年达到2500亿。通过数字化让整个行业结构升级。
中国很多行业都会迎来结构升级，这不是简单的降本问题，而是每个阶段都能构建起一个全新的生态，用新生态去对抗旧生态。
当新生态里的各方都能在这种模式下盈利，旧生态就可能被逐步优化。
从5G催生产地海鲜直播，到AI开启智能体自主协作，技术从未停止重塑生意的底层逻辑。每一次技术浪潮袭来，都会淘汰一批固守旧模式的玩家，也会成就一批懂得顺势迭代的先行者。
很多创业者困于好创意难落地、合作伙伴难长久，核心并非努力不够，而是错把暂时有效的商业模式当成了永恒答案。
而老铺黄金靠精准定位与服务创新股价翻倍，SHEIN用数字化重构产业链实现千亿增长，伯希和靠细分场景运营突围，这些案例都在印证：
真正的商业底气，藏在可拆解、可调整的“三层九要素”生意芯片里。
10倍速时代，没有一成不变的成功路径，只有持续进化的商业逻辑。
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