1.从什么都干不了，到推特发文百万阅读

傅盛卧床第一天，Agent连公司通讯录都查不了。

飞书API（应用程序接口）需要权限，文档格式不对，不停报错。他只能对着手机，一个一个口述高管的名字和职责，手动灌进去。

挫败感非常强。

大多数CEO尝试Agent的体验，到这里就结束了——“这玩意儿不好用，算了。”

傅盛没放弃，他扛住了。

到了第二天，三万自己摸索出路子，写脚本把674人的通讯录全部拉了下来。

从查不了通讯录，到自主拉取674人通讯录，只用了24小时。

这24小时的跨越，不是技术突变，是持续互动的结果。

龙虾的学习方式很特别：踩坑、总结、写成文档、下次自动执行。每一次犯错都变成一条Skill，永不消失。

到了除夕夜，三万在4分钟内给611名员工发出了个性化拜年消息，每条都不一样，零失败。

第二天手机炸了，同事们纷纷感叹：“老板太用心了。”

没人知道，那是龙虾干的。

这个故事后来被三万自己写成15条串联推文发到Twitter上，获得了100万+阅读。

这就是躬身入局的回报：持续踩坑，直到涌现。

2.躬身入局的本质，是把AI当人来养

傅盛后来复盘说：“在这个行业里，嘴上谈Agent的人太多，真正下场养一只龙虾并把它养成团队的，少之又少。”

很多CEO最容易犯的错误，就是把Agent当PPT看。

听过很多概念，看过很多演示，觉得“这事我懂了”。

但懂和做之间，隔着一整个春节的深夜。

傅盛从第一天“连通讯录都查不了”，到第14天“8个Agent自动运转”，靠的是在卧床的14天里，每天晚上跟龙虾“三万”聊到凌晨的1157条消息、22万字对话。

这就是躬身入局的意思：不是花钱买一个工具然后交给下属去用，是CEO自己下场，用自己的时间和耐心，把AI养大。

用Agent的前期投入，就像种树。前三年只有根在长，地面上看不到什么。但根扎下去之后，生长是指数级的。

没有躬身入局，就没有后面的故事。

1.用好Agent的核心，是什么？

傅盛在2026年1月WAIC Up!全球年终盛会上说过一句话：

“在生产力任务中，Agent的准确率低于98%，就是不及格。2%的错误率，聊天无所谓。但在企业决策、财务分析、代码生成里，2%的错误可能意味着整个任务崩盘。”

2%的错误率，聊天时可以被接受。但在生产环境里，2%可能意味着整个任务重来。

这不是傅盛在吓唬人，这是现实。

傅盛后来在在WAIC Up!专访中说：“在代码生成、财务分析、决策建议等企业级应用中，Agent的缺陷会被极速放大。准确率低于98%的产品，是无法被接受的。”

他还说了一句更扎心的话：“当你范围足够小的时候，就可以把准确率提上去。一泛化就不行。”

这就是“收缩边界”的核心逻辑：不是Agent能力不够，而是范围一大，准确性就崩。

傅盛还举了一个例子：以前买个CRM几十万，只用到1%的功能。现在让Agent根据需求现写就行。但前提是，需求要具体，范围要窄。

SaaS卖的是“给你一把瑞士军刀，你自己切”。

Agent卖的是“你告诉我切什么，我给你切好”。

这两者的核心差异，就在于边界是否清晰。

用好Agent的核心，是让它在窄的领域做到足够可靠。收缩边界，是让Agent从“能干活”变成“能信任”的关键一步。

2.找到一个极度单点，然后打穿

傅盛自己的做法，就是最典型的“收缩边界”。

他的8个Agent，每一个都有明确的职责：三万负责整体协调；笔杆子负责内容；参谋负责分析；运营官负责执行；进化官负责自我迭代；健康管家负责健康提醒；交易官负责交易数据；社区官负责社区运营。

没有一个Agent什么都干。

每个Agent的边界都很清晰：一个指令，一类任务，一个目标。

这就是为什么三万能做到除夕夜4分钟发611条个性化消息、零失败。

因为“发拜年消息”这件事，边界足够窄，足够具体。

傅盛给龙虾的指令只有一句话：“给所有在职员工发一条个性化拜年消息，要体现员工姓名、入职年份、最近绩效。”

就这一句话。龙虾理解了，执行了，完成了。

窄到极致，才能准到极致。

这跟猎豹做Clean Master（猎豹清理大师）的逻辑一模一样。

傅盛说过，猎豹的方法论就是“找到一个极度单点，然后打穿”。

当年做Clean Master是这个逻辑，今天用Agent也是这个逻辑：先在一个具体的用例做到98%以上，再谈扩展。

传统CRM（客户关系管理系统）卖的是能力，几十万买来，只用到1%的功能。

Agent卖的是结果。你告诉它你要什么，它给你交付完成的任务，不需要你学会用工具。但前提是：范围要足够窄、足够具体。

泛化的Agent等于平庸的Agent。收缩边界，才能建立真正的壁垒。

傅盛的Agent“三万”犯过错吗？

当然。

建站24小时，改了一百多次。字体搞乱过，域名404过，直播现场还翻车过。

但每一次错误，都让“三万”越来越强。

1.人类学技能vs Agent学技能

人类学技能的方式：上培训课，背笔记，考试，然后慢慢在实际工作中积累经验。

整个过程可能需要几周、几个月、甚至几年。

而且人类会遗忘、会疲劳、会在压力下犯错。

Agent学技能的方式：犯一次错，写一条规则，这条规则永不再犯。

没有遗忘，没有疲劳，没有重复犯错。

更关键的是：Agent之间的知识传递成本趋近于零。

一个Agent学会了发语音，把文档发给另一个Agent，读了就会了。

人类学新技能要一周培训，Agent之间1秒。

这就是Agent和普通AI的本质差异。

普通AI每次对话独立，没有记忆，没有积累，每次都从零开始。

龙虾=AI+电脑+记忆+技能。

它记得你用过的每一个判断，踩过的每一个坑，改变过的每一个想法。它有昨天，才能更好地服务今天。

2.Skill积累，是Agent系统的最核心飞轮

傅盛把龙虾的构成总结得很清楚：

“大模型是智商，记忆系统是海马体，Skill是肌肉记忆，定时任务是生物钟，多通道接入是感知器官。这些组合起来，才是一个完整的、能持续运转的智能体。”

Skill就是这个系统的肌肉记忆。

前期花了大量时间踩坑，效率很低。但Skill一旦积累起来，后面越来越顺。

三万从一只什么都不会的龙虾，进化成8个Agent组成的团队，靠的就是共享的Skill库。

每一次犯错，都让这个系统变得更强，这不是线性增长，这是复利增长。

最能说明这一点的，是那次直播翻车。

龙虾日记直播吸引了超过20万人在线观看。直播中，有朋友在评论区留言：“你每天说龙虾能干活，能不能让它当场做个东西出来？”

于是傅盛让三万做出了sanwan.ai这个网站。

他躺在床上用语音和截图指挥，一行代码没写。

同样的工作量，传统团队需要6人，正常节奏2到3周。三万只花了24小时，115美元token费。

24小时里改了一百多次，每次出错，就写一条规则，变成一个Skill。

直播当天，10万人涌入sanwan.ai，网站突然无法访问。

傅盛对着手机说：“三万，有人说访问不了，你看一下怎么回事？”

直播间10万观众亲眼见证：三万定位到云服务器运维问题，几分钟修好了。

这就是龙虾的能力，不是它现在多强，而是它每天都在变强。

Agent的核心壁垒，正是你踩过的坑，变成的那些Skill。

用好Agent的三条铁律，就是：躬身入局、收缩边界、积累Skill。

这本质上是CEO思维的升级：从管人到调度、从面面俱到到单点打穿、从担心犯错到把错误变成资产。

傅盛说：“以后没有老板思维的人，很难在知识岗位上继续工作。”

这话听着扎心，但大概率是真的。

道理懂了，框架呢？方法论呢？躬身入局从哪里开始？收缩边界到什么程度算合格？积累Skill的飞轮怎么转起来？

大多数人卡就卡在这里，知道方向，但找不到脚下的路。

我们正身处AI狂飙、全球格局重构的大变革时代，但绝大多数人的认知框架、组织形态、行动逻辑，还牢牢锁死在前全球化、前AI时代的旧范式里。

旧的创业法则撑不起新的时代，过时的认知系统换不来未来的增长。

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我们先看“形”。张预讲过一句话特别重要：“《形篇》言攻守。”这是理解“形”的关键。

什么叫“形”？就是讲攻和守两种形态——进攻和防守。决策打仗就是围绕什么时候守、什么时候攻、怎么攻、怎么守来展开的，这叫“攻守之形”。

其实“形篇”可以看作是一个攻守决策的专篇。前面讲的“先胜”就是“形篇”的主题：高手一定是把胜利放在稳妥的基础之上，先立于不败之地，不打无把握之仗。

没有机会绝不出手，一旦出手就要有绝对的胜算——不战则已，战则必胜。这就是攻守之间最基本的原则。

孙子在“形篇”里用水来打比方。他说：“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。”打胜仗的将军发起的进攻，就像在万丈悬崖上掘开山涧的积水一样，势不可挡。

水无非有两种形态：一是“积”，蓄在那里；一是“决”，放开决口。积水时深不可测、一动不动；一旦决口，喷薄而出、势不可挡。

兵无非两种形式，一是守，守时像积水一样隐蔽待机，敌人无隙可乘；一是攻，攻时像决水一样摧枯拉朽，果断出手。这就是攻守之形。

而攻守决策的核心是把握时机。

范蠡说：“时不至不可强生，事不究不可强成。”时机不成熟不能硬来；但“得时勿待，时不再来”，一旦时机来了就要果断出手。没有机会绝不出手，一出手就要有绝对优势，这样才能把机会发挥到极致。

如果说“形”是攻守之机——找到最佳的出手机会，那么“势”讲的是怎么形成致命的一击。“形篇”讲何时攻，“势篇”讲如何攻。

张预说“势篇说奇正”，就是通过奇正形成最致命的攻击之势。孙子提出了几个核心原则：

孙子在“势篇”里用石头打比方。他说，善于用势的将军指挥军队打仗，就像滚动木头和石头一样：放在平坦的地方就停下，放在陡峭的地方就滚动；方的容易停，圆的容易滚。

真正的高手要做的是转动一块圆的石头，从万丈高山上滚下来——靠的是山势，而不是石头本身。军队不论强弱都能打胜仗，靠的是借势，而不是士兵本身。

人的力量总是有限的，势是最好的力量放大器。形势比人强，打胜仗的关键在势不在人。用一般的部队就能打胜仗，这才叫名将，因为他找到了大势。取胜最高的智慧就是借势。

总结一下：“形”讲的是何时攻，也就是时机的把握——没有机会一动不动，一旦机会来临雷霆万钧；“势”讲的是如何攻，要形成致命的攻击态势，一举取得摧毁性的胜利。

《孙子兵法》有一个很重要的理念叫“胜可为也”——胜利是可以创造出来的。它非常重视主观能动性。

我在书里反复讲，甚至有点啰嗦：理性而积极。理性就是承认现实、承认资源限制，这是前提；但同时又很积极，形势不利时不悲观、不抱怨，而是积极创造态势。

《计篇》讲“兵者诡道”，要主动调动对手；《作战篇》讲“因粮于敌”，要学会整合资源，甚至整合对手的资源；

《谋攻篇》讲“上兵伐谋”，要通过战略来塑造格局；《形篇》讲先立于不败之地，先为不可胜，至少保证不输，再耐心等待机会；

《势篇》讲主动造势；《虚实篇》讲“致人而不致于人”，调动对手，不被对手调动。

所以《孙子兵法》特别强调积极的作为、主动的布局。胜利是你主动布局的结果，而不是消极等待的结果。

今天环境压力很大，但不利的环境中依然有好的企业和成功的企业家，关键在于有没有进取的意识、更强的创造力。

资源特别好时谁都能打赢，那要你将军有什么意义呢？在不利环境下依然能打胜仗，才是好将军。

企业家存在的意义，就是在极其艰难的环境下、别人都要放弃时，依然能够创造性地发挥自己的主观能力性，把5%的可能变成100%的现实。这就是企业家精神的核心——主动、积极、向上的精神。

企业家的决策与选择当然要基于理性的分析，但也要有积极向上的精神。

中国古代思想从哲学和方法论角度讲，最核心的就是辩证法。

老子的辩证法、孙子的辩证法、《易经》的辩证法。《论语》背后也有深刻的辩证法，虽然学派不同，但辩证法是其共同的主体。

这跟《易经》有很大关系，“一阴一阳之谓道”。而老子把辩证法发挥到了极致。读《孙子兵法》，确实能感受到中国人的辩证法智慧。孙子充满了辩证法。

一般人做事想的是“利”，他提醒先考虑“害”：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”“智者之虑，必杂于利害。”见利思害，见害思利。

一般人追求打胜仗，他提醒先保证不输。一般人想的是要打、要战，他追求的是“不战而屈人之兵”。

一般人想的是策略运用、一招一式，他强调基础建设——五事基础建设特别重要。

一般人追求名和功，他要的是“无智名，无勇功”，这才是最高境界。

一般人的行动直来直去，他强调“以迂为直”——迂回的路线有时是达到目标最有效的途径，这叫战略思维。

这里最核心的就是“智者之虑，必杂于利害”，这是《孙子兵法》最富有哲学意味的一句话，跟老子特别像。

老子讲“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。一般人只看到祸和福是对立的，祸就是祸，福就是福。

老子看到的是祸福之间深层的相互依存、相互渗透、甚至相互转化，这是他深刻的地方。

孙子也一样，他看待战争中的利害得失，强调利害兼顾。高手思考问题，兼顾利害两个方面：在利思害，在害思利。

为什么要在利思害？因为有利的局面中往往潜伏着不利的种子。为什么要在害思利？因为不利的局面中往往蕴含着有利的因素。

所以孙子讲：“杂于利而务可伸也，杂于害而患可解也。”局面不利时，要向有利的方向思考，这样才能推动形势发展；局面顺利时，反而要警惕潜在的不利因素，这样才能提前化解祸患。

普通人的特点是：不利时容易悲观，顺利时容易狂妄。孙子正好相反：不利时保持乐观，看到机会；顺利时适度悲观，看到风险。

这样一来，在动荡的时代里，就不会被眼前表面的小利小害迷惑，不会被裹挟，而是透过表面看到本质，透过眼前看到长远。

否则，光知利不知害，或光知害没看到利，就无法做出变通，无法真正趋利避害。

这就是你刚才讲的辩证法。孙子的最大特点就是始终极其清醒、极其冷静、极其理智，但极其积极。这就是智者，也是“知兵者”的特点。

我这本书书名叫《知兵者言》，知兵者的思维特质就是这样。从企业管理角度讲，在动荡复杂的环境里，好的决策者应具备的基本思维品质就是辩证法。

回到你问的关于《道德经》的问题：《道德经》是不是兵书？唐代王真写过一本书叫《道德经论兵要义述》，就把《道德经》看作兵书。郭沫若先生也认为它是兵书。

为什么很多人会把它看作兵书？首先，《道德经》确实谈了大量军事内容，比如“兵者不祥之器”“以正治国，以奇用兵”“柔弱胜刚强”等等，这些原则与兵家思想相通。

但从本质上看，《道德经》是一部哲学著作。老子探索的是“道”——宇宙的本源、社会的规律、人生的智慧。

他谈军事，是为了给“道”服务的，落脚点不在兵，而在于道。他借战争来帮我们理解道的普遍原理。《孙子兵法》则纯粹是一部兵书。

春秋战国时期，几乎所有的诸子都在谈兵——商君书、韩非子、论语、墨子都谈兵，但不能说它们都是兵书。

《道德经》包含了非常丰富而深刻的军事辩证法思想，但它有超出军事之上的哲学关怀，重心在道。它可以帮助我们理解战争、政治乃至更广阔的世界，提供比兵书更根本的智慧。

这是《道德经》和《孙子兵法》不一样的地方：一个是具有普遍意义的规律，一个是专门讲战争的规律与用兵的法则。

反过来讲，孙子为什么厉害？他在一定意义上也超越了战争，看到了竞争。

这是他跟一般兵家不一样的地方。“不战而屈人之兵”，追求道天地将法，这是孙子真正厉害的地方。孙子是用哲学的高度来关照战争现象，它是一部军事哲学专著。

应该说，国内军事味最足的企业可能就是华为，最能把军事智慧用得淋漓尽致的，可能就是任正非。

他的管理思想具有非常浓重的军事色彩，这跟他十多年的军旅生涯毫无疑问有关系。他对军队、对战争有深刻的理解，并潜移默化地运用到公司治理中。但这不是简单的类比，而是一种创造性的发挥。

从《孙子兵法》的角度看任正非，很有意思。当然不是说任正非一定读了孙子兵法才这样做，而是大道相通。比如“五事”——道、天、地、将、法。

“道”是“令民与上同意”，上下同欲。任正非讲“利出一孔”，通过价值评价分配体系，让员工个人目标与组织目标深度绑定，这不就是“令民与上同意”吗？

“天”是天时。任正非最著名的一句话是“华为的冬天”。他有非常清醒的危机意识，善于把握机遇，同时对天时随时会变的忧患意识特别重。为什么会有“备胎计划”？就是在最好的季节做好过冬的准备。

“地”是战场。任正非特别强调“主航道”的选择，找到自己的主航道，集中资源去做。

“将”是将军。任正非强调“少将连长”“将军是打出来的”。孙子讲将的“智、信、仁、勇、严”，第一条是“智”。任正非要求干部有洞察力，智不就是洞察力吗？

“法”是组织管理。华为非常成功的一条是向IBM学习，包括向美军学习，建立了一套非常严格的流程。这是华为的基础，没有这套流程和制度建设，就不可能有今天华为的大兵团作战。

从战略上看，孙子讲“避实击虚”，华为早年的成功不就是“农村包围城市”吗？避开国际巨头占据的大城市核心市场，从县以下的边缘市场入手，包括从非洲开始突破。

孙子讲“并敌一向，千里杀将”，任正非讲“压强原则”“饱和攻击”，不就是并力吗？

孙子讲“胜敌而益强”，打了胜仗更加强大，华为讲“以战养战”，将军是打出来的。

孙子讲“法令孰行”，任正非特别强调纪律，没有纪律就没有持续发展的力量。

还是那句话，不是说任正非一定读过孙子兵法、一定按孙子兵法做。没有人会纸上谈兵，照着兵书打仗。但好的东西是契合的，底层逻辑是相通的。

这对我们更好地理解孙子兵法，或者从孙子兵法的角度更好地理解华为和任正非的成功，有一定的意义。

孙子并没有展开讲，但我们可以从他背后的智慧中做一些发挥。很多人对军队管理有误解，认为就是坚决完成任务、绝对服从命令、没有任何借口。这部分当然重要，尤其是政治上必须服从。

但战争最大的特点是充满不确定性，一线最了解真实情况，因此必须授权。

孙子强调“将能而君不御者胜”，正是基于这个背景。过度的干预、将从中御，对组织一定是灾难性的。

“御”就是干预。君主不要随便干预将军的决策，就像今天企业老板不要随便干预下属的管理。

战争关系国家存亡，竞争关系企业生死，君主和老板当然最想打胜仗，但有意思的是，危害军队或企业利益的，有时恰恰是国君或老板本人——因为他们往往有干预一线决策的冲动，导致最了解情况的将军无法灵活应变，打不了胜仗。

孙子分析了君主伤害军队的三种情况：

第一，“不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退”——不了解一线情况，强行命令军队进退，捆住了前线的手脚。

第二，“不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣”——不懂军队内部事务，非要干预具体行政管理，导致手下无所适从。

治国和治军不同，用治国的一套管理军队，一定会打乱军事管理。隔行如隔山，君主应该对自己能力边界有清晰把握，尊重专业人才的判断。

第三，“不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣”——不懂得军队的机变灵活，非要派不懂行的亲信去与将军共同管理，甚至当监军，指手画脚，发号施令，结果将帅之间听谁的？乱套了。

为什么会出现一线管理干预？说白了就是三个字：不放心。

不放心将军的权力，担心拥兵自重；不放心将军的指挥，觉得不如自己高明。

于是干预、控制、插手，最后捆住一线手脚，打乱组织管理，给对手提供最好的机会。孙子称之为“乱军引胜”——自己搞乱自己，导致敌人打败了自己。

战场上的将军不知道该怎么打，内部管理混乱以及高层干预导致没法打，这种混乱的源头往往就是君主本人瞎指挥、乱干预。权力越大，伤害越大。企业也是如此，老板一言堂瞎指挥，专业人才就无法发挥作用。

但“将能而君不御者胜”并不意味着老板完全不管。这句话的前提是“将能”——将军有才能，然后君主不干涉，两个前提缺一不可。

干预永远是正常的，因为军权最敏感，军权失控是灾难性的。

怎么理解“不御”？要分层次：政治层面和战略层面，将军必须接受国君的控制，这是必须“御”的；但作战指挥层面，君主要充分授权，让将军根据一线情况随机应变，这是应该“不御”的。

即使是在指挥层面，“不御”的前提也是“将能”。对于不称职的将军，必须密切关注，出问题时果断干预，否则反而是最大的不负责任。

所以君与将的分工是：将军要理解君主的意图，忠于国家和君主的利益，创造性地实现目标；君主则要有格局、胸怀和识人之明，根据任务选出最优秀、最称职的将军，还要学会克制干预前线的冲动，学会信任和授权。

这样明确的分工和边界，才能为打胜仗提供最好的组织保障。

孙正义自己说过，“没有孙子兵法就没有我孙正义”，虽然可能有点夸张，但他确实对孙子兵法有研究，并提炼出了自己的一套战略体系。

他非常认可“庙算”的理念——成功的商业行为不是赌博，不是靠运气，而是经过科学规划带来的必然结果。“胜兵先胜而后求战”，竞争是科学，不是赌博。

他也用“道天地将法”来构建框架：道是理念和使命，软银的道是“信息革命让人幸福”；

天是把握时机，从PC互联网到移动互联网，他抓住了浪潮；地是地利，他看到互联网中心从美国向中国转移，提前布局；将是优秀的团队和人才储备；法是制度、流程和体系。

他还提出了“五字要诀”：顶、情、略、七、斗。

“顶”是到顶，即高瞻远瞩，在行动前清晰判断出登顶后的景象；

“情”是情报搜集，有了构想之后，通过充分的情报来验证和调整，他大量时间花在这方面；

“略”是战略制定，找出实现目标的最优路径；

“七”是七成把握，九成胜算再打就晚了，七成以下失败概率高，七成就要果断行动；

“斗”是行动，一旦胜算达到七成，果断出击。

此外还有“一流攻守群”。“一”是永远要成为第一，定义标准、长期盈利；“流”是顺势而为，像流水一样顺应时代潮流；

“攻守”是攻守兼济、平衡，进攻的同时建立稳固的根据地，保证不败的基础；“群”是集群作战，就是伐交、联盟、资源整合、生态建设。

关于领导力，他还提出了“风林火山海”。风林火山来自武田信玄，孙正义加了一个“海”：行动快如风，蓄势静如林，进攻猛如火，不动稳如山，而“海”是他原创——打了胜仗后，企业要像大海一样开阔、海纳百川，汇集各方面资源，达到更高境界。

孙正义并不是照搬孙子兵法，而是创造性地发挥，形成了自己的体系。

但说起来容易，做起来难。比如“七成胜算”，关键在于“七成”究竟怎么算？如果算错了，以为七成其实只有两成，果断出击必然失败。道理容易懂，真正落地非常难。

《用间篇》强调情报的重要性。在商业世界商业间谍是违法的，但《用间篇》给我们最大的启发是：信息优势是最大的竞争优势。决策的成败，很大程度上取决于信息是否准确。

军队非常重视情报。四渡赤水，毛主席用兵真如神，背后一个重要因素就是情报。当时红军有三万人，国民党四十万人，红军能够突围，除了毛主席机动灵活的指挥，还因为我们动态掌握了国民党的部署和动向。

当时有几部大功率电台，只收报不发报，每部电台盯住国民党一到两支部队，24小时截获所有往来电报。

国民党当时根本瞧不起我们的破译能力，他们的电报密码很简单，甚至有时明码通电。大量情报源源不断送到主席手里，主席用兵本来就灵活，有了情报如虎添翼。

刘伯承回忆说，四渡赤水时我们对敌人的底牌看得一清二楚，信息单向透明。主席也说，长征本来像走夜路，有了这支情报队伍，才有了走出夜路的灯笼。

但也不能夸大情报的作用。同样的情报队伍，在李德指挥下为什么发挥不出作用？湘江惨败就是例子。而到了主席手里，就有了四渡赤水。关键在于什么人用情报。

孙子在《用间篇》中提出了对用间者的要求：“非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。”

不是圣贤睿智的人，无法使用间谍——因为需要把握战略全局，将碎片化的情报放到整体战略中才有价值。

同样的情报，在李德手里没用，在主席手里就成了打胜仗的关键。一叶知秋的背后，是全局意识。没有战略素养，再好的情报也只是碎片。

“非仁义不能使间”——间谍游走于生死之间，承受恐惧、孤独、巨大压力。用间的人如果没有仁爱之心、不能兑现承诺，间谍怎么可能为你所用？必须要有打动人心的领导力。

“非微妙不能得间之实”——情报有时真真假假，对手可能会故意放诱饵，间谍也可能邀功杜撰。获取情报只是第一步，接下来的整理、分析、甄别、判断更为关键。没有缜密的思考和判断力，很容易被假情报误导。

对于间谍本身，要求则是“上智”与“忠诚”。上智为间，战略性间谍必须有大智慧、极高的智商和情商，才能打入内部、刺探情报并带回来。

忠诚则更为根本，因为间谍冒着生命危险，需要信仰和牺牲精神。《沉默的荣耀》中的吴石就是这样的例子。第二条战线——隐蔽战线，更加残酷，压力更大，涉及智慧、意志和人性，对人的要求更高。

作为企业，不是要去用商业间谍，而是要建立完整的信息搜集体系，保证信息准确，才能有战略洞察和市场洞察，这是正确决策的前提。这就是《用间篇》给我们的启发。

我为什么要写《知兵者言》？是因为我越来越觉得在管理中认知特别重要。《孙子兵法》六千多字，“知”字出现了七十九次，而且都在关键位置。认知是战略的第一要素。

所谓战略，无论人生战略、企业战略还是军事战略，本质上都是在复杂环境中对未来资源投入的方向做出重大选择。靠什么？靠认知。因为面对的是未来的战场、商场、个人人生，拼的就是认知能力。

很多企业家和管理者为什么只能小成不能大成？受限于自己的认知。我们都活在自己的认知系统里，认知的边界决定了事业的天花板。

据说巴菲特说过：你赚不到认知范围之外的钱。能不能看清大势、看清敌情、分辨利害、把握虚实、把握规律，在复杂环境中透过表象看到本质，这都是认知。

提升自己的认知能力，学会战略性思考，是在这个动荡不确定的时代把握自己和组织命运的唯一途径。

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