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lululemon找耐克老将救火，这对吗
本文来自微信公众号：窄播，作者：麻花（北京），监制：邵乐乐（上海），题图来自：视觉中国
在小红书上，lululemon信徒最常讨论的话题有以下几个：第一，追忆过去，怀念很多年前的老款，认为先锋前卫又好看；第二，新品判官，不明白它最近上新的款式或者配色/花纹为什么那么平平无奇或者难以理解；第三，寻找共鸣，问大伙儿“你有多久没在逛lulu的时候有‘必须要拿下’的冲动了”。
lululemon在二级市场最大的黑粉头子、投行Jefferies的分析师Randal Konik也在美国市场感到了巨大的不对劲：三四年前，lululemon还有90%的商品是全价销售，一些热门款式甚至一件难求，但在去年冬天，他发现其应用程序上有超过1200件商品在打折，这同样说明了lululemon的商品对消费者失去了吸引力。
但估计消费者和分析师都没想到，lululemon最新想出来的方法，是在公司的CEO空缺了好几个月、各方利益集团的代理人之争也吵了好几个月之后，找来了耐克的老将Heidi O’Neill，做公司的新掌舵人。
对lululemon还有感情的人，希望它能找个懂产品创新的人救公司于水火，但它最终找了一个看上去懂怎么给大公司带去稳定增长、而不是让公司继续保持酷的人。
新CEO的人选好不好，二级市场已经率先用脚投票——任命公布前，lululemon刚经历了产品安全性的舆论风波，它部分衣服被曝含有可能带来健康风险的化学物质PFAS，但这丝毫没有影响它在二级市场的表现，股价甚至稳中有升。然而，Heidi O’Neill的任命公告就像一枚炸弹，只用一晚上，就炸没了lululemon超13%的股价。
一、最致命的创新问题
要理解为什么Heidi O’Neill的任命会带来lululemon的股价暴跌，我们需要先给这个曾经最风光的女性运动品牌诊诊脉。
早在lululemon的积病还没有完全爆发之前，它的创始人Chip Wilson就已经数次公开批评公司在产品创新能力上的乏力。前几年，lululemon不断扩充品类，把产品从瑜伽延伸到运动休闲，从女装延伸到男装和鞋。Wilson对此多次强调，lululemon的董事会和前任CEO Calvin McDonald只懂得怎么和华尔街对话，不再聚焦于品牌最核心的Super Girl群体，逐渐失去酷感，以及打造新的明星产品的能力。
Lululemon的创新乏力似乎已经是不争的事实。有媒体做过统计，它有多款热销产品，至少已经诞生了10年，比如首发于2004年的Scuba卫衣，首发于2015年的Align瑜伽裤，以及在2016年上市的Define夹克。这在推陈出新快如小鸡啄米的运动鞋服市场，就像是在单脚走钢丝。
但从电话会的记录看，lululemon的高管对这一问题太过后知后觉。
2024年的某次电话会，lululemon管理层首次坦陈公司在女装业务上出现了问题，但他们认为症结在于：团队在核心商品的颜色、图案和装饰方面，没有给到足够的创新，错过了让顾客增加复购的机会。
整整一年之后，管理层才表示，公司的困境不是因为老本吃得不好，而是有40%的产品组合都太过吃老本：“顾客对核心款式中的季节性色彩更新的反馈不如我们预期……很多核心品类的产品生命周期过长，尤其是在休闲领域，产品过于循规蹈矩，错失了创造新潮流的机会”。
对创新问题认知的不足，给lululemon带来了什么？根据25财年第四季度财报，它整体营收只微增了1%，运营利润大幅下滑18.8%，大本营北美的营收和同店销售继续双双下滑，库存价值却增加了整整18%。它的男装业务曾被视作第二增长曲线，但在最新的成绩单里，营收只同比增长了3%，增速甚至还不及基数更大的女装。
lululemon如今摆在明面上的问题无疑是创新，但它背后折射出的深层问题则是，公司未来希望靠什么来驱动增长。
《华尔街日报》曾在一篇文章中指出，Chip Wilson希望lululemon能回归本源，以Super Girl，也就是年轻、受过教育的职业女性为品牌基点来设计产品。但lululemon董事会和前CEO McDonald，却把公司的目标用户换成了“正念运动员（Mindful Athlete）”，他们指的是一群目标明确、积极活跃、混搭运动和日常着装的人群，不分男女老幼也不分年龄，管理层想用扩人群、扩场景的方式，给公司带来更大体量。
即使是在McDonald离开lululemon之后，Chip Wilson和公司董事会的增长路线分歧也并没有得到妥善解决，甚至升级成了连续剧般的代理人之争。
二、代理人之争，O’Neill是个好选择吗
过去一段时间，Chip Wilson提名过三名独立董事候选人来参加董事会选举。他们分别是深谙运动产品创新和新一代运动品牌运作的昂跑前联席CEO Marc Maurer，曾把游戏产品做成全球文化现象、有跨界创新视角的动视暴雪前CEO Eric Hirshberg，以及曾供职于全球最大体育媒体、有极强品牌营销能力的ESPN前CMO Laura Gentile。
如果说这三人都代表了Wilson的意志，那这个意志便是对创意和品牌的打磨，优先于短期业绩增长。
基金投资者Elliott Investment Management在2025年底成了lululemon最大的机构投资者之一，它推荐的则是拉夫劳伦的前CFO和COO Jane Nielsen，后者擅长在成熟品牌陷入增长困境时，通过优化库存、精简架构等方式来释放利润空间，曾经帮助拉夫劳伦和Coach母公司Tapesty转危为安，是典型的财务派。
人们本来以为这场代理人的终局，是lululemon董事会要么选产品创新，要么选运营优化，没想到它选了看似什么都沾边、又看似什么都不沾边的“稳妥派”Heidi O’Neill。
先看看O’Neill的职业履历：她1998年加入耐克，从市场营销总监做起，先后负责过市场营销、女性业务、美国服装、门店和DTC直销，2020-2023年担任耐克消费者与市场总裁，2023-2025年则成为了消费者、产品与品牌总裁。
lululemon在任命声明里称，O’Neill在品牌重塑、缩短产品开发周期以及加快产品上市方面发挥关键作用。另外也有声音认为，她是耐克体系内少数能同时横跨消费者、产品、品牌三大板块的核心人物，更懂得如何在大公司里调和多方利益。
可惜从O’Neill的履历、结合耐克近年发展轨迹来看，她算不上一个既懂产品创新、又懂女性市场的人：
O’Neill确实管过耐克的女性业务，但那已是12年前的事——彼时女性运动市场的竞争远不如今天激烈。2020年以来，耐克陆续推出了Nike Infinalon、Nike Zenvy、Nike Go等女子系列，但消费者很难立刻想起其中有什么让人印象深刻的产品。它们更像是耐克作为全品类、全人群品牌“应该做”的产品线，而非什么值得骄傲的亮眼业务。
O’Neill的确主导了耐克与顶流网红卡戴珊的个人品牌SKIMS合作的NikeSkims的发布。但这个子品牌过于性感、偏离专业的女性形象，包括Lisa那支广告，都和耐克新CEO回归过后，想要强调的、耐克生而为赢的竞技体育精神不太相符。
在O’Neill担任耐克全球消费者、产品与品牌总裁期间，她主导了公司男子、女子、童装三大团队的整合，并“制定了新的产品引擎”——而这恰恰是耐克近年来产品失去吸引力的关键转折点。
在前任CEO John Donahoe的力主下，耐克将原本按篮球、足球、跑步等具体运动类别划分的组织架构，改为了按人群划分，直接导致产品开发团队对运动员真实需求的洞察出现缺失。新任CEO Elliott Hill回归后，迅速逆转了这一架构，试图重振各核心运动领域的专注度与执行力，也等于否定了前任的改革。
也正好是从2000年开始的、O’Neill最大权在握的这几年，耐克先后经历了疫情后的库存危机、前任CEO在DTC渠道革新上的矫枉过正，以及与产品创新能力的严重退化，它也变得过度依赖经典款球鞋，而久久没有推出让市场为之兴奋的新品。这个过程中，你可以说John Donahoe才是失误决策的主导者，但O’Neill毫无疑问是诸多决策的重要参与者和执行者，在Elliott Hill回归之后，本来被认为是耐克新CEO有力争夺者的O’Neill，也最终离开了公司。
或许这些，才是投资者们最大的顾虑所在，一个过度依赖经典款、导致创新丧失的公司，要怎么靠来自另一家同样依赖经典款、同样创新乏力的公司的高管来拯救。
那么选中了O’Neill的lululemon，看中的到底是她的什么能力？
三、lululemon想找怎样的掌舵者
在诟病lululemon丧失创新能力之外，我们也得客观承认，整个运动鞋服行业里，它是继耐克和阿迪达斯之后，唯一一个能把公司规模做到100亿美元的运动品牌。
在lululemon之前，Under Armour巅峰时期到过50亿美元，一度被视作“下一个耐克”，现在泯然众人。彪马作为和阿迪达斯同一时代的OG，年营收到过85亿美元，最新进展是被安踏拿下。
诸多运动品牌都有一个横在头顶上的百亿魔咒——百亿之下，还能做一个高速增长、特立独行的品牌——就像当下的昂跑、HOKA、Alo Yoga。但一旦冲破百亿门槛，问题就变成了：如何持续增长？又该付出什么代价？
从这个角度讲，lululemon的前任CEO Calvin McDonald绝不算是失败者。正是在他掌舵期间，lululemon营收规模增长了两倍多，业务扩张到了全球30多个地区，并将中国内地市场发展为了它全球第二大市场。
Chip Wilson想坚持的Super Girl理论也不一定正确。毕竟在他完全退出董事会、不再参与公司决策的2015年，lululemon的全年营收才不到21亿美元，在全球还只有300家门店，还不需要面对太多左右为难的“生长痛”。
lululemon已经是个成熟的上市公司，它无法像走家族企业路径的New Balance或Brooks一样完全按照自己的意愿发展，自然也无法兼顾，在只服务于一小波群体的同时，还能满足股东对公司高速发展的期待——顺便一提，诞生于1906年的New Balance，很可能在2026年成为全球第四个超过百亿美元规模的运动品牌，且从33亿到百亿，仅仅是近六年的事。
如果明白了lululemon如今不上不下的百亿魔咒，Heidi O’Neill似乎的确有自己独特的从业履历。
她在耐克27年，亲历多轮行业周期，领英上写着“见证公司从90亿到500亿美元”。这或许正是lululemon希望她回答的问题：当品牌跨过百亿门槛，从小众走向大众，下一步该怎么走？能给出答案的人不多，靠更年轻、更小众品牌的方法论来纠偏，也不现实。
只不过，无论是阿迪还是耐克，它们穿越百亿魔咒、获得更多增长的方法论，很难完全复制到lululemon身上。
作为运动品牌行业的Top 2，阿迪达斯生于50年代，耐克生于70年代，它们拥有足够多的时代红利，在没有那么多竞争对手的情况下稳步长大，并凭借对世界杯、欧洲杯、NBA等国际大型赛事的绑定，以及传媒传播行业的发展，稳步树立品牌形象，这与lululemon目前所在的，竞争对手环伺、消费者注意力又极度分散的环境截然不同。
此外，上述两家品牌在跨越百亿魔咒之时，都把发展中国市场作为了重要支柱，但很显然，lululemon已经提前透支了这方面的潜力，甚至，它在中国的打折商品也变得越来越多。
对lululemon自身来说，还有一个重大的挑战在于，它以女性运动产品起家，定位更偏“女装”，顾客群体容易受趋势潮流、竞品动向的影响而转身离开，保持产品创新能力、保持消费者对它的渴望程度，保持“酷”，永远是最重要的。
遗憾的是，仅从新任CEO的人选看，lululemon董事会选择了“平庸着增长”，而非“独特且伟大”。哪怕“独特”这一点，对一个女性运动品牌来说，无与伦比的重要。
本文来自微信公众号：窄播，作者：麻花（北京），监制：邵乐乐（上海）
