本文来自微信公众号： 董车会 ，作者：关注明日出行的，原文标题：《裸车 19.99 万元，曾经一车难求的雷克萨斯 ES，也开始打折卖了》

揸得凌志，人生如意。

一个成熟的广东男人，不能没有一辆凌志。

在燃油车的黄金年代，雷克萨斯ES绝对是广东地区最抢手的车型，没有之一。

凭借皮实耐用、低调内敛的特质，巅峰时期的混动雷克萨斯ES300h一车难求，加价幅度高达4至5万元；即便是被戏称为「公路闪电」的入门款ES200，也要加价3至4万元，落地价格轻松突破35万元大关。

那时候，消费者要想提车，不仅要接受「本末倒置」的加价规则，往往还得托关系、找门路。

但风向总会变。新能源浪潮把整个市场的价值体系都冲刷了一遍，再坚挺的凌志，也不得不回到更现实的价格逻辑。

最近，社交媒体上出现了不少雷克萨斯ES出现大幅打折的消息。

原本指导价29.99万的ES200臻享版，优惠8万，裸车价变成21.99万。甚至有部分门店直接降价10万元，裸车价下调至19.99万。

董车会问询和搜索后发现，19.99万元的促销价格确实存在，但并非全国统一价，主要集中在北京、上海、深圳等一线城市及长沙、合肥等促销力度大的地区。

按照裸车价19.99万元计算，加上约1.8万元的购置税和1.2万元左右的保险，落地价大约在23万元，这个价格相比过去30多万元的落地价，下降了近三分之一。

那么跌至19.99万元的雷克萨斯ES200臻享版，到底值不值得买？

先说结论，19.99万的价格对比过去30多万的价格很香，属于能接受、可以买的程度。

ES200臻享版虽然是雷克萨斯ES系列的入门版本，但并非一台丐版车，其车身尺寸为4975/1866/1447mm，轴距2870mm。

雷克萨斯为其配备了仿真皮革座椅、主驾电动调节），64色氛围灯，双层隔音玻璃，nanoe™X纳米水离子空气净化系统，三区自动空调、64色氛围灯以及14英寸中控屏，支持Carplay和Carlife。

此外车辆还标配Lexus Safety System+（LSS+）安全系统，包含预碰撞安全、自适应巡航、车道循迹辅助等以及配备10个SRS安全气囊和前后雷达+倒车影像。

对于一台20万元出头的豪华品牌中大型轿车来说，这样的配置水平还算不错。

底盘调校也是ES200的另一大亮点。

虽然它基于丰田的TNGA-K平台打造，和凯美瑞、亚洲龙本质上没什么区别，都采用前麦弗逊加后四连杆的悬架结构，用料也以钢制件为主，铝合金材料极少。

但ES在调校、衬套刚度、柔性连接件等细节方面做了大量优化。更柔软的弹簧、更长的减震器行程，能够化解90%以上的细碎颠簸，比如井盖、路面接缝等。配合原厂双层隔音玻璃、米其林浩悦轮胎和大量隔音棉，低速行驶时的胎噪和风噪控制优秀，车内有很强的隔绝感。

当然，ES200也有明显的短板。

其搭载的2.0升自然吸气发动机配CVT变速箱，最大马力173匹,最大扭矩206牛·米，0到100公里/小时加速时间在10秒左右。

ES200搭载的这台发动机本身并不弱，第七代ES使用AT变速箱时，扭矩更大，提速感也更好。之所以现在被叫「公路闪电」，主要是因为CVT变速箱拖了后腿。

而且也不是丰田不会做快车，这更多是产品定位上的取舍，丰田的目标从来不是让驾驶者开快车，而是追求极致的高效、节能与耐用。

30多万元的ES200确实不推荐，但20万元出头的ES200值得一试。

对动力没有太高要求、但很在乎品牌体面与后期用车成本的人，会更容易在ES200身上得到满足。它的三大件稳定，维护成本低；作为进口车，接近5米的车长带来宽敞空间与足够的行政感，内外设计也保持着雷克萨斯一贯的克制与质感。

你可能难以在它身上获得驾驶激情，但会在它身上获得一种长期、稳定、不添乱的舒适。

更有意思的是，哪怕网络吐槽不断，雷克萨斯ES的市场表现却比很多人想象中更坚挺。

在2025年燃油车市场整体萎缩的大环境下，ES系列销量不降反升，从2024年的10.8万辆增长至11.86万辆。

虽然在绝对数量上不及宝马3系（15.6万辆）和奔驰C级（12.3万辆），但已远超奥迪A4L（7.96万辆），更是将凯迪拉克CT5、沃尔沃S60等二线豪华竞品远远甩在身后。

放眼整个豪华品牌市场，雷克萨斯在2025年的表现也堪称亮眼。

1月20日，雷克萨斯中国对外公布了2025年全年销量数据。雷克萨斯累计销量超过18万辆，成为进口豪华品牌中唯一实现正增长的「独苗」。

为了延续这一增长势头，雷克萨斯也在积极求变。

作为目前少数坚持全进口销售的豪华品牌，雷克萨斯在2025年迈出了本土化和电动化的关键一步。

2025年2月，雷克萨斯中国宣布，丰田汽车将在上海市金山区成立雷克萨斯纯电动汽车及电池的研发生产公司并且正式开始建设制造工厂。

在同年举行的上海车展上，新一代雷克萨斯ES全球首发亮相。作为换代车型，新一代ES将搭载最新电气化技术，首次推出纯电动车型，并继续推出油电混动版本，计划于2026年4月正式上市。

根据此前公布的产品计划，2026年的雷克萨斯的产品矩阵将迎来密集更新。

全新IS车型将被引入国内；UX TX将推出新款车型;将在2027年推出新款；再远一点NX、RX、GX、LX车型将在2028年进行中期改款。此外，雷克萨斯正在研发一款纯电三排SUV，有望于2027年正式亮相。

资源战国时代来袭，谁有矿谁称王。全球化三十年画下句号，连加拿大都醒了，公开承认铁拳才是规则。

本文来自微信公众号： 环球旅讯 ，作者：谢常青

烫手山芋

2026年初，香港国际机场旁的11 SKIES项目，再次陷入舆论漩涡。

据彭博社消息，这个总投资超200亿港元、曾被寄予厚望打造成“机场型文旅地标”的综合体，正遭遇大规模租户撤离危机：

其昔日对标新加坡樟宜机场的雄心，已然被现实击碎。

细细来看，11 SKIES的困境，是多重不利因素交织的结果。

从项目定位来看，其最初愿景是打造香港最大的内地游客购物娱乐中心，这一规划高度依赖香港机场T2航站楼的客流支撑。

按照原计划，T2航站楼应于2026年3月启用，为项目输送源源不断的旅客。

但现实却是，T2航站楼扩建工程一再延误，启用时间推迟至第二季度，离境大堂要到2026年复活节假期前后才有望开放。

对于依赖口岸流量的商业体而言，交通枢纽的延期就意味着“生命线”的断裂。

而客流预期的崩塌，直接引发了租户的信心危机。

更为致命的是，项目背后的新世界发展正深陷财务泥沼。

作为香港负债压力较大的开发商之一，新世界早已被高额债务压得喘不过气。

从头部港资房企的财务数据来看，新世界发展的杠杆水平在同梯队企业中处于高位。

截至2024年末，该公司借贷总额突破1510亿港元，净负债率达57.5%；尤为值得关注的是，其短期债务规模超320亿港元，而同期手持现金仅为218亿港元，资金流动性承压明显。

2025年6月，新世界宣布获882亿港元银行融资支持，但流动性压力并未得到根本缓解。

为了实现正向现金流，公司急于在2026年6月前出售至少一项资产，11SKIES这个“烫手山芋”自然被摆上货架。

而与香港机场管理局的租约条款，更是加剧了新世界的负担。

根据协议，2028年至2066年，新世界每年需支付18亿港元保底租金，或支付营收的30%，两者取其高。

在商场空置率高企的当下，这一条款无异于“雪上加霜”。

租户的集体撤离，更是给了11 SKIES致命一击。

周大福的离场具有标志性意义，这家同样由郑氏家族执掌的企业，其撤场不仅是对项目前景的否定，更折射出对新世界的信心动摇。

而租户的流失，又形成了恶性循环：空置率上升导致商场商业氛围低迷，进一步劝退潜在入驻者，也让香港机场管理局萌生转变之意。

据知情人士透露，机管局正考虑与新世界解约，接洽其他开发商接手项目运营，甚至计划以豁免部分保底租金为筹码，换取项目控制权。

11 SKIES的危机，并非孤例，而是折射出后疫情时代商业地产的深层困境。

一方面，国际旅游市场复苏缓慢，内地旅客出境需求尚未恢复至疫情前水平，高度依赖游客的机场商业项目首当其冲；

另一方面，传统商业体同质化严重，11 SKIES虽规划了室内娱乐空间、儿童职业体验乐园等业态，但未能在招商阶段形成差异化优势，难以抵御市场寒流。

对于新世界而言，11 SKIES的困局已引发连锁反应。

项目的不确定性，导致郑氏家族与第三方投资者的注资谈判陷入停滞，成为公司融资路上的巨大障碍。

而这场危机的走向，不仅关乎一个商业项目的生死，更考验着新世界的债务化解能力与战略调整智慧。

从对标新加坡樟宜机场的雄心壮志，到如今租户撤离、前途未卜，11 SKIES的遭遇为商业地产行业敲响了警钟：

• 周大福珠宝撤场，优衣库、Y-3、六福珠宝等知名品牌也相继解约，380万平方英尺的商场及写字楼综合体如今大半空置。

  
  

• 在充满不确定性的市场环境中，脱离实际的宏大规划终究难以抵御现实的冲击，唯有精准把握客流脉搏、平衡资本与运营的关系，才能在行业洗牌中站稳脚跟。

本文来自微信公众号： 国民经略 ，作者：凯风，原文标题：《“富”可敌市！中国第一个万亿GDP地市辖区，诞生》

经济大区，勇挑大梁。

深圳市南山区人代会透露，2025年GDP总量突破1万亿元，成为我国首个GDP过万亿元的地市辖区。

深圳南山，也由此成为继上海浦东新区、北京海淀区之后的第三个万亿GDP大区。

上海、北京均为省级的直辖市，而深圳则是副省级市，属于地市范畴。

南山GDP超万亿，不只是广东“强区经济”的标志性时刻，更是所有非直辖市城区经济的空前突破。

今年是“十五五”开局之年，也是APEC峰会在深圳举办之年。

作为中国经济第一大省的第一大区，站上万亿级新台阶，南山何以更进一步？城区经济何以再跃升？

01

城区经济超万亿，意味着什么？

我国共有2800多个区县，其中包括900多个市辖区。GDP总量超千亿的城区不到200个，超过5000亿的仅有10多个，超万亿的更是凤毛麟角。

万亿GDP，通常被视为经济强市的象征。日前，随着温州、大连联袂突破，万亿俱乐部成员扩容到29席，约占全国地级市总量的1/10。

南山区GDP总量迈过万亿大关，经济体量超过90%左右的地级市，与一众二线城市齐头并进，堪称“一区抵一城”，说是“富可敌市”并不夸张。

比规模更重要的是速度。

作为最年轻的城区之一，南山1990年正式建区，短短30多年间，从GDP只有78亿的“边缘郊区”和“科技荒漠”，一跃成为万亿级的经济大区和创新强区。

回望历史，南山区实现首个千亿突破用了15年时间，站上第二个“千亿”仅用5年，此后每5年跨越两个千亿级台阶，最近5年更是连跨四个千亿级台阶，成功站上万亿。

简单测算，过去35年来，南山区年均复合增速近15%，成为“深圳速度”的最佳践行者之一。

比速度更重要的是密度。

当前，城市竞争正在告别简单的规模至上，“人均论英雄”、“亩产论英雄”成为衡量发展质量的重要指标。

众所周知，深圳是面积最小的万亿城市，而南山区土地面积不到深圳1/10，只有上海浦东新区的1/6，不到北京海淀区的一半，却贡献了深圳超过1/4的经济产出。

目前，南山区人均GDP超54万元，地均GDP超54亿元/平方公里，堪称全国乃至全球经济密度最高的区域之一，诠释了“寸土寸金”的内涵。

与密度同等重要的是竞争力。

同样是增长，要素驱动、投资驱动与创新驱动，所处的发展阶段不同，发展动能同样有别。

南山是名副其实的创新强区，每万人发明专利拥有量超860件，约为全国平均水平的22.9倍；PCT国际专利申请量累计2.5万件，约占全国1/14；研发投入强度从6.65%提升至7.87%，接近全国水平的3倍。

不只是创新强区，南山早已是各类百强区的“领头羊”：连续9年高居全国百强区榜首，连续8年位居创新百强区首位，连续2年蝉联文化产业竞争力百强区第一……

三个百强区，一个衡量综合竞争力，一个聚焦创新实力，一个诉诸文化产业竞争力，一个区县能同时拿下如此之多的“第一”，放在全国都相当罕见，足见经济发展的成色。

这些“第一”，与广东在全国的竞争方位相互映照。广东既是中国经济第一大省，也是区域科技创新第一大省，还是文化产业第一大省。

可以说，作为中国经济第一大省的经济第一大区，南山的万亿级新突破，正是深圳乃至广东高质量发展的重要缩影。

02

晋级万亿经济大区，南山靠什么？

作为高端要素的集聚地、高新产业的主阵地和新质生产力的策源地，城区正在成为经济高质量发展的增长极，城区经济决定城市乃至省域竞争的未来。

放眼全国，每一个经济大区，都有一个或多个高能级发展平台作为支撑。

正如陆家嘴、张江科学城之于浦东新区，中关村之于海淀区，珠江新城之于天河区，在南山区，更有一批耳熟能详的“地标性”平台。

从打响改革开放“开山炮”的蛇口到被誉为“最牛街道”的粤海街道，从汇聚众多龙头企业的深圳湾、后海等总部基地，到集齐深圳大学、南方科技大学等多所高校的西丽湖国际科教城，再到有着“特区中的特区”之称的前海合作区……

南山汇聚众多重量级发展平台，形成多元增长极。

每一个经济大区，都有一个或多个具有全国乃至全球竞争力的支柱产业。

或以金融等高端服务业为主，或以科研及教育为特色，或以制造业为主导，或以科技产业而著称，或集各大产业于一身。

南山正是集大成者之一。

从产业结构看，南山区第三产业占比近8成，似乎以服务业为主导。但这里的服务业，并非传统生活性服务业，而是与高端制造、科技创新紧密关联的生产性服务业，本身就是从“制造”到“智造”的关键一环，体现出创新经济的发展特征。

就此而言，南山的产业，已不能简单以工业或服务业划分，而是你中有我、我中有你。

高端制造业、现代服务业两条腿走路，硬核科技、数字经济齐头并进，科技、制造、教育、文化等振翼齐飞，既有产、学、研、用一体化的链条优势，又有科技创新与产业创新深度融合的综合优势。

目前，南山区新一代电子信息技术、数字创意产业双双迈上千亿级，海洋经济、绿色低碳、生命健康产业集群均达数百亿级，人工智能、低空经济正在形成新增长极。

在深圳布局的“20+8”现代产业集群中，14个战略性新兴产业集群、7个未来产业集群与南山有关，总量位居全市之首。

每一个经济大区，都会孕育或吸引一批龙头企业，并带动中小企业茁壮成长，上演“城市与企业共成长”的双向奔赴。

从腾讯、大疆、中兴、传音、迈瑞医疗等龙头科技企业，到优必选、奥比中光、元象等AI领军企业，再到微众银行、平安智慧城市等独角兽企业，悉数诞生或成长壮大于南山。

大企业顶天立地，中小企业铺天盖地。

目前，南山拥有千亿级企业4家、百亿级45家、十亿级355家；上市公司218家，密度全国第一；高新技术企业6037家，国家级制造业单项冠军36家，专精特新“小巨人”394家，独角兽企业28家。

多元的高能级创新平台，蓬勃发展的高新产业，创新动能强劲的科技企业，助力南山率先走上“产业科技互促双强”的发展之路。

03

抢滩万亿级新赛道，南山何以领跑？

去年底发布的国家“十五五”规划建议，提出打造一批战略性新兴产业及未来产业，“未来10年再造一个高新技术产业”。

当前，新一轮科技革命与产业变革加速突破，大国博弈与科技产业竞争有增无减，人工智能、机器人、低空经济、新能源等一批万亿新兴产业成为竞争的“胜负手”，深圳和南山都已跑出加速度。

深圳素有“中国硅谷”之称，而南山则是“硅谷中的硅谷”。

上世纪90年代中期，以南山科技园成立为标志，深圳以高新技术产业开启“二次创业”，南山逐步成长为高新产业的重镇，含“科”量、含“新”量、含“智”量与日俱增。

这从产业结构的跃迁就可见一斑。

目前，南山区战略性新兴产业和未来产业占GDP比重近60%，高技术制造业占规模以上工业比重超60%，现代服务业占第三产业比重近90%，均位居全国区县第一梯队。

在低空经济、人工智能等核心赛道中，南山已有关键的一席之地，既是全国数一数二的低空经济产业大区，拿下全国首个省级低空领域制造业创新中心，也是广东重点布局的三大人工智能核心产业集聚区之一。

近日召开的广东省工业和信息化工作会议透露，2025年广东人工智能核心产业规模预计突破3000亿元，增速超40%，总量占全国四分之一；2026年将高质量建设广州琶洲、深圳南山、东莞滨海湾三大核心产业集聚区。

南山之所以被委以重任，不仅因为形成覆盖算法、算力、场景、数据的全产业链体系，打造出“模力营”、“机器人谷”等现象级创新集群，更在于产业科技互促双强，“AI产业化”与“产业AI化”双轮驱动，“人工智能＋”、“机器人＋”产业链条不断延伸。

数据显示，南山区人工智能规上企业超1300家，聚集腾讯、华为海思、寒武纪、思谋科技等一批科技企业，优必选、普渡、众擎、逐际动力等具身智能机器人整机制造领域“八大金刚”，雷鸟总部、影目子公司跻身全国“AR眼镜四小龙”等汇聚于此。

近日发布的《2025胡润中国人工智能企业50强》显示，广东共有10家企业跻身其中，深圳占了6家，其中3家来自南山区，分别为奥比中光、万兴科技与元象。

值得一提的是，这些企业并非单兵突击、各自为营，而是抱团“作战”、协同创新，从纵向的产学研用一体化，到横向的大中小企业融合发展，形成“热带雨林”式的创新生态。

近年来，南山涌现出“无人机产业带”、“智造廊道”、“独角兽走廊”、“机器人谷”等一批科创走廊，成为深圳乃至大湾区科技创新的“主动脉”，与硅谷101公路创新走廊相互呼应。

对标硅谷，成为硅谷，超越硅谷，是深圳也是南山的新使命。

04

广东经济第一大区，还要再造“三个自己”。

近日召开的南山区八届五次党代会暨区委经济工作会议，擘画“1+3+5”战略体系，提出全力打造“三个南山”——国内引领的“海内南山”、全球布局的“海外南山”、向海图强的“海洋南山”。

海内南山，立足的是国内大循环，着眼于服务湾区、辐射全国的大局；海外南山，面向的是国际大循环，强化全球竞争力；海洋南山，则是经略深蓝，竞逐全球海洋经济高地的必然。

当经济总量站上万亿级，科技产业竞争力与日俱增，一众企业在世界崭露头角，南山正从全球产业链的“从属者”变成“主导者”，从科技革命的“跟随者”一跃成为“领跑者”，自然要以更大担当“走在前，作示范，挑大梁”。

事实上，每一个“南山”背后，都蕴藏了巨大的发展势能，都有再造千亿级乃至万亿级新增长极的可能，也是新的5年乃至未来10年经济再跃升的重要支撑。

这一切，都离不开创新。

创新是深圳的城市底色，也是南山自建区以来就深镌的发展基因。深圳以“国家创新型城市”为定位，南山则以建设“全球一流现代化创新城区”为目标。

创新成就过去，也将赢得未来。万亿只是新的起点，马跃南山，正当其时。

本文来自微信公众号： IT时报 ，作者：钱立富，原文标题：《大裁员！爱立信、诺基亚“大本营”是“重灾区”》

一股裁员浪潮正在袭来，运营商和设备商都被裹挟其中。

去年末，Verizon、西班牙电信、英国电信等一众海外主流电信运营商大力度进行裁员。以西班牙电信为例，为大规模削减成本，在西班牙本土市场裁员20%，约5000人。

如今，电信设备商也“不甘寂寞”。爱立信数天前对外宣布，计划在瑞典本土裁撤约1600个工作岗位，约占其当前瑞典员工总数的13%。爱立信还表示，将“继续采取进一步的成本削减措施”。

诺基亚也已出手。据外媒报道，诺基亚已宣布在德国、法国、希腊、意大利等多个欧洲市场进行裁员。以德国为例，诺基亚计划关闭其慕尼黑办事处，这将波及数百名员工。

两家设备商的境况虽不尽相同，但面临着同样的压力——全球RAN（无线接入网）市场的不景气，还有欧洲电信市场的疲软。分析人士认为，6G大规模部署预计在2028年、2029年才会启动，在此之前RAN市场规模不会出现显著增长，对设备商们来说，还要“苦熬”一段时间。

裁员进行时

1月15日，爱立信公司宣布，拟在本土瑞典进行裁员，并称“这是全球性举措的一部分，旨在优化成本结构，同时保持对爱立信技术领先地位至关重要的投资，并推进实现战略目标。”

爱立信同时表示，已向瑞典公共就业服务局提交通知，并且与相关瑞典工会展开谈判，约1600个工作岗位可能受到影响。

作为一家总部位于斯德哥尔摩的瑞典企业，爱立信在本土大约拥有1.26万名员工。此次裁员1600人，意味着每8名瑞典员工中就有1人将离开。

爱立信的裁员引起了反弹。瑞典工程师协会称这一行动“残忍”，“我们不支持这一做法，解雇人员应是最后的选择。”该协会负责人称。

另一家总部位于芬兰的电信设备巨头诺基亚，近期也频频公布裁员举措。

在德国市场，诺基亚计划在2030年前关闭其位于慕尼黑的研发中心，计划裁撤超过700个工作岗位。裁员将分批进行，最早在2026年裁减300多个工作岗位，其余将在2030年前完成削减。

在法国市场，据外媒报道，诺基亚已于去年11月发布了裁员计划，预计在2026年6月底前削减400多个岗位，占当前诺基亚法国员工总数的18%。

而在希腊，当地工会组织表示，诺基亚计划裁撤微波无线电和固定无线接入部门的200多名员工，约占当地员工总数的20%。

期待6G盛宴

两家设备商的大力度裁员，源于实实在在的经营压力。

爱立信2025年第三季度财报数据显示，该季度净销售额同比下降9%。虽然净利润同比大幅增长191%，但这主要得益于剥离非核心资产所获得的收益。如果剔除非经常性收益，爱立信该季度的净利润增长非常有限。

诺基亚去年第三季度实现销售收入48亿欧元，相比上年同期增长12%，但是净利润却同比大幅下降了43.7%。其中一个重要原因在于其移动网络业务板块表现较为疲软。

两家公司经营业绩不佳，与近年来全球RAN市场表现疲软密切相关。

在5G大规模投资的刺激下，全球RAN市场经历了连续四年的高速增长，并在2022年达到顶峰。

根据市场调研机构Omdia发布的数据，2022年全球RAN市场规模达到450亿美元。之后，全球主流运营商纷纷降低5G领域的资本开支，全球RAN市场规模迅速萎缩：2023年降至400亿美元，下滑11%；2024年进一步降低至350亿美元，下滑12.5%。

从Omdia等调研机构发布的信息来看，2025年全球RAN市场止住了大幅下滑的态势，整体趋稳，但地区差异明显：北美市场增长明显，而中国、中东、非洲以及加勒比和拉丁美洲地区的RAN市场规模则继续下滑。

如果将时间线拉长，就会发现两家设备商的裁员行动与RAN市场变化情况密切相关。以爱立信为例，2022年底时在全球共有约10.5万名员工，之后进行了多轮裁员，截至2025年底员工总数已降至9万人左右。

“当前正处于5G下半场，一些运营商正在推动5G向5G-A升级，但是5G-A采用的是软件更新的方式，并不需要大规模进行RAN设备更新，所以对设备商的帮助作用不大。”一位运营商升级公司人士说道。

而按照业界普遍预期，2030年6G开始规模商用，6G网络部署预计在2028年、2029年启动，此时，RAN市场或许会迎来新一轮增长周期。

从大本营到“重灾区”

“欧洲市场本是诺基亚和爱立信的大本营，但这次，欧洲却成为两家设备商裁员的重灾区。”其中一家设备商的中国区人士告诉《IT时报》记者。

这源于近年来欧洲区域市场的持续疲软，导致两家设备商对欧洲市场的依赖度越来越低。

诺基亚2025年前三季度财报显示，期内实现净销售额132.36亿欧元，同比增长4%，但欧洲市场表现不佳，净销售额为45.65亿欧元，相比上年同期下降4%。而北美市场表现强劲，净销售额同比增长18%。

爱立信也是如此。2025年前三季度，作为其第一大收入来源，北美市场仍保持收入增长态势；但是在欧洲、中东和非洲市场，营收同比下降了4%。

一位业内人士表示，欧洲在5G时代已经处于落后位置，对爱立信和诺基亚的收入贡献度越来越低，所以两家设备商在欧洲进行大手笔裁员并不让人觉得意外。

实际上，两家设备商已经明确表达出对欧洲市场，尤其是电信监管政策的不满。爱立信CEO Börje Ekholm曾明确表达对欧洲市场的悲观态度：“欧洲正在逐渐落后，立法者必须优先考虑整合并减少监管，以改善这种状况。”

在对欧洲市场失望及地缘政治因素的影响下，这两家“北欧巨头”正不断加大在北美市场的投资力度。例如诺基亚，继2024年以23亿美元收购美国光通信设备制造商Infinera（英飞朗）后，2025年11月又宣布计划追加投资40亿美元，扩大其在美国的研发与制造能力。爱立信此前也已在美国建设5G智能工厂，为当地客户提供设备。

排版／季嘉颖

图片／爱立信pexels即梦AI

来源／《IT时报》公众号vittimes

本文来自微信公众号： 中国日报中国观察智库 ，作者：赵海，责编：杜娟唐文若，编辑：张钊

过去近30年来，全球经济长期依靠一个庞大而单一的“引擎”驱动，那就是中美经贸关系——中国负责生产，美国负责消费，如此往复。这种单一的“轴心”模式是“超级全球化”时代的特征之一。它使数百万人摆脱了贫困，也让美国的货架上摆满了物美价廉的商品，并形成了一种看似牢不可破的金融良性循环。虽然这种模式简单有力，但却暗藏风险。如今，在地缘政治竞争日渐激烈、美国保护主义再度抬头的形势下，这个“引擎”开始“哑火”了。

有些人已经开始在为全球化写“讣告”了。他们指出，美国激进的关税政策和打破外交准则的行为，都预示着世界即将倒退回闭关自守的“黑暗时代”。然而这种看法过于悲观，属于“只见树木，不见森林”。尽管中美这个“轴心”确实正在松动，但全球经济并未崩溃——它只是正在演进。我们正见证一个“多引擎”贸易体系的诞生。

“逆全球化”的叙事从根本上存在缺陷，因为它有一个假定的前提：美国是全球经济体系中唯一的“太阳”，其他所有经济体都像行星一样围绕其运转。当美国筑起高墙时，世界其他地区却在忙着搭建桥梁。旧秩序的停滞不前，无意间加速了欧洲、亚洲以及“全球南方”供应链和市场的多元化进程。我们正从以美国为中心的“轴辐”模式，转向一个贸易向各个方向流动的分布式网络。

曾经一度依赖跨大西洋联盟体系的欧盟，如今已意识到战略自主的必要性。欧盟正在积极同南美洲最大的经济一体化组织——南方共同市场推进贸易协定，深化同印度的联系，改善同东南亚的经济关系。欧盟企业没有退缩，它们没有把生产转移回国内，而是转移到越南、墨西哥和北非，以期打造新的工业枢纽，受单一超级大国反复无常影响的可能性更小。

同样，中国正以惊人的速度实现转型。面对美国挑起的关税战、科技战，中国更加坚定地站在“全球南方”一边。“一带一路”倡议日臻成熟，实实在在地搭建起了促进非西方国家间经贸往来的平台。中国电动汽车正大量涌入拉美市场；中国消费电子产品在非洲随处可见。如今，中国与其他发展中国家之间的贸易额已超过其对美、对欧洲贸易额之和。这怎么能说是全球化“退潮”呢？恰恰相反，那些过去长期被边缘化的地区正以更加积极的姿态参与到全球经济中来。

这一结构性调整的结果是，全球经济开始从“单擎”过渡到“多擎”驱动。这种多极化的贸易体系必然更公平、更稳定。在原有模式下，美国一旦爆发金融危机，便有可能在整个体系中引发连锁震荡；但在多极化世界经济体系下，一个地区的经济放缓可以通过另一个地区的增长来抵消。例如，加拿大作为《美加墨协定》成员，去年对美出口大幅下滑，但通过向其他市场出口的增加，完全弥补了这一损失。如果美国消费开始萎缩，那么中国、印度、印尼和尼日利亚等国不断壮大的中产阶层群体也可以迅速填上这个“窟窿”。

此外，这种新的结构促进了良性竞争。传统的中美轴心模式造成了巨大的失衡——一边是巨额贸易逆差，另一边是巨额外汇储备。然而在多元化的网络中，这些失衡现象将得到纠正。“全球南方”国家不再只是原材料产地，而是逐步成为独立的加工中心和消费市场。例如，印尼要求其镍矿在国内进行加工，墨西哥则正崛起为高科技制造强国。这为当地增添了价值，使财富在全球范围内更均衡地分布。

当然，转型必然伴随着阵痛。美国的关税政策造成了实实在在的破坏性影响，不仅伤害了消费者，也扰乱了企业经营，还给政府长期规划注入了不确定性。在供应链重构的过程中，短期内难免会出现摩擦、效率低下和成本上升。但我们必须区分破坏之痛与新生之痛。旧的单极贸易模式的瓦解，正在为新事物的诞生腾出空间。

下一阶段的全球化无疑会更加复杂。它将不再像冷战后那样有一个清晰明确但带有霸权色彩的领导者，但它的结构也将更加民主化：没有任何一个国家能够掌握全球经济的“生死大权”。世界在被迫走向多元化的同时，也在不经意间为自己构筑了一道屏障，以抵御美国的政治波动和地缘政治的不确定性。

当前时刻的讽刺意味极为深刻。美国为了“再次伟大”而推行保护主义政策，本意是通过筑起“小院高墙”来增强自身实力，结果却可能适得其反，世界其他各国迫于新的现实而不得不奋发自强，反而削弱了美国自身。当美国退守于关税壁垒之中时，其他各国正逐渐意识到，即使美国缺位，它们彼此之间也完全可以开展贸易、推动创新、共同成长。

驱动未来世界经济的引擎，将不再是那台独自轰鸣的美国“V8发动机”，而是一套遍布各大洲、由无数小型“混动”单元精密协作构成的网络。现在，这套全新的动力系统才刚刚开始加速运转。

本文英文原版发表在中国日报国际版，原标题为"Firing on all cylinders"，点击文末“阅读原文”可查看。

本文来自微信公众号： 一览扶桑 ，作者：吴从周

在日本生活，总觉得时序撵人，格外匆忙。刚刚入秋，年夜饭预订广告便在报纸和便利店、超市各处可见。大致是一种豪华的餐盒，层层叠叠排列各种鱼肉蔬食，五色纷呈，十分热闹，叫作“御节料理”。定价多在一万五千到两万日元。如果是高级餐厅出品，往往要三万以上。

我工作的小旅馆里，御节料理的生意也做了好些年。到九月，经理便和料理长商量，说今年还是照例开卖。只是百物腾贵，非涨价不可，哪怕卖得少些，也省得料理长年末拼命加班。算下来，大约要从去年的一万五千日元，涨到两万多。

料理长的职务带个长字，好像在管着打荷、切墩、厨师组成的团队，实际上一年到头在厨房做饭的只他一个，且要负责从买菜到盘点库存等一切事务。御节料理是他一年中最繁忙的工作。每到年末，他便要在厨房熬几个大夜班，才能踩着岁末最后一天把所有食盒都准备好。当晚若有跨年住宿的日本客人预订年夜会席料理——这几乎是必定的，他还得赶出一人几十碟的大菜。据说到最后，他总要脱掉厨师帽，在额头上紧勒一块白毛巾，榨出残余一点精气神来，强撑到一年的工作完结。之后便摇摇晃晃地回去，睡上一天一夜。

在这家工作人员平均年龄超过六十岁的旅馆里，即便是较为年轻的料理长，也不得不面对每年越发严峻的过劳风险。有鉴于此，对于涨价的动议，他表达了十足的赞成。于是此事便这样定下来。

之后几个月，便是等待订单到来。旅馆没有登广告，只是在门口贴了海报，自家网页上贴了接受预定的信息。出售的御节料理分作两种，一种一层食盒，两三人份。若是四五人，则有三层食盒。至于有哪些菜品，虽然依照风俗有定例，但具体安排还要等厨师慢慢想。

看到一篇关于今年御节料理消费的调查，说如今新年里要吃御节料理的人数，总体大约只占四成。倘若按照年龄段来分，御节料理的未来还要显得惨淡。六十岁以上的人群中，六成在坚持御节料理的风俗。二十多岁的人群中，只有35%还有此念想。妻子说，多年前曾在朋友的外婆家吃过自制的御节料理，内容跟市面贩售的略有不同，但也是事先做好，装满描花大碗，要吃上整个新年假期。老人家住在乡下，年末还会自己打年糕，我后来也去过她家一次。滚烫的糯米团子揪成一个个饼坯，再揉成圆鼓鼓的小饼，排列在塑料托盘上，如同弈棋。室内略有些昏暗，蒸汽飘摇，老房子的气味里浮起热烘烘的甜香。如今恐怕也只有乡下老人还会如此费心费力操持传统的过年食物，御节料理和年糕一样，变成了超市、百货商场和便利店贩卖的年味。特意要在料亭或料理旅馆订御节料理，行事已经算得上格外讲究或老派。

然而真要细究起来，今天日本的御节料理也不算是很传统的东西。有人研究明治以来的大众媒体与御节料理的演变，认为今天多层食盒、色彩丰富的御节料理，已经与传统奉神为主的御节料理大有不同。今天常见的伊达卷、金团和红白鱼糕，都是明治之后，随着《妇人画报》《主妇之友》等杂志的普及，将其做法引入日本年菜之中。同时，也引入了西式菜肴和中华料理，使得御节料理的“敬神”作用渐渐淡化，变成市民享用的节庆食物。

在当时的典型观念中，主妇手作御节料理，乃是不可推卸的家庭责任。新年前夜的大晦日，男主人要负责迎接岁神，在门口和玄关设置松枝、竹子等正月的装饰，并在壁龛和神棚放置供神的镜饼。

年末街头贩卖的新年稻草绳结装饰（しめ飾り），用来挂在门上，迎接年神

而主妇则以四层食盒为标准，制作御节料理，供全家在新年中食用。四层中，一层是黑豆、红白鱼糕等甘甜多彩的“口取”；二层是醋腌渍的食物，包括鱼虾、牛蒡、莲藕之类；三层是烤的东西，比如鲑鱼、鰤鱼，或是西式的牛里脊；四层是煮物，多有香菇、野菜、昆布卷。如果有五层，一般第五层是空的，用来接纳新年的福气。

就我所见，一般市面所销售的御节料理是一层和三层，四层五层很是少见。至于“主妇不可推卸的家庭责任”，大约已经转为去百货商店或便利店下单了。

今年旅馆的御节料理涨价了将近三分之一，我原以为会有些冷场，然而订单陆陆续续来了，不止是京都本地，东京、大阪、名古屋乃至日本东北的订单也不少。好些人都是多年的老客，预订留言写得客客气气，说多年来承蒙关照，去年提的特殊要求得到满足，十分感谢云云。又有好几家地址都在同一公寓，大约是其中某位客人先前买过，向周围做了大力推荐。总之最后算来，竟然并未少于往年。

到十二月，料理长终于拿出了菜单。按照传统，菜单里要有“松竹梅”，于是要有几样东西做成梅花形，主要是年糕和金莳红萝卜。年糕有现成的“梅麸”，买来即可用。红萝卜则要先切出大小均一的厚片，再一个个切作梅花形，大约要切几百个。竹和松也各有象形。

各种食物都充满象征意味。蛋卷或着昆布卷之类卷起来的食物，因为像古代的书卷，象征着文化和学问；莲藕上多孔，预兆未来光明顺利；切丝做成红白脍的红白萝卜，据说都有在地下暗暗生长的意思。

鰤鱼说起来就复杂些，简而言之，其幼鱼和成鱼名称不同，鱼苗叫モジャコ（mojyako），一年后长到四十厘米，叫イナダ（inada）。四五年后长到九十厘米以上，叫ブリ（buli）。对鰤鱼，日本各地的称呼不一，但都随其长大而变，好比是人加官进爵，称呼也随之愈涨愈高。扬名晋身在日语中谓之“出世”，这类鱼因之被称为“出世”鱼，新年自然也要取其美意。然而“出世”还有全然相反的意思，乃是拔出俗世、遁入空门，似乎也是一种禅机。

我问旅馆的年轻人，你们小时候是不是盼着过年吃御节料理？大阪出身的小哥果断摇头，说虽然每年母亲都会精心准备，但小时候可不觉得御节料理有什么好吃：“都是大人的味道，小孩子只是想，为什么里面没有炸鸡和汉堡肉饼呢？要是有煎饺就更好了。”

年末前一个多礼拜，以料理长的加班为标志，御节料理的制作终于正式开始。旅馆平时要给住客提供早餐，中午餐厅对外营业，厨房日常要从早上六七点忙到下午三四点。到此时，一切以御节料理为优先，便停了午餐营业。料理长早上出勤，夜里下班，一天至少要工作十二个小时。我不知道切那么多红萝卜花了多少时间，只看到他不停出入厨房和冷库，目不斜视，也不像平时那样喜欢跟人大声开玩笑。虽是隆冬，为防止食物变质，厨房的冷气也要一直开，站一会便冷得打颤。厨师工作不能穿厚衣服，于是整天在厨师围裙的背心处贴一块暖宝宝。

“还是厨房外的工作好啊。”他操着京都腔念叨，“上班吹着暖气。”

然而厨房外的工作也没有那么好。旅馆的信息系统老旧，订单信息虽然在网上，但要先下载到本地，再通过表格文件一条条编辑裁剪出收件人、地址等信息，再贴到快递公司网页的后台。我疑心这倒未必是没有好用的系统，而是某种对手工操作的习惯性信赖。我见过他们怎么管理餐厅的销售情况，每天中午营业结束之后，经理会打开结账的系统后台，将记录一条条抄到本子上，再逐一录入电脑的另一个管理系统，然后打印出来存档。

十二月底，所有的食物终于备齐，餐厅改作包装车间。各样备好的菜排列入木制食盒，摆好造型。这些仍都是料理长的工作，其他人只能打下手，帮忙搬运、包装，在装好的食盒外裹一层极薄的红布。食盒外附赠白味噌煮的菜花、芋头、红萝卜和年糕，叫作“杂煮”，读作“ozoni”，也是新年必须要吃的菜。

“这回你们绝对要生气，我忘记放芋头了。”在所有工作忙到尾声之时，料理长从冷库抱着一摞箱子进来。所有人目瞪口呆，只好又将几百个食盒全部重新打开。气氛不太欢乐，但熬了一周多夜班的料理长犯这样一点小错误完全可以容忍，何况马上就要过年了。

到十二月三十日，工作终于彻底完结。快递公司上门取走了发往外地的料理食盒，除了日本东北地区可能因为下雪延误到元旦，其他地方都会在第二天，也就是旧年的最后一天上午收到。京都本地的客人，也陆续来柜台拿走了自己的预订。

于是可以歇口气，翻翻订单，看还有什么遗漏的事项。读到一封订单的附言，之前未曾留心：“大概是前年，想着该订御节料理了，十一月才想起来，上网查到这里的信息，忐忑得很，不知道是不是已经太晚。结果电话打过来，说还在接受预定，真是太好了。我家有三个孩子，五口人，订御节料理实在太贵。但贵店的价格亲民，味道却超级好，还附赠杂煮，实在令人感动不已。今年也满心期待，还请多多关照。”

顺手一查快递信息，已经送达，于是放心，期待大约不至于落空。又往下看，是另一封附言，在一份取消的订单后面。只有简短的几个字：“家人身故”。经理说，有些御节料理是高龄的儿女订给更高龄的父母，预定了新年的料理，却没能等到新年，也是时有的事。

“我们都是这样年纪的人啦。”她说，“不过，今年的御节料理都顺利送达，真是好事。”

吴从周专栏

本文来自微信公众号： 品牌的旁光 ，作者：家明，原文标题：《不去宝洁，就去小公司做品牌吧！》

最近，有不少人都在聊宝洁的职能变化。

一句话总结就是：品牌部要拆掉部门之间的壁垒，

统筹产品研发、营销和销售，直接对业务增长负责。

听起来很振奋，对吧？

但旁光要先泼一盆冷水：

这件事在大公司，绝大多数是无法实现的。

为什么？因为在大公司，

部门之间分工非常细，并且职责边界明确

大家各有各的KPI和利益保护壳

想要大刀阔斧，让品牌部来牵头，

从产品研发一路管到营销传播、再到市场销售

说句实在的：牵涉的范围太大，动的蛋糕太多。

除了宝洁这种重视品牌价值的公司，基本不可能。

大公司的品牌部，有一个隐形天花板

在大公司里，所谓“品牌部”，干的也往往只是：

投放广告、公关合作、内容输出、活动策划。

这些事情在业务增长链条上，只是很小的一个环节

你会发现自己做的事情越来越熟，但离业务越来越远

你讨论的永远是“传播效果”“内容表达”“调性一致”

而不是：产品策划、品牌战略、定价体系、渠道策略。

时间一长，问题就来了：

你对“经营”的理解，会被锁死在传播视角里。

这也是很多大企业品牌人，做久之后会发现自己：

转岗困难、转业务吃力；一离开平台，价值感骤降。

不是你的能力不行，而是是你的职能结构，

本身就不允许你变得更全能。

这些在小公司，反而是机会

很多人嫌弃小公司，理由也很一致：

事情杂、边界不清、什么都要你管，

累、忙、还不体面。

但换个角度看，这恰恰是品牌人成长最快的土壤。

在小公司里，品牌人通常会被默认承担：

参与产品研发和迭代，一起讨论品牌战略，

制定营销打法，协助市场部推动销售。

当然，这肯定不是因为公司多尊重品牌，

而是没人了。

但正因为没人，你反而第一次站在了“完整业务链条”里。

小公司真正的红利，是“能跟进完整流程”

如果你能在小公司，全流程跟进几个产品，

那你对品牌和业务的理解，会直接碾压同龄人。

不是只会策划一些创意活动和传播话题

不是只懂一些传播模型或者投流打法

你开始真正了解：

最新的市场动向和消费者趋势是什么

品类的未来增长点在哪里；

产品价值如何重构才会更有竞争优势；

渠道开拓有没有创新性的打法。

走到这一步，你就不再是一个“品牌执行者”，

而是一个真正意义上的品牌主理人。

并且，随着AI的落地应用

同一个品牌人，其在小公司里所创造的价值要远远高于大公司

因为在大公司里，

AI的效率，常常被组织复杂的结构消耗掉了

而在小公司，AI可以直接服务于业务本身

不断放大自己在各业务链条上的作用

但现在的小公司，也存在问题

当然，这里并不是说小公司做品牌，就一定比大公司好

目前的小公司，存在两个明显的问题：

第一，事情太杂，很容易“忙而不进阶”

小公司最常见的状态是：

今天做包装、明天盯活动、后天改文案

每天都很忙，但回头一看，什么都没沉淀

如果你只是“参与了很多”，却没形成判断、方法和结构

那这些经历的价值会迅速折旧。

第二，没有方法论支撑，容易变成“高级打杂”

参与不等于成长，真正有价值的：

是你在做这些事情时，有没有知识体系在支撑你做判断

否则几年下来，你会发现，你确实干过很多事，

但一让你讲“为什么这么干”，或“下次还能不能复制”，可能自己也说不清楚

这时候，你只是一个更累的执行者。

结尾：给清醒品牌人的一句实在话

如果你现在还在大公司品牌部，

每天只负责传播那一小块，

而你又真心想把品牌当成一门“长期职业”，

那小公司，反而可能是你的职业春天。

当然，前提只有一个：

你不能只是为了“多干点活”，而是去把品牌和业务真正学明白。

未来真正值钱的品牌人，一定不是只懂传播的人，

而是既懂品牌，又懂增长的人。

而这种人，目前来看

几乎只可能从小公司里长出来。

在2026年CES的展馆里，AI已经渗透每个角落，却依然没有等到那个“iPhone时刻”。今年我们跑断了腿，探展了50个AI项目，从人形机器人的硬件内卷、陪伴机器人的情感经济，到车企的屏幕战争与自动驾驶竞赛，再到那些试图进入你卧室、客厅甚至指尖的智能穿戴，我们发现一场关于“AI如何落地”的狂欢与反思正在上演。

这期视频我们将现场体验各类好玩的展品，不只看见未来趋势，更试图回答：当技术demo遍地开花，真正能跨越“鸿沟”、走进普通人生活的AI原生爆品，究竟会在哪里出现？如果“硬件+AI”还没找到终极形态，那我们现在看到的，是泡沫，还是前夜？

本文来自微信公众号： 霞光社 ，作者：李小天

风口与泡沫总是相伴相生，短剧出海亦是如此。

刚刚过去的2025年，短剧出海依然火爆，巨头入局、黑马崛起、AI带来新机遇；但虚火也同样刺眼：80%-90%的项目无法回本，多数平台陷入“增收不增利”，海外市场体量仅为国内的1/5-1/6，90%收入集中于美国，新兴市场渗透率不足一成，内容供给依赖译制剧、文化适配难题突出。

如今，站在2026年伊始，短剧出海，又会面临怎样的竞争格局与市场契机呢？

“全球90%的内容市场在海外。”枫叶互动副总裁南亚鹏在接受访谈时的这一观点，精准点出海外市场的巨大潜力。

2025年，短剧出海赛道迎来爆发式增长：谷歌预测全产业链规模（含应用内购、广告、品牌定制等全收入来源）达36亿美元，同比激增126%；Sensor Tower等权威机构数据显示，2025年海外微短剧App双端内购收入达20.3亿美元，同比增幅亦高达115.3%。

赛道规模扩容的同时，玩家阵营也持续壮大。2025年，ReelShort、DramaBox、GoodShort等老牌玩家稳居收入榜首，持续领跑；字节跳动密集加码，推出全球多地区覆盖的PineDrama、日本本土化的PikoShow等产品；迪士尼更是押注DramaBox，跨界入局；此外，诸多IAA（广告变现）模式应用后来居上，持续冲击行业竞争格局。值得关注的是，这些快速崛起的应用均以IAA模式为核心，印证了免费模式在海外用户规模扩张中的关键驱动作用。

但若对标2025年国内短剧在市场体量、爆款数量、商业价值与行业地位上的“全面上桌”，短剧出海的“上桌”之路仍道阻且长。

首先，市场体量差距显著。据DataEye研究院数据，2025年国内短剧（含真人剧与AI漫剧）综合产值约1000亿元，其中真人短剧（含免费与付费）规模达800亿元，较同期国内电影总票房（518.32亿元）高出近两倍；而海外短剧市场营收仅徘徊在20-25亿美元之间，与国内市场存在6-7倍的差距，整体仍处于早期发展阶段。

其次，市场渗透率不均，新兴市场待教育。目前海外短剧90%以上的收入集中于美国市场，东南亚、拉美、中东等新兴市场的用户对短剧认知度偏低，仍需长期的市场培育。根据霞光智库2025年9月发布的《2025中国短剧出海报告》，目前全球短剧的月活跃用户约为8000万，但与近9亿的潜在用户规模相比，当前的渗透率仍不到一成。整体而言，海外短剧生态尚未成熟，广阔市场空间的开拓仍处于起步阶段。

其三，市场供给存在显著缺口。国内短剧供给端产能充沛，全年上线超20万部，播放破10亿作品超130部，30亿+头部精品佳作也有多部。反观海外市场，供给能力远难匹配需求：据DataEye 2025年海外微短剧行业报告，当前头部海外短剧App年上新量虽已提升至300部左右，但市场实际需求达数千部，供需缺口悬殊；海外本土短剧月产量仍不足200部，供给严重依赖进口，其中国产翻译剧占比高达80%-90%。

其四，产业链与商业成熟度不足。国内已形成短剧+电商、短剧+文旅、短剧+品牌定制等成熟商业模式，产业生态日趋完善；而海外市场虽已出现IAA（广告变现）、IAP（内购）、订阅并行的混合变现格局——以IAA获取免费用户，通过IAP/订阅收割高价值用户，借助订阅服务提升用户留存与ARPU值，但多元盈利模式仍处于探索期，尚未形成稳定闭环。

鬼手剪辑CEO张天佳向霞光社补充的三组数据对比，更直观凸显了海外短剧的发展差距：国内短剧市场规模已比肩爱奇艺、优酷、B站三大平台收入之和，而海外短剧总规模不及Netflix、迪士尼等海外流媒体巨头的二十分之一，甚至低于中国DTC品牌安克创新的海外营收，仅为日本动漫全球市场规模的十分之一；用户渗透层面，即便在核心的美国市场，短剧受众也未覆盖白人中产、华尔街精英等主流群体，仍局限于特定圈层。

不过，2025年海外短剧赛道也浮现诸多积极信号：迪士尼通过加速器投资DramaBox，OpenAI获迪士尼IP授权，短剧在YouTube平台的收益已超越中长剧，TikTok亦在积极引入剧方合作。这些动态均表明，海外巨头已开始关注并布局这一新兴赛道。进入2026年，短剧出海领域正酝酿着更多变革与突破。

2025年，短剧出海赛道的竞争已日趋白热化，行业格局正被加速改写。

一方面，手握IP资源的中国网文大厂与互联网巨头持续进场，冲击原有竞争格局：尽管ReelShort、DramaBox等老牌玩家仍稳守领先优势，但昆仑万维旗下Dramawave、麦芽传媒旗下NetShort、掌玩网络旗下FlickReels，以及字节系MiniShorts、Melolo等后起之秀已强势突围，在逆势增长中悄然重塑行业态势。

另一方面，海外本土势力与国际巨头纷纷入局，全球短剧市场彻底告别中国公司独大的局面，迈入群雄逐鹿的“战国时代”。数据直观印证了这一变化：2025年Q3 TOP30短剧应用中，中文应用下载量占比从95%骤降至67%，印度KukuTV、乌克兰Holywater、德国Galatea TV等本土平台快速攻城掠地。

尤其值得关注的是，2025年好莱坞势力的强势入局，更让竞争增添了关键变量：8月，由前迪士尼、派拉蒙高管贾娜·维诺格雷德掌舵的高端短剧工作室MicroCo正式登场，精准聚焦好莱坞流失粉丝的核心需求；10月，前米拉麦克斯CEO比尔·布洛克推出高品质罪案短剧平台GammaTime，凭借差异化定位斩获1400万美元种子轮投资；福斯娱乐亦同期收购乌克兰Holywater，计划为旗下My Drama平台制作200部竖屏短剧，全面覆盖欧美市场。此外，韩国推出Vigloo平台深耕全球市场，美、日、德等多国也纷纷打造本土短剧平台，全球玩家与中国短剧平台的全面竞逐已然展开。

激烈竞争下，行业分化趋势愈发明显。

其一，私域APP加速进入淘汰赛。

下载量与收入持续向头部应用集中，尾部应用加速出清；与此同时，2025年短剧融资事件较2024年骤减70%，涌入赛道的热钱逐步退潮。赛道门槛抬升背景下，2025年新出现的平台中，43%选择低门槛的IAA模式，印证了尾部应用撬动市场的被动处境。

其二，即便存活的平台，多数仍处于“花钱赚吆喝”的阶段。

多位制作人、平台负责人透露，80%-90%的出海短剧项目无法回本，部分平台需将每日近八成收入投入投流。2025年上半年A股相关公司半年报数据，也印证了短剧出海业务“增收不增利”的普遍态势：中文在线营收同比增长20%，但归母净亏损扩大至2.26亿元，旗下FlareFlow等平台的投流与内容成本高企，对利润影响幅度达20%；持股枫叶互动的公司，同期营收下降5%至27.6亿元，净亏损4651万元；拥有出海平台iDrama的掌阅科技，营收增长14.58%，但亏损额同比扩大226%；昆仑万维旗下Dramawave虽单月流水超2000万美元、短剧收入5.8亿元且毛利率达83%，但未披露核心投放费用，盈利真实性存疑。

显然，短剧出海仍处于“买量换市场”的开拓期，扩张阶段的短剧业务已对部分母公司业绩形成拖累。

LuckyShort CEO邓先耀直言，当前短剧行业赚钱的公司越来越少，头部玩家凭借先发优势和资本红利维持运转，中小平台则大多陷入亏损。核心症结在于：北美流量红利趋缓，IAP用户池被反复清洗，用户付费阈值持续提升；全球市场虽仍有增量空间，但新兴市场开拓需更强的本地化能力，而AI翻译、配音在小语种适配等方面仍存在明显短板。

不过，赛道中也浮现出部分新机会点：例如深耕YouTube渠道的短剧运营厂商，年利润已达千万美元级别；东南亚、拉美等新兴市场的付费潜力被逐步挖掘，成为中小玩家的突围方向。邓先耀预判，未来行业将形成“头部厂商攻坚高净值市场、中小玩家深耕中长尾区域”的格局，而本土化内容供给不足，仍是全行业亟待突破的核心痛点。

2025年，行业各方已形成共识：在海外打造短剧爆款，正变得越来越难。

一方面，海外短剧赛道深陷同质化困局。中小平台受限于资金储备与试错成本，普遍采取“换汤不换药”的翻拍模式——以翻译剧的市场数据为导向，仅简单更换演员、职业与故事场景，核心的故事内核与冲突设置几乎照搬已验证的模板。这种创作模式直接导致内容套路化严重，观众审美疲劳加剧，模板的市场价值持续稀释，原创内容的稀缺性与含金量愈发凸显。说到底，这仍是一个尚未形成创新激励的行业，除非创新能被实实在在的收入增长所验证。

与此同时，深谙本土文化的玩家正在强势崛起，被福斯娱乐收购的乌克兰平台MyDrama便是典型代表。作为扎根东欧市场的本土平台，MyDrama精准把握欧美及东欧受众的价值观、审美偏好与叙事节奏，其原创作品如《Too Young to Want her Professor》《Spark Me Tenderly》等，无需经历“翻译+改编”的本土化适配流程，就能自然契合当地用户的观剧需求，有效规避了中国平台出海时普遍遭遇的“文化折扣”难题。而MyDrama在原创与互动内容上的成功，已推动部分中国头部平台将重心向原创内容倾斜。

针对出海短剧难出爆款精品的行业困境，为出海平台提供一站式视频译制与剪辑工具的鬼手剪辑CEO张天佳指出，短剧精品化在海外落地，正面临两大核心挑战：一是成本高企，国内单部短剧50万-300万元的制作预算，在海外市场需叠加汇率、本地化调研、本土团队搭建等多重成本，实际投入需乘以7倍，企业的投入意愿因此大幅受限；二是周期拉长，国内一个月即可完成的项目，在海外要兼顾供应链协调、本地化内容适配、本土演员档期磨合等环节，项目周期可能延长至原来的7倍，制作效率难以保障。此外，中外文化差异进一步抬高了精品化门槛，国内市场屡试不爽的剧情模式，在海外多元文化环境中难以复制成功。

“或许短剧平台可以借鉴SHEIN这类跨境电商品牌的成功经验，搭建数据洞察平台，实时捕捉目标市场的流行趋势与文化偏好，再结合快速打板、小单测试、批量生产的柔性创作模式，提升精品内容的成功率。”张天佳补充道。

业界普遍认为，AI将成为重构短剧内容供给模式的核心变量。

2025年堪称AI漫剧爆发元年，行业规模被主流机构预估为200-248亿元，同比激增超270%，核心驱动力正是AI技术带来的成本与效率革命。进入2026年，AI漫剧市场规模有望突破350-500亿元，增速持续领跑真人短剧与出海短剧两大赛道。

对此，张天佳分析道，受制于成本压力，中国短剧制作团队赴海外实地拍摄、深度融入本土文化的难度颇高；而在翻译剧为出海主流的当下，几十亿美元的海外营收规模或已触及增长天花板。如今，AI技术正重塑短剧全链路生产流程，打破线下协作的地域壁垒，不少企业已跳出单纯输出国内内容的模式，试水创作伊斯兰、泰国等本土化风格的漫剧及真人短剧。凭借对核心创作环节的掌控力与本土文化元素的精准适配，行业有望实现破圈发展与爆发式增长。

中文在线出品的AI漫剧《愤怒的吸血鬼》便是成功范本——该剧在TikTok上线3天播放量即达2.3亿，登陆Sereal+平台后付费率高达22%，超HBO同期水平7个百分点；与此同时，剧集单集制作成本从20万元降至10万元，降幅达50%。这一成绩，直接验证了“西幻题材+AI降本+文化适配”的出海变现路径的可行性。

更低的成本、更高的效率，正是AI漫剧能够快速崛起的关键。头部AI漫剧/短剧创作工具巨日禄创始人杰夫向霞光社透露，当前质量达标的3D效果内容，制作成本（含人工）已压缩至1300元/分钟；若对质量与题材不做严苛要求，成本甚至可低至400元/分钟。而在一年前，同类内容的制作成本还维持在2000-5000元/分钟的区间。

在杰夫看来，AI漫剧的成本或已触达阶段性阈值，但行业竞争焦点将转向质量维度的深度角逐。“未来，3D与真人短剧的每分钟制作成本，也有望快速下探至400元区间。当然，另一种可能性是资本入局后，通过工具补贴的方式进一步搅动市场格局。”

不过需要正视的是，当前AI漫剧与AI短剧的出海态势难言乐观。

实证数据显示，AI漫剧的海外市场仍处于探索阶段，其在YouTube、各类垂直短剧App等渠道的收益水平，远低于真人短剧。尽管AI技术简化了内容生产的工作流，且海外市场的成熟速度可能快于国内，但对于从零起步的入局者而言，其ROI表现与成本优势尚未完全凸显。

基于此，张天佳建议，短剧平台现阶段应优先深耕国内市场；若有意布局海外，可依托既有的海外客户资源，或借助TikTok、YouTube等自有流量矩阵降低拓展风险。

整体来看，AI漫剧赛道的爆发目前仍局限于国内市场，其出海的实际成效，尚需半年至一年的周期来观察与验证。

从分发模式上来看，诸多业界人士告诉霞光社，2025年，公域社媒成为增长新引擎。“原先做APP的客户较多，从2024年年底到2025年，很多客户转向YouTube和TikTok，不少客户在YouTube上收益很好。”

巨头的下场更让社媒内容场平添变量——TikTok正将国内短剧的“内容生产—分发渠道—变现模式—生态服务”全链路体系复刻到美国，核心通过TikTok端内专区+独立App（PineDrama）双阵地，叠加流量扶持、多元变现与本土化适配，系统性重塑美国短剧市场格局。

从运营视角来看，行业竞争正从粗放的流量争夺，转向更精细化的内容运营。单一爆款难以支撑长期增长，未来的竞争优势将属于那些能够敏锐捕捉细分需求、打破内容定式、实现多形态内容联动的团队。例如，“小说-短剧-漫剧”等跨体裁开发模式，不仅可覆盖更广泛的用户场景，也在持续验证IP的长线价值，为构建IP生态奠定基础。与此同时，进一步挖掘内容的商业价值已成为行业共识，单部作品价值上限越高的企业，越能在未来市场中掌握主动权。

在全球短剧市场版图中，中东正跃升为增长势头最为突出的板块。

据Snapchat《短剧营销实战手册》研究显示，美国与MENA（中东和北非）地区是Snapchat平台上短剧用户活跃度与付费意愿双高的核心区域——美国稳居短剧出海的基本盘，而MENA则是当之无愧的增长引擎。2025年前11个月，MENA地区短剧市场下载量突破7018万次，创收7679万美元，较去年同期分别实现988%、586%的爆发式增长，跻身全球增长最迅猛的市场行列。

分市场来看，土耳其表现尤为亮眼，收入同比激增1018%，从160.8万美元飙升至1799.3万美元；沙特紧随其后，增速接近884%。全球收入增长最快的十大市场中，中东独占四席，直观印证了该区域用户付费能力的快速释放。

主攻沙特等中东市场的HRH TV合伙人刘建华在接受霞光社采访时表示，以短剧为代表的新媒体内容出海，精准契合了移动互联网基建日趋完善、但本土娱乐内容供给相对匮乏的新兴市场需求。

这一需求的爆发，与中东国家的政策变革密切相关。2016年4月，沙特颁布《沙特2030年愿景》，以“活力社会”“繁荣经济”“雄心国家”为三大主线，开启了一场堪称“沙特版改革开放”的深刻变革。2018年4月18日，沙特第一家商业影院正式落地，漫威超级英雄电影《黑豹》成为首部公映影片，标志着当地娱乐消费市场的破冰。尽管沙特等中东国家的娱乐资源仍显贫瘠，但用户付费潜力不容小觑。行业权威数据测算显示，沙特3650万总人口中，手游玩家规模达2650万，超68%的用户具备付费意愿，其手游ARPU（单个用户平均收入）更是以290-300美元的水平高居全球首位，为短剧付费市场奠定了坚实基础。

Snapchat《短剧营销实战手册》进一步指出，短剧市场的受众偏好存在显著地域差异：美国市场的核心受众为女性，占比高达66%，浪漫题材是主流选择；而沙特市场的男性观众占比达52%，更青睐家庭恩怨、道德冲突等厚重叙事，对复仇、逆袭等强冲突剧情有着天然的高接受度。

值得注意的是，中东短剧市场的潜力仍处于挖掘初期，行业正翘首以盼现象级爆款的出现，从而激活该区域的真实市场潜能。目前，阿拉伯文化的认知壁垒，成为打造爆款的最大阻力。数据显示，在沙特投放的短剧中，六成以上为译制作品，文化隔膜严重削弱了内容吸引力。

刘建华坦言，中东地区因文化鸿沟与宗教壁垒，短剧题材开发受限颇多，对内容本土化程度要求极高；同时，当地影视工业基础薄弱，寻找合适的本土演员与合作伙伴也面临不小挑战。

毫无疑问，精准的本土化布局，是短剧平台叩开海外市场大门的核心制胜要素。例如，某深耕中东市场多年的直播社交应用，凭借深厚的运营积淀，旗下短剧平台通过深度本土化内容创作与社交裂变式推广，成功撬动了当地用户的付费意愿，为行业提供了可借鉴的破局思路。

美国传播学著作《流媒体时代》一书中谈到：整个20世纪，娱乐行业的传统巨头能够牢牢控制整个行业，是因为他们掌握了两种稀缺资源：一个是上游制作环节需要的金融和技术资源，另一个是下游的发行和宣传渠道；而当下，在新技术的作用下，娱乐行业上下游环节中原本稀缺的资源不再稀缺了，如今真正稀缺的是，对消费者需求的理解，以及获得并管理消费者注意力的能力。这正是奈飞、亚马逊、苹果等互联网巨头拥有的，也是短剧这种内容形式所擅长的。

如今，中国短剧以技术迭代、载体焕新、话题创新，精准捕捉全球观众的情感共鸣，打造出独树一帜的叙事节奏与呈现方式。短剧出海的故事还能走多远？霞光社将持续关注中国短剧在海外的最新动态。

本文来自微信公众号： 调料家 ，作者：调料人都在关注的，编辑：板板，原文标题：《品类｜一块腐乳半碗饭，为何年轻人不买单了？》

自救窗口正在收窄

“一块腐乳半碗饭”承载着几代人的餐桌记忆。然而，步入2026年，这个古老品类正经历一场静默却深刻的变革。

它并未被某种新锐产品正面击倒，却在消费代际更迭、健康理念升级与产业创新滞后的多重夹击下，悄然滑向市场的边缘。酱油与复合调味料尚能维持温和增长，腐乳的持续萎缩则显得格外刺眼，成为传统食品在现代消费洪流中命运的一个典型切片。

业绩亮红灯

判断一个传统品类的兴衰，财务数据是最直白的晴雨表。

2025年上半年，北交所“腐乳第一股”朱老六的财报显示，公司整体营收同比下降1.45%，其中核心腐乳产品营收跌幅高达4.65%。另一家挂牌企业咸亨股份的腐乳业务同期下滑2.78%。

从行业层面看，2024年腐乳市场规模同比萎缩4.7%，正式步入负增长区间。这一趋势与酱油、复合调味料等品类的温和增长形成鲜明对比——后者年增速稳定在2%-4%，凸显腐乳问题的结构性本质。

负增长并非偶然，而是需求收缩的必然结果。终端销售数据显示，腐乳的消费频次持续走低，超市货架周转率同比下降约15%。更关键的是，行业利润被严重挤压。以原价15.9元的腐乳为例，促销价已跌至7-8元区间，企业毛利率普遍下滑至20%以下。

这种价格战源于市场饱和与同质化竞争，企业被迫以牺牲利润换取销量，却无力投入研发或品牌升级。长此以往，腐乳行业将陷入“萎缩—降价—再萎缩”的恶性循环，负增长时代已成定局。

深陷断层危机

腐乳在年轻人餐桌的消失，是一场系统性流失。健康指标成为腐乳的“致命伤”。一块10克腐乳的盐含量占每日推荐摄入量的16%-24%，而《中国居民膳食指南》建议的日盐摄入量仅为5克。

在全民减盐的浪潮下，辣酱、拌饭酱等竞品通过“减盐”标签迅速切换赛道，腐乳却因工艺限制步履蹒跚。此外，无害的发酵白毛在视觉上被误解为“变质”，食品安全敏感度极高的年轻人往往选择直接回避。

同时，腐乳的功能单一化加剧了断层：它被锁定为“佐餐小菜”，早餐配粥或正餐佐饭是其几乎唯一场景，无法融入外卖化、零食化的当代饮食结构。相比之下，复合调味品凭借便捷小包装（如一人份蘸料）覆盖高频场景，腐乳的“功能失配”使其在年轻消费链中彻底边缘化。

区域割据与老字号困局

腐乳行业的内部结构缺陷，如区域割据和老字号创新乏力，正加速其整体下滑。产业结构高度分散，呈现顽固的南北割据：北方以北京、东北品牌（如朱老六）主导，南方则集中在浙江、江苏、上海、广东（如咸亨）。

以朱老六为例，其东北地区营收占比70%，华东却低至0.06%，华中不足百万元。这种区域依赖导致品牌全国化扩张受阻，市场碎片化。企业资源被束缚在地方，不得不陷入同质化竞争——产品创新不足、包装雷同，价格战成为唯一手段。

内卷之下，行业整体利润率从2020年的25%降至2025年的18%，反过来挤压企业升级能力。

老字号如王致和的困境，是这一割据的缩影。企业虽在自动化生产、渠道拓和新品研发上投入资源，但市场反馈冷淡。

公开数据显示，其创新口味在区域市场市占率不足3%，低盐产品因工艺缺陷遭退市。在包装上，传统玻璃罐与“小包装、即食化”的消费趋势严重错位——年轻消费者偏好单次用量小包装，腐乳却仍以大宗家庭装为主。

这种滞后非独王致和之过，而是行业通病：区域割据导致研发分散，小企业无力承担创新风险，头部品牌又受制于地方市场惯性。内卷环境下，行业在“改则死、不改则退”的悖论中沉沦，加速整体衰落。

自救窗口正在关闭

眼下腐乳的困局，远非一场简单的“新老口味之争”。它揭示的是中国传统食品产业在时代巨变下的普遍课题：当消费主力迭代、健康诉求升级、餐饮场景剧变三股洪流同时冲击，产业转型升级的速度，必须跑赢消费者遗忘的速度。当前的腐乳尚可依赖庞大的中老年存量市场维持体面规模，财报虽冷，非致命伤。

然而，若无法在核心痛点——健康指标、消费场景、产品形态上实现结构性的重构，那么，腐乳从“国民下饭菜”退守为“怀旧小众食品”的边缘化之路，恐将难以逆转。

这场静默的退潮，非腐乳之过，实为时代的选择。留给腐乳从业者自救的时间窗口，正随货架上尘埃的累积而缓缓收窄。

破局的关键，在于能否真正理解并满足新一代舌尖的渴求，在坚守传统精髓与拥抱新消费逻辑之间，找到那条狭窄却充满生机的突围之路。

本文来自微信公众号： 寻空的营销启示录 ，作者：寻空2009

这句话很大程度是当下大量市场部人的状态。

你不用去问外行怎么看市场部，哪怕你问市场自己人，很多人也说不清楚一件事：我到底给公司创造了什么不可替代的价值。甚至越来越多市场从业者，会在私下承认一句话：市场部，好像确实没啥意义。

前几天我跟一个之前在宇宙厂工作的朋友聊天，他在市场部，给我打了一个特别形象的比喻。

他说，苹果很牛逼，但我在苹果扫厕所。

这个比喻之所以扎心，是因为它不是否定公司，也不是否定个人，它是在描述一种结构性失位。你身处一家伟大的组织，但你所在的位置，并不参与决定伟大从哪里来。

如果把时间拉回十年前，市场部的逻辑其实非常清晰。产品出来之后，通过广告、渠道、传播，把信息推向用户。产品在前，市场在中间，用户在后面。

路径是产品——市场部（广告/媒介/渠道）——用户。

但今天，这条链路正在被彻底改写。

现在越来越多的产品，尤其是互联网产品，是直接触达用户的。

路径是产品——用户。

美团外卖、豆包、夸克、各种AI工具，本质上都在用产品本身完成传播、教育和留存。

哪怕是消费品，也在大规模转向DTC，去中介、去渠道、去广告。这看起来是效率革命，但从组织结构上看，其实也是一个不断去市场部的过程。因为过去大量由市场部承担的广告、渠道、传播职能，正在被产品和平台吞噬。

在顶级产品身上，像DeepSeek这样的产品，几乎不需要传统意义上的市场。增长来自产品力的自然溢出。当一种效率提升或技术突破足够稀缺，用户会自发讨论、自发传播，增长是内生的，而不是靠外部刺激硬推出来的。

而在更多互联网产品里，增长的主导权，也早已不在市场部。它们是高度运营驱动的，功能引导、补贴策略、裂变机制、数据回路，才是决定增长的核心变量。

这种节奏要求的是实时反馈、快速迭代，而传统市场部擅长的拍片子、做campaign、投大屏，天然是慢的。于是增长的权力，不可避免地被运营部和增长部拿走。

那普通产品呢，情况反而更残酷。

业绩这件事，本质上可以简化成一个公式：业绩等于产品力乘以营销，如果产品力是零，甚至是负数，市场部做得再努力，结果依然是零。在这样的市场部，核心的目标只剩下先苟住。

市场部的困境并不是某一家公司、某一个阶段的问题，它是一种普遍存在的结构性困境，这个问题正在变得越来越大，越来越清晰。

01市场部三层斩杀线

如果把今天市场部的处境，放在一张风险剖面图上来看，你会发现它是一层一层被推向边缘的。很多市场部，是在组织逻辑变化的过程中，逐步失去了存在的必要性。

这条路径，大致可以拆成三层斩杀线。

第一层：预算斩杀线

过去，市场部是一个典型的花钱部门。

拍广告、做内容、请明星、合作大V、办发布会，看起来一片繁荣。效果好不好，很难说清楚，但因为整体处在市场上行期，老板也不太在意。

钱花出去了，声量有了，新闻稿满天飞，隐隐约约觉得对增长“应该有帮助”。

在那个阶段，市场部的价值，并不需要被严格证明。

但资本寒冬一来，第一刀砍向的，几乎一定是市场预算。

以前几千万的预算，当天拍板；现在几十万的预算，也要一轮一轮解释，反复拉扯，迟迟不过。

预算，突然成了市场部最大的敌人。

问题在于，传统市场部对花钱高度依赖。买量、投放、办会，这些原本最熟练的武器，一旦不能花钱，几乎同时失效。

不花钱就不知道怎么做营销，是很多市场人心里没说出口的真相。而一旦没钱干不了活，市场部在公司里的价值就会被迅速压缩。

干不了活，看不到效果，存在感持续下降，离优化名单就不远了。

第二层：基础能力斩杀线

当然，也不是所有市场人都会在第一层被淘汰。

有一部分人会说，没预算也能干点活。官微总要更新吧，新闻稿总要发吧，海报、视频总得做吧。以前花钱找供应商，现在自己上，也不是不行。

问题是，这些所谓基础市场能力，正在被AI以极快的速度抹平。

我有一个自己开公司的朋友，平时也给客户做一些简单的视觉物料。他告诉我，如果现在不用AI，他的设计师做出来的图，根本没法看。AI设计的图，对纯人工设计，是肉眼可见的秒杀。

写广告语也是一样。你苦思冥想好几天，憋出十句，AI半分钟给你一百句，还能按不同人群、不同情绪、不同平台拆给你。

当然有人说给出来的也不能用，但至少相当于十几个人头脑风暴，给你很多参考，你的工作要比以前省劲多了。

这还只是AI革命的前夜。

当AI再进化，生成的海报几乎不需要修改，视频质量持续逼近专业水准，市场部那些曾经被视为专业壁垒的基础工作，很可能一个实习生加几个工具就能全部完成。

写一句漂亮的广告语，画一张精美的海报，剪一个看起来还不错的视频，这些能力，正在快速贬值。

如果一个市场经理的核心产出，只是这些东西，那DeepSeek和Sora做得比他更快，也更便宜。创意不再天然值钱，因为平庸的创意，本身一文不值。

第三层：结构斩杀线

真正致命的，是第三层，它不是能力问题，也不是态度问题，而是系统性、结构性的变化。

在增量时代，增长本身就像一股上升气流，在这股气流上，猪都能飞。

市场部随便做点什么，都会有数据。至于数据到底该归因给谁，并不重要，反正公司在涨。哪怕心里也知道市场部的贡献很难量化，但增长太快了，每年花点钱做内容、做品牌、装点门面，老板并不会深究。

但当增长到头，大潮退去，才知道谁在裸泳。

进入存量时代之后，获客成本急剧上升。企业不再需要广而告之，需要的是精准命中、效率最大化、快速回收现金流。这个时候，老板会开始对比。

向上看，市场部的大喇叭，不如运营部门的机制设计；向下看，市场部也比不上销售直接对客户、直接带来收入。

市场部夹在中间，既不掌握用户入口，也不控制转化路径。于是资源开始自然流向更硬的部门：运营、增长、销售。

这是整个组织在稳定期做出的理性选择。当系统不再需要放大声音，更需要提高命中率的时候，市场部，恰恰成了最容易被牺牲的那一环。

02市场部如何自救？

面对这三层斩杀线，市场部是不是只能坐以待毙？当然不是。但活下来的前提是，你必须进行基因改造，从单一的职能部门，进化为渗透到公司各个角落的特种部队。

产品结合，把营销做进产品的基因里

市场部不能再等产品做完再介入了。

在今天这个环境下，产品一旦定型，市场空间就已经被锁死了一大半。真正有价值的市场工作，必须前移到产品立项阶段。用市场的嗅觉，去定义产品叫什么，核心卖点是什么，解决的到底是哪一个具体场景，甚至，哪些功能值得被做出来。

最好的营销，是产品本身自带传播势能。

这几年真正跑出来的很多产品，本身就很会营销。

前一段火了的”死了么App“，功能并不复杂，但这个名字本身就完成了传播。它制造情绪、引发好奇、逼迫转述，用户甚至不用理解功能，就已经愿意转发。

类似的还有前两年火过的一整根饮用水。从命名、形态到使用方式，都极具话题性。

在这些案例里，市场部如果只是负责宣传，价值其实有限。真正起决定作用的，是市场思维提前介入了产品设计。

当市场人能影响产品为什么这样被设计，而不是怎么被卖出去，斩杀线才会真正后移。

市场部要想活下来，必须和生意发生更直接的关系。

不要再停留在品牌声量、曝光量这些模糊指标上，要问清楚几件事，这个内容，是为哪一类客户服务的，这个曝光，是在为哪一条业务线铺路，这个动作，是在降低获客成本，还是提高转化效率。

当市场部说不清楚这些问题的时候，在老板眼里，它天然就不如运营和销售。

一个非常明显的变化，是在车企身上。过去，车企市场部的核心产出，是一条条精美的TVC。而现在，越来越多车企的市场团队，全员进驻直播间。

更极端的例子，是把CEO直接变成最大的业务出口，像雷军、周鸿祎开始直接服务业务转化。产品发布、用户沟通、舆论回应，全部围绕生意展开。

市场部如果还只是对外讲故事，不参与怎么把故事变成订单，那它一定会被边缘化。

运营结合，深耕增长逻辑

在增长见顶的环境下，声量的边际价值正在快速下降。真正稀缺的，是留存、复购和活跃。这也是为什么你会明显感觉到，直播、私域、裂变这些事情，越来越不归市场部管了。

但聪明的市场部，也开始主动和运营系统合并。它们把品牌内容，嵌进用户的日常节奏，把一次性的营销事件，变成持续的参与机制，把传播话题，设计成可以反复被使用的互动形式。

豆包就是一个很典型的例子。它的走红，并没有砸多少广告，是靠运营不断推出新功能，吸引不同圈层的人来玩，让他们主动传播。比如让豆包打电话，让豆包进博物馆当解说等。这些传播是被运营出来的。

当市场部能参与到这种机制设计中，它是在维持一个内容和用户不断自转的系统。

AI结合，先用AI降本，再用人做决策

在当前环境下，很多市场部的关键词只有四个字：降本增效，与其等别人来砍，不如先自己动手。

第一步，是立刻把AI融入工作流，能用AI做的事情，全部交给AI。

以前做一个互动H5，要两三周；现在用一堆AI工具，一天就能搞定。

以前五十个人干的市场部，现在五个人，加一堆AI，就能覆盖大部分基础产出。

但这并不意味着市场人会被AI取代，真正的关键在于，把自己变成那个AI无法替代的人。

AI可以写文案、画图、剪视频，但它不能帮你设定目标，不能判断哪些增长值得做，不能规划品牌的长期资产，也不能替你承担业务结果。你要做的，是利用AI去执行，而把时间，留给判断、决策和系统搭建。

结语：

今天这个世界，已经不缺声音了。当信息过载成为常态，放大声音本身反而变成了一种低价值行为。真正稀缺的，不再是被看到，而是被选择、被记住、被反复使用。

这也是为什么，市场部在很多公司里看起来越来越像苹果里扫厕所的人。不是公司不行，也不是个人不努力，是你所处的位置，已经不再决定核心价值的产生。

真正值得警惕的，是被结构性无视。

当一个部门长期不参与产品定义、不掌握用户入口、不对业务结果负责，它在组织里的命运，其实已经被写好了。

但换一个角度看，这个时代对市场人也并非全是坏消息。因为当所有基础工作被AI拉平，当预算神话彻底破灭，市场部反而被逼回一个更本质的位置，理解人、理解需求、理解系统如何形成增长。

未来真正重要的市场人，是能在产品、运营、业务之间搭建认知桥梁的人。他们不一定产出最多内容，但一定参与最关键的判断。

某种意义上，市场部正在从执行型部门，退化为更少人，但更靠近决策层的形态。它不再以人数和声量取胜，而以洞察和判断取胜。

所以，这并不是一场简单的斩杀，它更像一次筛选。

淘汰的是依赖预算、依赖流程、依赖惯性的市场部，留下的，是那些能够把营销，重新嵌进产品、业务和系统里的人。

本文来自微信公众号： 罗兰贝格管理咨询 ，作者：罗兰贝格，原文标题：《预见2026｜中国企业的国际化征程：从规模化出海到高质量全球化》

核心观点

·国际化高质量发展，对企业运营、管理能力提出新台阶式提升的要求。

·打造“全球型企业”，需要关注六大成功要素：一是核心战略禀赋优势的充分发挥；二是全球优势资源的最优化利用；三是因地制宜的产品供给和客户服务；四是行业领先并全球一致的管理规则体系；五是分地域差异化的管理管控模式；六是市场一线需求的快速响应决策。

国际化趋势已深度渗透中国各核心产业领域：电子电气行业实现全面全球化布局，汽车产业出口规模跃居全球首位，零售业态在东南亚等新兴市场快速渗透，国货美妆成功登陆巴黎等国际核心舞台。2026年作为“十五五”规划开局之年，并非中国企业国际化的起点，更非终点，而是行业整体从“规模化出海”向“高质量全球化”转型的关键节点。

头部企业率先完成战略升级，已从“在中国，为全球（In China,For Global）”的传统模式，转向“生而全球（Born Global）”的原生全球化布局。中国企业的国际化竞争力演进路径清晰：正从产能出海、产品出海、服务出海的初级阶段，向品牌出海的高阶形态实现突破性跨越，核心诉求从“走出去”转向“扎下根”。

01

当前核心挑战与企业发展方向：深度化、精细化国际运营

在初步享受到出海带来的高增长、高盈利红利后，企业面临的核心命题转向深度化、精细化运营：

1.如何突破规模增长瓶颈，实现高质量国际化发展；

2.如何应对国际市场政策、贸易、地缘等多重不确定性，构建有效的风险防控体系；

3.如何针对全球不同区域的文化、消费、合规差异，实现差异化管控与市场需求适配；

4.如何平衡中国本土市场“快迭代、高创新、强竞争”的运营逻辑，与国际市场长期主义布局、本地合规发展的核心诉求。

02

国际化核心成功要素

多数企业已达成核心共识：国际化绝非一蹴而就的短期行为，而是需要长期投入的系统性工程。企业亟需通过体系化能力建设，破解当前发展痛点，方能真正将国际化锻造为企业的第二增长引擎，推动企业迈向新发展台阶。

面对这些挑战，罗兰贝格总结了中国企业国际化六大成功要素：

1.核心战略禀赋优势的充分发挥

中国企业在“中国速度”、“供应链韧性”、“成本效率”、“工程师资源”以及持续提升的“创新实力”等方面，已构建起具有全球竞争力的差异化优势。这些能力成为中国企业本土市场成功的关键要素。

企业需从组织与管控机制上系统设计，确保这些优势既能有效输出，又能灵活适应区域市场的需求特点，需通过组织机制与管控模式设计，实现“本土禀赋”与“全球需求”的适配。关键议题包括：

• 总部职能管控强度：明确哪些核心职能由总部集中掌控，以维持竞争力一致性

  
  

• 区域“接收器”机制建设：提升区域团队对总部战略与资源的本地化转化能力

  
  

• 区域诉求融入决策：在总部决策链路中系统嵌入区域市场的实时反馈与战略信息

  
  

此外，不论是酒水饮料，还是零售、制造，要想长期在全球市场致胜，还需进一步输出“中国文化”、“中国生活方式”，突围渠道、用户心智的壁垒。因此在企业国际化过程中，深度剖析自身DNA、品牌文化，并适配全球不同地区，以长期主义的决心和投入进行品牌塑造，也依然至关重要。

2.全球优势资源的最优化利用

传统中国企业的竞争优势多依赖本土资源，但成熟全球化企业的核心特征是“全球资源为我所用”：在成本洼地布局制造基地以优化生产成本，在技术高地（如欧美）、设计高地（如意大利、法国）、产业高地设立研发中心以获取前沿技术与产业协同，在同语言区（如西班牙语区、阿拉伯语区）按时区布局运营能力中心以实现24小时业务覆盖。如华为在法国设置设计中心、在印度设立合同谈判中心和软件研发中心、在毛里求斯和中国设立财务共享中心、在马来西亚设立业务投标中心等。

全球资源本地化重组能力，需平衡三大目标：

• 资源择优利用：通过全球布局进一步“取长补短”，强化核心竞争力

  
  

• 运营效率最优：建立覆盖多时区、多语言、多文化的高效运营体系

  
  

• 本土利益协同：尊重并融入东道国经济社会发展体系，实现可持续本地化

  
  

3.因地制宜的产品供给和客户服务

全球市场存在显著的区域差异：法规要求（如欧盟CE认证、美国FDA标准）、客户需求（如东南亚性价比偏好、欧美高端化需求）、语言文化（如本地化营销内容）及竞争格局（如区域本土品牌壁垒）均需企业提供“因地制宜”的产品与服务。

• 平衡“全球大单品”与“区域特供产品”比例：全球大单品仍占企业收入的核心份额（通常超过60%），需从研发初期即基于全球市场需求设计，采用“集约式开发+多接口适配”模式（如预留区域法规合规模块）。

  
  

• 区域研发和本地销服：针对体量较大的区域市场（如欧洲），布局本地研发团队并授予充分授权，开发区域特供产品以提升市场渗透率。同时2C业务的销服需充分本地化，并避免走捷径，需考虑真正本地的团队直面用户。截至2024年底，名创优品海外国家及地区雇员占比达60.8%，越南等直营市场的店长本地化率为100%，名创优品全球雇员结构呈现高度多元化。

  
  

4.行业领先并全球一致的管理规则体系

全球区域间经济水平、人才密度、产业链成熟度及政策法规的差异，易导致“管理标准碎片化”风险。罗兰贝格认为，国际化企业需优先保障“品牌形象一致性”与“产品服务交付标准一致性”，并构建统一且具有弹性的全球管理规则体系。

• 总部制定全球通用的“底线管理规则”：覆盖质量管控、产品标准、供应链安全、合规风控等核心领域，确保全球业务“不碰红线”。

  
  

• 区域特项要求叠加和人才能动性发挥：区域可基于本地法规、竞争环境、文化特点在“底线规则”基础上增加“区域特项要求”（如本地化环保标准），但严禁通过“区域减项”降低管理标准，避免损害全球品牌口碑。并且在区域管理规则落地过程中，充分发挥本土人才的能动性。

  
  

同时，头部中国企业已在组织流程、管理工具（如数字化运营系统）上形成效率优势，已具备输出本土成熟管理能力的前提。需结合国际业务复杂性优化专项流程（如跨境物流管控、国际合规审查），防范国际业务特有风险（如地缘政治风险、汇率风险），提升国际业务管理效率。

5.分地域差异化的管理管控模式

国际化加剧企业管理复杂度，核心挑战包括：总部如何赋能国际业务、摆脱“本土总部思维”局限，总部与区域的管控边界划分，以及不同职能的管控深度设定。总体而言，需采取以下举措：

一是总部能力提升：需实现“全价值链国际化认知升级”，通过“走出去”调研、国际化人才储备构建海外赋能能力。

二是职能管控分类（按战略重要性与协同需求）：

• 引领类职能（如战略、品牌）：由总部强管控，确保全球方向统一

  
  

• 协同类职能（如产品、研发）：总部与区域明确分工，协同推进

  
  

• 能力类职能（如供应链、制造）：总部与区域共建能力，实现资源优化

  
  

• 赋能类职能（如人事、财务）：总部制定标准、提供支持，赋能区域运营

  
  

• 属地类职能（如销售、服务）：以区域为主导，确保前线敏捷决策

  
  

6.市场一线需求的快速响应决策

国际市场竞争加剧背景下，“快速响应能力”成为核心竞争力，需落地“让听得见炮火的人指挥战斗”的管理理念，但需平衡“放权敏捷性”与“风险可控性”。

• 建立明确的治理与管控机制：通过“管理清单”界定总部与区域的决策边界，通过“授权体系”赋予区域一线必要决策权

  
  

• 构建全球情报网络：总部需在“中枢大脑”（战略决策中心）之外，强化区域“市场传感器”功能，建立信息实时传递机制（如区域政策法规变化、区域竞品策略调整等）

  
  

• 优化绩效考核机制：将“市场信息传递及时性”“一线需求响应效率”纳入区域考核指标，激励区域主动反馈市场动态，支撑总部对区域高阶事项（如重大投资、新品发布）的及时决策

  
  

03

迈向“全球型”企业新阶段

中国企业的国际化进程已从“业务出海”迈向“能力全球化”新阶段。随着中国企业普遍出海，去得早、走得快的优势将被快速拉平。未来成功的企业，必是那些能够将中国优势与全球资源高效嫁接，在统一管控与区域灵活之间找到平衡，并建立起持续学习、快速进化的全球组织体系的企业。

本文来自微信公众号： 陀螺电影 ，编辑：常温狗，作者：吴泽源

我首次采访身为资深作家和新晋影人的双雪涛是在四年前，记忆中访谈的框架比较固定，没有太多发散空间。但话题从文学转到电影时，我能感觉到他那股属于影迷的兴奋劲在暗中涌动。

他提到了老生常谈的斯科塞斯、伯格曼、费里尼，也提到布列松和卡萨维蒂这样相对沉闷但有营养的“药片”类导演。他还说自己为《看电影》杂志写过文章，关于吴宇森、贾樟柯、刘别谦。于是我脑中浮现出一个不精确的形象：眼前这哥们说不定也曾是Web1.0年代的迷影一员，在电影BBS和豆瓣小组发帖，跟同圈层的影迷有时聊得酣畅淋漓，有时争得面红耳赤；跟他专门聊一次电影，或许会是件有意思的事。

差不多四年后，合适时机到来。双雪涛此时已从新晋影人变成一个颇有经验的影人，他以原著作者、编剧和监制三重身份参与的《飞行家》（现在正在院线上映）因此成了一个合适起点，让我们将话题从这部笑中带泪的东北年代片，向整个电影领域发散，并审视身为电影人的他，在这四年里发生了多少转变。

“转变”对这次对话来说是个很好的关键词。

从文字到影像，《飞行家》发生了转变；从向上飞到向下落，从在天上飘着的理想主义者，到半截身子被埋在现实泥沼里的中年东北男人，小说主人公李明奇（蒋奇明饰）在电影改编过程中也发生了转变；从原著作者到艺术指导再到编剧和监制，以及未来可能会成为的导演，双雪涛对电影的浸入程度同样在不断改变。这种改变对他的小说作家身份有没有产生影响？转换轨道的他看中的是电影的哪些特质？他喜欢哪些经典电影，这些电影会不会在某种程度上影响他？这些都是让我好奇的问题。

在对话中，让我感到有趣的一点是，双雪涛基本不会对电影这个媒介下本质主义的论断，也不会去期许通过电影实现怎样的个人愿景，他最爱说的反倒是“多试试”和“大家一起商量”。大概电影在他眼中完全不具备先验色彩，却更像是如足球一般线路和战术变化多端的某种游戏；这种在当下电影人身上并不多见的松弛心态，或许能催生出一些更有趣的作品。

1。

飞行家

陀螺电影：我们就先从《飞行家》电影和同名原小说的关系谈起吧。我很喜欢原小说，它在我印象里兼具写实和魔幻色彩，既有很多具体的地域和时代细节，也有一些叙事实验；相比而言电影更接近形而下这边，通俗线性，喜剧色彩更重。这是你和《飞行家》导演鹏飞一开始就定好的方向吗？

双雪涛：是一开始就定好的方向。如果我按小说的原样改编，可能会奔着库斯图里卡（Emir Kusturica）电影的方向去，就像《生命是个奇迹》和《爸爸出差时》，既写实又荒诞，虽然在讲述失败者的故事但又很幽默。

但对我个人来说，小说《飞行家》的写实意义要更大，里面有很多我家人的影子，即使我对原始素材做了重塑，并在结尾设置了向上飞的情节，但它对我来说还是个写实的小说，所以我想把它做成一个靠近写实的电影。

叙事方面电影确实比小说简单，但换个角度看可能又更复杂。小说里只有两个年代，其他年代是被人物概述过去的，但电影里有四五个年代，每个年代段落有它单独的故事，这对观众来说并不是经常会在商业电影里看到的结构，如果我们再进行非线性叙事，就离观众更远了。原则上讲，我还是更希望观众能够融进电影里，和电影传递的情感产生共振，而不是站在电影外面，欣赏电影人的杂耍。

陀螺电影：主角李明奇在人设方面也有变化。小说里他一直没被现实拴住，风风火火很能折腾；电影里他背负了很多现实重担，整个人有很长一段时间被绑在了地面，最后重新飞起来也是为了帮侄子解决实际问题。他给我的观感有点像第一部《洛奇》中的主人公。能谈谈在改编时对这个人物的重塑吗？

双雪涛：这些改动可能和我当下年龄阶段的心态有关。小说里的李明奇相对自我些，生活在自己的梦想之中，但现在我觉得一个人终究是生活在一个群体中，他与他人的联系至少和他的梦想和追求同等重要。所以在电影里，他和别人的情感羁绊和他的个人追求有着并置关系，相互作用相互影响。

你提到《洛奇》让我很开心，这是我特别喜欢的电影。它很写实，又很激动人心，史泰龙（Sylvester Stallone）的剧本是以一种写实的方式把故事一步步推到了一个梦幻般的结局，回头想来，我们想为《飞行家》制造的也是类似效果。另外洛奇这个人物的情感很丰富，虽然看上去很壮，嘴也挺笨，而我们在改编时也让李明奇变得情感更丰富了，他在小说里更自我，但在电影里他在乎身边的每个人，不论是他太太、老丈人、小舅子还是大侄子，他很在意别人的感受。

我们在制作过程中没有有意识地想到《洛奇》，你这么一提，可能它在某些方面确实有影响到我。拳击片是我很喜欢的电影类型，我还得把《洛奇》再重看一遍。

陀螺电影：《飞行家》原小说好像有一些福克纳和马尔克斯的感觉，视点转换很有趣，最后李明奇一家人飞起来的结尾魔幻又浪漫。在电影里没有保留这些部分，你会觉得可惜吗？

双雪涛：电影有专属于自己的魅力。如果我有适合用文学表现的东西，我会再去写个小说，但我不爱用电影代替文学，两者之间有差异，逻辑不同，擅长的事情不同，用到的技巧也不同。

福克纳和马尔克斯对我来说是我欣赏但又与自己有些距离的作家。《喧哗与骚动》我读完有点忘了，但他的《我弥留之际》我很喜欢。马尔克斯的话，《迷宫里的将军》给我印象比较深。

陀螺电影：蒋奇明在名字和气质方面都很适合李明奇这个角色，但他本人不是东北人。为什么会选中他做这部电影的主演？选中他时他已经演过《漫长的季节》了吗？

双雪涛：演过了，我在《漫长的季节》之前就认识他。他演的话剧《杂拌、折罗或沙拉》可能对我更有决定性意义，毕竟《漫长》里蒋奇明演的是个聋哑人，我不知道他的台词具体怎么样。而《杂拌》里他演的部分是独角戏形式，展现出的能力非常强。

我从他身上首先看到的是一种很纯真的东西，这在有些人看来可能是执拗，在我看来是纯真，这个特质让他演的人物都很有穿透力。除此之外我很喜欢他在表演中展现出的形体表现力——《飞行家》里有几条他为佐罗舞厅刷标语的镜头，甚至有种默片演员的感觉，我不知道这和他出演音乐剧的经历有没有关系。

他的身体协调能力、台词能力和表演能力对我来说都很有说服力。首先他的角色需要飞，在肢体上必须有表现力；然后他作为一个广西人，要拿东北话跟一帮东北演员演戏；再加上这个角色的年龄和年代跨度，这些东西实现起来其实还是挺难的，对于他来说又感觉没有那么难。我觉得他是个很前途无量的演员。

陀螺电影：《飞行家》其实不算是大男主故事，小说和电影都有庞大的人物群像。这些人物是取自你的家人和朋友吗？另外我很好奇这些人物里有哪个最像你本人吗？

双雪涛：……（思考许久）这个问题我没想过。

陀螺电影：我看小说时在想你会不会对一直在看书的高旭光有些自我投射。

双雪涛：我父亲就看书很多，而且他是家里最小的孩子，所以我觉得小说里的高旭光可能有点我父亲的影子。其他人物多多少少有我家人朋友的影子，但我在创作时不是从“原型”的角度考虑问题的，我会先想出一个人物的方向，然后在写的过程中把现实放进来，那个现实是一种写作的材料——不是我去靠近现实，而是现实靠近我。

2。

电影人双雪涛

陀螺电影：《飞行家》是你迄今为止参与最深的电影，既是监制又是编剧。你和鹏飞导演是怎么分工合作这部电影的？

双雪涛：鹏飞是个对电影很有感知力的导演，他能准确地捕捉到一个镜头传递出的感觉，这个能力不是每个导演都有。我这次又做监制又是编剧，还是原著作者，所以我会在整体方向上和具体怎么去实现这两方面讲得多一些。我和鹏飞总体上配合得比较默契，对于一个东西能不能够通过，一条镜头能不能过，我们大部分时间意见一致，少数时候我会要求再拍两条，我是喜欢多试试的人，也喜欢临场创作一些东西。鹏飞性格比较温润，我呢相对激进，我们可以相互中和。

陀螺电影：从2019年左右到现在你一直在从事与电影相关的工作，从艺术总监到文学顾问再到编剧和监制。你个人觉得作为一位电影人，这些年你取得的最大成长是什么？

双雪涛：能参与电影对我来说是件特别幸运的事。我从十六七岁到现在一直很喜欢电影，这种喜爱没有变过，所以能够制作电影，对我来说首先是件很有乐趣的事情，我干这个不是出于其他原因。

另一方面，在看了那么多电影后，我感觉电影这个形式还是能讲很多东西的。我希望能通过电影做一些特别的东西，一些文字做不了的东西，或者是和现在市场上其他电影有点区隔的东西。

看待电影有很多种标准，我最在意的还是一部电影能不能触动到观众，它能不能击中观众内心的某个区域。写小说时我考虑文本本身更多一些，它更多是我自己的一种表达，我写中短篇比较多，如果读者不太喜欢这篇，我还可以写篇其他的。做电影时我很希望能触动到观众，这不一定是商业化的触动，而是本质上的触动。我现在做不到那么厉害，我觉得我在近五六年里一直在学习如何做到这点。

陀螺电影：从文字到影像的实现层面，你觉得你这些年有哪些精进吗？

双雪涛：精进谈不上。我只是在不断学习剧本、拍摄和剪辑之间的关系，以及它们能为一部电影带来些什么。我越来越感觉到剧本是一切的核心，它的表达高度和一部电影能达到的高度，基本上是对应的。当然有些导演可以自由挥洒，在现场调整很多，我也会在现场调整，前提是你最好有一个过硬的剧本，这样你无论怎么调整终归有依据。

我认为拍摄有拍摄的乐趣，剪辑有剪辑的乐趣，这些都是独属于电影的。但在剧本定稿时你就能想象出一部电影的60%到65%了，对我来说是这样。

陀螺电影：我看到你有导演长片的计划。它进展到哪一步了？

双雪涛：在做剧本。对我这么个喜欢电影的人来说，只要是跟电影有关的工作我都愿意做，不论是监制、导演还是制片。做电影总体上来说是个集体性质的工作，是一个大家一起让项目呈现出来的过程，这其中很有乐趣。我可以配合大家一起做电影，也可以自己做导演，让别人来帮助我。我不是那种让别人执行我想法的人，我更喜欢和大家一起研究一起探索。

陀螺电影：其实我通过你的文字还蛮难想象你如果做导演会拍出怎样的影像，我感觉你的文字总体上比较匀速，并且与故事和人物带些距离感。你觉得距离和节奏这两个概念在文学与电影中有哪些不同？

双雪涛：（思考许久）这问题确实很难回答。你在阅读文字时脑中会有一个转译的过程，而电影是非常直接的东西，两者和受众的距离天然不同。

我不太会去做那种间离的东西，让观众远远地隔着一段距离观看，我不太能想象那是一种什么东西。速度方面我不喜欢太慢的东西，不一定需要信息量很大，但我需要感受到这个故事在生长变动。

陀螺电影：你之前提过一次，自己写的小说里你最想拍《武术家》。这想法最近有变动吗？

双雪涛：有点变化。我还是想拍个武侠电影，不一定是《武术家》。我现在在弄的片子也是个可以进行动作化处理的故事，它让我有机会把几种类型融合到一起。

陀螺电影：接下来这问题比较老生常谈。写作是个独自进行的工作，电影制作则是个社交型工作，在这两种模式之间转换对你来说是容易还是困难？还是说你本来也是位社交型作家？

双雪涛：这两种模式对我来说都很自然，我从小到现在一直有两类爱好，一类是自己看书看电影，另一类是踢足球，前者独自进行，后者与人协作，总体上我还是独处的时间多一些。

陀螺电影：事业向电影方向的平移会影响你的小说创作吗？你还会期许自己保持与之前相仿的小说产量吗？

双雪涛：我心里会有一个产量标准，不算多也不算少吧。最近是《飞行家》宣传期，事情会多一些，只要生活恢复正常，我应该会回到之前的节奏。

陀螺电影：电影拍摄也不会耽误你的写作进度？

双雪涛：拍电影那几个月时间工作强度比较高，很难写小说，不过其实你也在写那个电影，也在创作状态里。

陀螺电影：最近还有看到什么印象深刻的小说吗？

双雪涛：勒古恩（Ursula K.Le Guin）的《黑暗的左手》。写得确实好，有意思，对后来很多科幻作家的影响很大。

再就是《白鹤亮翅》，作者叫多和田叶子，写生活在柏林的一个日本女性练太极拳的故事，很幽默很清新，像是一卷文学寿司。

3。

影迷双雪涛

陀螺电影：接下来我想问一些影迷向的问题。你的观影量和阅读量都很大，我看了下《白色绵羊里的黑色绵羊》中你讲电影的部分，发现你看《教父》时能看到古罗马历史，看《生之欲》时能看到《伊凡·伊里奇之死》。所以从剧情层面来说，搞文学的人评判电影能算降维打击吗？

双雪涛：当然不算，这个没有高低之分。

黑泽明应该是个阅读量不小的人，他对莎士比亚很熟，托尔斯泰他应该也看，这些东西他也许都吸收了一些。《教父》的话科波拉的拍摄方式确实有一点古罗马宫廷的感觉，这种影响可能是有意识的，也可能无意识，我只是猜测影响的来源。

陀螺电影：你觉得电影能抵达哪些文学到不了的维度？

双雪涛：电影在我看来还是融合，融合绘画、戏剧、音乐和文学，这一点我很喜欢，融在一起就是一个单独的门类，而不是机械的几种形式的陈列。做电影时你可以在视觉上触动别人，可以用表演触动别人，可以用文本悬念触动别人，也可以通过声音触动别人，它的武器很多，组合方式也很多。

之前我们不是聊过约翰·卡萨维蒂（John Cassavetes）吗？他有部电影叫《爱的激流》。电影就是有这种流动感，它把这些综合的东西拢在一块，向你涌来，很有力量，而且很直接。

陀螺电影：你有哪些特别喜欢的导演吗？

双雪涛：随着年龄的增长我越来越喜欢基耶斯洛夫斯基（Krzysztof Kieślowski），他在《十诫》里拍的几个故事真的好，叙事很厉害，又有一种老木头的手感，你看《十诫》里那些建筑，配上雪，和东北特别像。

希区柯克。他能用非常娱乐的手段跟你的精神深处做连接，这很难。我很喜欢《迷魂记》《惊魂记》和《火车怪客》。

我喜欢三隅研次，《带子雄狼》系列。当时日本有一批导演拍剑戟片水准很高，我觉得三隅研次是其中的佼佼者。

小林正树是另一个，他的《夺命剑》我特别喜欢，之前我还问过东宝，想把剧本版权买过来做翻拍，后来发现这个版权归属很复杂，有编剧桥本忍的部分，现在好像是由黑泽明家族代理，也有小林正树的部分，还有原小说作者（泷口康彦）的部分，不好弄。

小林正树是对日本国民性反思很深的一个导演，所以他在日本不那么受待见，他的《切腹》是批判日本武士道精神最精准的电影。他跟黑泽明和小津都不是一类人，黑泽明还是继承了很多能剧传统，小津则是另一种物哀文化的继承者，小林正树是日本导演里的异类。

陀螺电影：提到反对日本国民性，我想起你之前也讲过今村昌平。

双雪涛：是的，今村昌平和小林正树是我最喜欢的两个日本导演。

今村会触及人性里很幽暗的部分，所谓幽暗意识，他很爱在人类本能这个层面下功夫，每部片里都有很神秘的本能里的东西，没法被解释清楚，又很有魅力。《鳗鱼》是我每年都会重看的片子，看似简单其实特别才华横溢，役所广司边吹口哨边披着一身血从山上下来的戏我印象很深，我还请日本朋友帮我翻译了他吹口哨的那首歌的歌词，是一首在日本非常有名的爱情歌曲。

陀螺电影：其他国家的导演呢？我在你的小说《巴黎朋友》里看到了不少梅尔维尔（Jean-Pierre Melville）元素。

双雪涛：嗯，我很喜欢梅尔维尔。他的片子看似是犯罪电影，其实更像新浪潮，底子是存在主义。美国导演里我很喜欢萨姆·佩金帕（Sam Peckinpah），他后来喝酒喝死了。

陀螺电影：我一直觉得这两个导演的底色很像，他们都打过仗，梅尔维尔是参与过法国抵抗运动，佩金帕上过太平洋战场，驻扎在青岛，当时对日本人做的事情蛮义愤填膺的。

双雪涛：是吗？这我不知道。

我想起来那个拍《悲情三角》的哥们[鲁本·奥斯特伦德（RubenÖstlund）]，我很喜欢他的《游客》，把环境、主题和表演结合得很自然，他后来几部有些暴饮暴食，《游客》那会儿荤素搭配得更合理一些。

今年的片子里我很喜欢《接近终点》，比《情感价值》更能打动我。

《情感价值》更像个精致准确的电影节电影，导演也确实很会拍，女主角特别有魅力，静态和动态都很好。

陀螺电影：我反倒感觉《情感价值》还蛮古典的，最后的落点是共情白男。

双雪涛：最后那个父女和解不太能够说服我。

陀螺电影：我感觉它里面还是有男导演一厢情愿的成分，他觉得那个父亲虽然之前没表现出对女儿的关心，但他在暗中关注她，并且对女儿的想法感受一清二楚，这些都体现在他写的剧本里，所以女儿被打动了。

双雪涛：这也弥补不了他没出现在女儿生活里的事实。这一个是创作的事，一个是生活的事，不过片子还是有很多闪光之处。

《接近终点》的意蕴很深，呈现的方式也很简约，有机会我想去电影院再看一遍。

陀螺电影：哪个新片让你觉得特别有时代性呢？

双雪涛：《一战再战》吧。安德森（Paul Thomas Anderson）最通俗的一部。

陀螺电影：你有哪些偏爱的类型片吗？

双雪涛：《暴力史》，它可能有点反类型。《七宗罪》我很喜欢，芬奇（David Fincher）的类型片确实都拍得好，芬奇和诺兰之间我更喜欢芬奇一点。

还有《罪人》，这是我很喜欢的新片，把不同类型混在一块，我喜欢这种。

陀螺电影：你怎么比较你在类型片和作者电影里得到的乐趣？

双雪涛：作者电影给我带来的快乐是导演表达了他对事物独到的见解，这个见解会启发到我——哦，原来他是这样看待世界、美学和叙事的。

看类型片的快乐是另一种，我会觉得我是其中的一员，甚至是创作者中的一员，因为创作者在创作时花了很多心思考虑你，你们某种层面上是一体的。

陀螺电影：最后我想再绕回来问一下（虽然在其他问题中得到了一定解答）：你在创作层面想继续做电影的核心原因是什么？

双雪涛：主要还是因为我喜欢电影这个形式，电影院能把人聚集起来，一起看一个东西，这是其他艺术形式很难代替的。

就算电影院不再是主流选项，大家都在流媒体上看电影，我也不是很恐惧，用完整的两小时和视听手段讲一个故事，这件事本身还是有活力，只要保持活力，有一天人们还是会回到电影院。电影不是一个死板的东西，它依旧在成长。

/TheEnd/

本文来自微信公众号：硅谷101，作者：硅谷101，题图来自：视觉中国

今年拉斯维加斯国际消费电子展上，人形机器人再次成为焦点——舞狮、打拳击、后空翻、打乒乓球，各种炫技的Demo，将“科技春晚”氛围拉满。但如果你期待的是泛化能力的突破，那么今年的展或许不会给你太多惊艳。

本期播客是机器人特辑的延续，此前我们探讨过许多关于机器人泛化的前沿探索，今天我们调过头来，追问一个更根本的问题：我们真的需要人形机器人吗？

本期嘉宾傅盛认为，人形机器人硬件并不遵循“摩尔定律”，靠堆料实现的性能很难走向商业场景，更谈不上有意义的量产。真正能落地的机器人，往往是从具体的场景中逐步迭代、打磨“生长”出来的，而非一开始就追求通用性和完美形态。

尽管这次CES展会上，机器人“泛化时刻”尚未迎来曙光，但我们看到的是，中国品牌以更成熟、更国际化的姿态占据了全球消费电子舞台的中央。而对于众多探索出海的中国机器人企业来说，美国仍然是那个最理想的市场，所以我们的嘉宾们也用亲身经历给出海者提出了几点建议。

以下是这次对话内容的精选：

热潮反思：我们真的需要人形机器人吗？

泓君：今年CES机器人的展区特别火。具体到人形机器人行业，我注意到一个数据，CES一共的人形机器人参展商是38家，其中中国的参展商有21家。

傅盛：居然还有17家不是中国的？

泓君：有人说这次机器人其实是中、美、韩三国的竞争。有韩国是因为机器人领域很著名的Boston Dynamics被现代集团收购了。他们展位排队要等四十多分钟。Boston Dynamics在行动能力、爬楼梯方面开发较早，有非常深的积累。另外，他们今年在CES上官宣了Atlas，计划2026年开始生产和向首批客户交付，到2028年实现更大规模部署，并形成年产3万台的产能。如果真能量产，这会不会是整个机器人领域最大规模的量产？

Atlas产品宣传片 图片来源：Boston Dynamics

硅谷徐老师：我去看了Boston Dynamics，这些Physical AI、人形机器人都在那边。但都没让我有耳目一新的感觉，我也非常想了解傅盛的想法。

傅盛：其实宣布这个量产意义不大。2021、2022年特斯拉刚做擎天柱时，当时我们内部一个小型投资人会议就在讨论要不要抓人形机器人的机遇？他们说得到明确消息，特斯拉和供应链的减速器厂商说明年要下10万台订单。我当时就说，特斯拉可能没做过机器人，有点轻视了，肯定做不到。

你看它2025年年初说做几千台，最近换了负责人（之前做FSD的），上来就先砍一半。当然，特斯拉这样的大公司生产几千台肯定能生产出来。但问题在于，这是不是真正落地的量产？要么是客户买单，要么是能在实际场景中真正发挥效率，这样的量产才有意义。我对波士顿动力宣布的几年后产3万台非常质疑，甚至觉得不太可能做到。

泓君：他们的一个应用场景是仓库搬货运货。Howie你来讲讲你看到的Demo场景是怎样的？

硅谷徐老师：我没觉得有什么特殊的，现在很多仓库也有机器人在搬东西。它可能更灵活、更多功能一些，但跟过去的技术是不是一个本质的区别？我不清楚。我对Physical AI的向往是希望它能进入家庭，但这看上去还非常遥远。

泓君：1X公司已经打算2026年进家庭了，通过远程遥操，用隐私换机器人的操作。

傅盛：都不是出卖隐私的问题。昨晚刚和一个朋友辩论，到底人形机器人是不是泡沫，能不能落地？我说我们第一代机器人2017年做的时候，也是雄心壮志的，当时没做脚，但是也给机器人加了双臂。有一天我生日，工程师给了我一个惊喜，让机器人引导我到会议室，机器人划了根火柴，给我点了个蜡烛。那是2017年，我们也做过这样的事。后来慢慢懂行后发现，工程师是为了让老板开心偷偷加班，显得有研发实力，但没法泛化。其次，加上手臂后电池消耗变得很大，机器很重，当时一条臂要十来万。

2017年机器人划火柴点蜡烛 图片来源：傅盛

泓君：现在一条手臂大概多少钱？

傅盛：我们最近收购了UFactory，就是因为当时觉得臂太贵，投资了这家公司，让他们好好做六轴、七轴臂，把价格降下来。第一性原理谁都会说，臂不就是铝合金、钢铁，为什么卖那么贵？但做好多年，现在售价能做到四五千美金。现在像谷歌、斯坦福很多都买它的臂，海外市场占七八成，这家公司还盈利了。

但后来通过“臂”这件事我认识到，机器人硬件不像软件有摩尔定律，可以快速大规模重构。硬件比如一个关节、电机、谐波减速器，就得一点点改进，受制于物理结构，很麻烦。所以后来我对机器人的看法是，客户真正用的时候，考虑的就是性价比和投资回报率。

比如刚上市的极智嘉，做仓库搬运，当然它现在只是底盘升降，能搬200公斤。现在他们也在探索底盘上加两个臂。对搬东西而言，加臂有没有用？加腿有没有用？用处很少，成本却高了非常多。工厂在设计的时候基本上轮式都能通达。这就好比用大炮打蚊子，用灭蚊器不是更好吗？

泓君：轮式没有腿，它会便宜很多。

傅盛：今年做人形机器人，至少一半的钱花在腿上，甚至更多。我用一半的价格，实现你95%以上的效率，就没人会选人形。

硅谷徐老师：傅盛其实回答了我之前的疑问。我走出CES就在想，这和我以前看到的有多大区别？说穿了就是两点：一是在固定场景能做什么，二是泛化能力（当然这是一个光谱，不是0和1）。到底要越做越泛化，还是专注固有场景？固有场景的机器人，五年前、十年前，各大工厂已经有很多搬运机器人了，已经做得非常漂亮了。泛化的机器人进去之后能做得多好？我没看出很大的作用。

但如果要让机器人在我们生活中各方面都能用到、感受到，那肯定需要泛化。但泛化这一块，我觉得还很远，至少我没看到。

前两天我看到一家叫Sunday的公司，网上Demo挺不错。它的投资人Sarah Guo是我的好朋友，我问她这是真的还是假的？她说是真的。它搬酒杯、洗碗，包括饭桌上非常微妙的场景，都能处理，我期待的是这样的机器人。

图片来源：Sunday Robotics

泓君：它其实也是一个轮式的，加机械臂，它的机械臂可以把桌子上的酒杯抓起来放到洗碗机里。

傅盛：去年我参观了Figure，我和一个对Figure比较了解的人争论，为什么一定要做人形，我们双方争执不下。他认为一旦做成就可通用，人形能适应各种场合。前两天他给我发信息，他去Sunday看了一下，大受震撼。他突然觉得，对呀，为什么一定要有腿？因为他知道腿花了很多精力。而Sunday，它可以把所有精力都放在手上，一个底盘就很稳定了，所以它能把任务做成这样。他非常震惊，因为他了解的人形机器人公司还没到这一步。

真能干活，我认为一定不是从人形开始，而是从某种特殊形态开始。最早进家庭的机器人是扫地机器人，它也叫机器人。其实“机器人”这个翻译有问题，robot不是特指人形，老外管自动运行的机器都叫robot。所以第一波是扫地，后来割草，越来越多，现在仓储运输、底盘移动，开始有人往上加臂。

我的观点一直是这样，所有好的产品和技术，它是“生长”出来的，不是凭空做一个特别高大上的技术，一下就做出完美通用产品。它一定要跟很多场景打磨。今天讲Physical AI也是个很虚的词，但像Sunday这样，在一个场景下，比如拿杯子，如果它能做到……

泓君：它是真能做到吗？还是视频拍了很多次？

傅盛：不需要拍很多次。但我想说比如拿杯子这件事，99%的准确率你也不会用。如果每天都会有东西碎掉，你还会用吗？

你看这次黄仁勋讲什么生成数据，伊隆·马斯克转了一下，说特斯拉早就在做了。他说难的不是那99%，而是最后那1%。所谓真正落地的机器人，他要和物理空间接触。为什么自动驾驶这么多年没真正实现L4？因为一旦接触，后果很严重。即使很多地方做得好，但corner case（极端案例）很难处理。而且自动驾驶还是二维平面，机器人是3D，还要接触、抓取，难度还是非常高的。

泓君：我把我们刚刚讨论的话题收敛一下，我们核心话题是机器人是不是一定要人形？我看出来了，傅盛你的观点是它不用完全是人形，能干活就行。但如果现在能干活就可以，为什么我们看到特斯拉擎天柱、Figure AI、Boston Dynamics的Atlas……这些业界最顶级厂商都在生产、甚至量产人形机器人？

傅盛：你说顶尖公司都在做人形机器人，其实可能是因为做了人形机器人就显得比较顶尖（笑）。今天这个“热潮”怎么来的？我认为就是伊隆·马斯克带起来的。在他做人形机器人之前，大家都不太看好。Boston Dynamics被卖过，谷歌要卖时软银买了，都没什么人买。而且谷歌这么有技术梦想的公司为什么卖掉它？你想想。

本田的机器人ASIMO我见过，做了30年，两足行走，奥巴马访问时还跟它踢了球，最后宣布停产了。那时业内已经不看好了。

我和Boston Dynamics的CEO在一次会议上连线，他说只要投足够多钱，就一定能做出来。我当时不太认同，我认为只有市场真找到需求才会做起来。

国内是看到马斯克做了，觉得不能落后。如果他真做成百万台，世界就被改变了。所以“宁可错判，不能错过”，但这个热潮搞得太大了。

泓君：所以今年国内机器人创业特别火，对吧？

傅盛：特别火。为什么火？第一，好融资。其实不难，你去深圳花200万搞一个人形机器人，打上自己Logo，找个厂弄出来，走两步，没问题。你搞大语言模型就没这么简单。

泓君：“走两步”供应链上已经实现了？

傅盛：可能是要调一下。我的意思是“走两步”现在也不难了。我拜访加州理工一个做人形机器人非常知名的教授，他说以前波士顿动力用的双足控制算法能耗相当高，为了维持站立平衡，最早的产品要背着油。人维持平衡能耗很低，但那时算法要花很大精力。

我认为人工智能进来后，把这个算法确实简化了。等到伊隆·马斯克可以做，大家一看，觉得这么牛的人都觉得能做了。而且我觉得马斯克也把这事想简单了。最近马斯克有个采访，说现在意识到做人形机器人比做汽车难多了。

你看到的Demo都是厂商能拿出来的最好水平，是调优过的，到实际场景中要大打折扣。你看它的动作，就知道能不能落地，基本都不能，过不了及格线。比以前有没有巨大的进步？有，但那条线高高在上，到那条线要多久，说实话我觉得没人知道。

图片来源：Sharpa

泓君：这涉及到第二个问题，就是Howie刚才说的，机器人是走垂直领域，还是注重泛化性？我先回答你在提出这个问题前面的一个困惑点，为什么你觉得Demo都不够惊艳？我问过很多机器人领域做技术的人，我说中国有很多机器人大赛，你们能不能根据机器人大赛的表现跟冠军去判断哪家公司技术最好？所有的答案都是——不能。因为比赛场景固定，不能体现真正的泛化能力，只证明你为这个场景花了多少时间，所以仅仅通过Demo很难看出一个机器人真正的泛化能力。

但昨天我在展上看到一些惊艳的瞬间，来自一家叫Sharpa的灵巧手公司。我们上期讲过它。它有四个任务很有趣：一是折纸风车，步骤多达30步，是机器人领域的超长程任务难题，因为它意味着如果每一步成功率99%，30步后总成功率只有70%。二是发扑克牌，也是精细运动。三是拍照。四是接乒乓球，考验反应延迟和瞬间决策能力。它的Demo给我的感觉明显和其他Demo特别不一样，当然它也只是一个固定的场景。

傅盛：我认为灵巧手这条路径上，是有很多值得探索的，而且有很多场景有机会落地。现在供应链把臂的价格降下来了，以前UR一条臂一两万美金，现在可以卖三四千美金。灵巧手也是各个方向都在做，这条路我一直在观察，我觉得是有机会的，落地可能更早。

你讲的四个任务里，折纸比打乒乓球难多了，因为力要掌控好，如果现在折纸是从里面拿纸出来，它要对环境有判断，但我还是高度怀疑它对任务做了大量优化。如果是可以泛化的，纸张随意摆放都可以，就会更好一些。

泓君：对，他们的纸张是给机器人铺好的，还是在一个固定场景，只是步骤长而已。

傅盛：比如几年前ALOHA炒鸡蛋，我们看它的论文，它必须在特定范围内这么一个模型，准确率大概80%，往上提就很难。折纸能做到这样，不知道臂有没有力反馈，确实挺不容易的。但这里面又有问题了，要看看它用什么臂，加了什么传感器，这传感器贵到什么程度？

图片来源：Sharpa

泓君：Sharpa的臂我们上次聊过，是5万美元一只手，业界最贵。

傅盛：符合我的预期，为了这个加了非常多的东西。这个价格还不考虑寿命、故障率等等这些东西。堆料一定可以堆出一些不错的体验。

人形机器人的商业化难题

泓君：这个讨论挺有意思。硅谷101过往关注技术最前沿，关注做得最好的那一家怎么把事做成，完全没关注成本。傅盛你对中国的供应链和机器人产业挺了解的。你觉得在成本优化方面，哪几个方向是大块？比如你怎么用一个小的成本解决一个巨大的场景性的任务？

傅盛：成本最大的是机械结构那块，电机、减速器这些物理的东西，它降价真没那么快。芯片可能过两年降一半，所以芯片、传感器成本反而比较低。

泓君：电机、减速器多少钱？

傅盛：我们对做臂比较清楚，比如七轴臂，我们叫七个谐波减速器，以前都好几千一个。

泓君：七个就上万了。

傅盛：对，我专门考察过怎么把这个成本降下来，发现很难。谐波减速器的专利在70年代被几大公司享有，其他做的都侵权。但是在2010年代，这个专利过期了。我想说的是，专利都过期了，还是这个结构，大家还在这个上面打磨。如果想要发明出新的承载力好、急停、减速、精度高的结构……到今天也没看到。

中国供应链已经非常厉害了，像宇树可以卖到10万，就已经降得非常厉害了，但不会持续地像大家想象的那样再降下去了。

泓君：如果我们去拆分机器人成本，哪几个部分占大头？

傅盛：刚才讲的都是，再加上各种机械关节。比如Figure用谐波减速器，所以它动作挺慢的，不如国产用行星减速器的。谐波减速器的好处是负载高，拿的东西可以很重。但表演不需要拿重物可以就用这个。每个能动的地方都是成本。这个成本就看你要什么了，最近小鹏有个机器人，走路很好看，它成本也很高。

泓君：外形好看，还要付额外的成本。

傅盛：为了自由度多，你就得多加关节。加了之后成本是一方面，而且加多了它容易坏呀，可靠性就降低了。为什么我说人形机器人到今天包括做Demo不错，但是落不了地。你真正落地时就会发现，给你点赞是一回事，掏钱买是另一回事，贵了就很难下决策，还有可靠性又是一回事。

泓君：我听到美国厂商抱怨，他们觉得人形机器人看着好，但真要落地时，比如厨房炒菜的手臂机器人，现在所有手臂都不耐磨，所有硬件厂商提供的物料都不行，没人做耐磨的优化。

傅盛：现在人形机器人使用寿命是非常短的，今天也没有保修标准。我们做轮式机器人出海，质量很重要，一两年至少不能有问题。这事磨了挺久的，它不是一个成熟的产业链，以前我们连一个电机都得从别的小车上找。你看今天有自动驾驶芯片、游戏芯片、大模型训练芯片、推理芯片，但没有机器人芯片。因为它不成产业，所以我们就得从别的地方选。在没有产业链形成的情况下，大家都没有去大批量、高规格生产，它的质量当然就不行，落地时肯定有很多问题。

泓君：芯片谁好用？

傅盛：我们最近蛮诧异的，国产的一些中端芯片，做得非常好用，就中端，不需要那么大算力的。后来想想他们也是跟产业走得比较近。

泓君：芯片算是机器人成本中比较大的一块吗？

傅盛：不算。

泓君：所以成本大的，其实还是在整个的制造和硬件整合环节。

傅盛：对，就今天没有一个所谓的大模型能让机器人用。

泓君：机器人现在其实我们把它分成几端，一端是软件，一端是硬件，你觉得在软件和硬件之间，包括中间的搭建过程中，产业链是完整的吗？现在有很多机器人厂商，有的做硬件强一点，有的做软件强一点，但这个硬件跟软件怎么搭载起来？中间开发平台是什么？感觉都没有。

傅盛：完全没有。

泓君：所以这个行业整体没有统一起来。

硅谷徐老师：傅盛刚才提到没有产业，我觉得是鸡生蛋、蛋生鸡的问题。我感觉大家都在那边说“机器人就是忽悠大家一起来”。我说这个“忽悠”没有任何贬义，因为没有看到真金白银，这需要一定的情怀。

我去看了Boston Dynamics，觉得它的新闻非常小心翼翼，它说“客户试点项目将于2027年启动”。我觉得任何技术都可以这么说，去火星也可以套这句话。

傅盛：而且为什么是2027，不是2026？不是今年？不是明年？这一年会发生什么变化？

硅谷徐老师：对，看了这句话我就心凉了一大截。

泓君：你觉得如果机器人在工厂搬东西，在中国和美国，打平人的成本要多久？在简单一点的场景里。

傅盛：不是人形的已经有很多了。它的问题在于准确率，在很多场合是不能出错的。你可能觉得递送是件很简单的事，但我觉得最难的不是能跑一下，而是要一天递送几百次从来不出错。为了这个不出错，整个行业努力了有三四年。

泓君：递送指什么？

傅盛：餐厅递送、酒店递送，看着简单，但前面真的打磨了三四年。因为做个Demo从这里走过去可以，但在不同餐厅，桌椅来回摆，它就会迷路。比如我们用激光传感器，那KTV有喷雾了，机器人就迷路了。还有的玻璃很特别，纯黑的，反射不回来，你要用视觉去解决。你想今天汽车才差不多到视觉这个阶段。所以有太多corner case（极端案例）。

泓君：我把我的问题再收敛一下，在餐厅做送餐机器人，能打平服务员成本吗？

傅盛：可以的，但就这样接受度也不高。没表现出特别好性价比时，人是不愿意改变流程的。机器人在国内已经做到1万块钱了，也卖不动。

以我们经验看，在欧美用送餐机器人的确会降低成本，但餐厅老板对新事物的接受度有限。我们在全世界卖的最好的，就在意大利有个代理商卖得不错。意大利有个很深的潜水池，后厨离餐厅好远，就让两台机器人来回跑。这么简单一个动作，实际上也花了很长时间才真正解决可靠性。

意大利的餐厅机器人 图片来源：傅盛

泓君：很长时间指多长？

傅盛：至少两三年。最开始经常撞桌子、撞脚，我们就要考虑，要不要加一个向下看的？餐厅机器人为什么做那么便宜？它是用激光去建图的，但我们只能用500块钱的单线雷达，所以在桌子椅子密集时，它就会不知道自己在哪儿，我们叫“定位丢失”。后来几个厂商想出办法，在天花板上贴反光二维码，但是那个二维码你看不到，是用红外看的，三五米贴一个。用很多这种工程化方法才解决了。我们还专门发明杆子，往天花板上贴东西。今天随着算力提升，慢慢很多地方不用贴了。包括压脚问题，也是通过改硬件配型，慢慢让它今天能够稳定可靠地使用。你看酒店送餐，为什么国外没有？

泓君：我听说电梯是一个原因。

傅盛：对，国内找个电梯维修师傅，给他2000块钱，让他在里面装个板子。但是国外不行，日本电梯公司不准你动，要动先给10万块钱，每个月再收你几千。

泓君：是说电梯按钮的问题，还是什么？

傅盛：电梯Wi-Fi。今天递送机器人叫电梯都通过Wi-Fi，这就涉及电梯改造，国外电梯公司不让你做。

泓君：有合规、安全的要求。所以大家想象机器人可以在美国替代一点人力，没想到改变基础设施的费用还挺贵。

傅盛：对。但我觉得美国这些机器人实际上大有机会，这些机器人做一些垂直领域简单动作，比如就是叠纸巾，是有机会的，因为美国就是人力成本高。我们今天送餐一半以上利润来自海外，国内没有利润。

机器人出海与中美文化差异

泓君：挺有意思的是，像割草机器人、泳池机器人，是近一两年才开始大批量销往美国的。中国厂商特别会找机会。每年亚马逊内部数据能看到爆款趋势，我前几年和亚马逊沟通，他们提到美国泳池机器人、智能喂鸟器特别好，很快中国厂商产品就出来打美国市场。这次CES上挺明显的。

傅盛：你看割草机器人快速出来，和机器人轮式导航算法的成熟有关。以送餐为例，这个导航算法磨了很久，本质上是在用户可接受价格内找到解决方案，不是“垒料”。

有投资人问我，你们做机器人导航，是不是自动驾驶团队过来就把你秒杀了？我说不会，一辆车，车载芯片至少上万块，传感器激光雷达大几千。我们要做的是几千到一万多成本，做出整套方案，得用很便宜芯片，基本不超过1000块。用尽可能少传感器，然后用工程算法去把导航磨出来，让它不迷路。魔鬼都在细节里，就这么个小东西，都要磨两三年的时间，回到我们说的人形机器人，那坑真的太多，手、脚的复杂系统可能超出了绝大部分人的想象。

图片来源：Figure

泓君：今天聊天能鲜明感受到，硅谷做前沿研究，中国做应用强，这个优势特别明显。

傅盛：对，但我去年跑了很多美国的机器人初创团队，发现硅谷是很多样化的。很多团队不做人形，像Sunday这种轮子加臂，或者单臂的方案，都在做。我觉得这反而有机会能做出来。它们就是找场景，这种公司第一天就想怎么卖给客户，然后反向去做优化。

泓君：你们也做机器人出海，现在最好的市场是哪里？美国、欧洲、东南亚？

傅盛：肯定是美国。欧洲不好做。日本错失互联网后，软件人才断档了，除非你去做整套方案，如果让他们自己做点二次开发，基本一个东西、一个App能做一年。韩国市场容量比较小。我们的送餐机器人在韩国表现也不错，但容量太小。

正好分享个例子，在美国市场，我们的机械臂最近有个大客户，是拿机械臂给人拍照的。以前拍照有些固定模板，要人手拿着，现在用机械臂，做环绕拍摄等，还是个几百家连锁的客户。但你知道吗，这个东西我们跟他们磨了两年。他们买过去要做适配，做好软件，花了挺长时间。

采用紧凑型设计，可实现精确、重复性相机运动的UFACTORY协作机器人 图片来源：VP-Land

泓君：两年才销售一个大客户。

傅盛：对，海外市场就是这样，不像中国那么快，做什么都挺慢的。

泓君：那为什么大家还觉得美国是个很好的市场呢？

傅盛：需求大，愿意付费，人力成本高，还愿意推进机器人化。

硅谷徐老师：付费意愿肯定在那里，但很多时候要改变流程。如果是个人使用，没什么流程改变；但只要涉及餐饮或其他有流程的环节，在美国是很难的。我记得一个朋友做送餐，他说送过去没问题，但和里面的人打交道很难，因为人家没有和机器人打交道的流程。这不是“最后一公里”，是“最后一米”的问题。只要涉及到改变流程，都不是以天、星期、月为单位，而是要以年为单位的。

泓君：总结很有意思。这次CES我还观察到一个大趋势：中国企业出海。CES 4000家厂商里，中国企业占22%，是全球参展商中占比第二的国家。

硅谷徐老师：只有22%吗？我觉得如果光看现场人数，感觉比例更高。

泓君：我整体感受是，今年中国厂商拿到的展位位置更好，大的、装修豪华的位置很多给了中国厂商。放眼望去觉得很多中国厂商的展。

硅谷徐老师：对，而且怎么定义中国厂商？如果是一个华人，在新加坡甚至特拉华州注册，很难定义。

泓君：我整体感觉大家的品牌做得比以前好太多了。以前CES放眼望去都是日韩消费品牌，最好的展位是他们的。今年改观非常大，比如Insta360赞助了会场袋子。你们觉得这轮中国公司出海，和之前相比有什么大的不同？有哪些进化？

硅谷徐老师：一个很大不同是，你都看不出来这是出海公司，这本身就是很大的变化。

傅盛：对，越来越有国际范儿了。

泓君：你们觉得现在做美国市场最大的挑战是什么？

傅盛：我觉得还是能真正深入到本土，对消费者习惯、文化，还有渠道等等的理解。我们当年出海很早，2011、2012年第一次来美国觉得很新鲜，当时看App，可以不用本土化，直接上App Store就行，所以我们就全力做海外。

我昨天正好总结，我们出海经历了几个阶段：

第一阶段是在信息最透明的行业，像互联网，我们用人海战术。那时在湾区做App，五六个人就算多的了，我可以搞100人做一个工具。所以今天中国App的水平远超美国，那时就开始了。

第二阶段是服务和能力出海，我叫它“吃苦耐劳的出海”。这波在应用能力、研发能力、运营能力上，中国企业已经全面超越了，所以这波出海有点居高临下的感觉。

泓君：我确实有这种感觉，整个品牌感上来了。以前我们说中国公司出海输出的是价格优势，但这波中国公司的定价很高了。

傅盛：对，因为品牌背后是你的产品不只是价廉，而是质优了，性能比别人好，价格又不是特别贵，所以品牌感起来了。日本当年出海也是，车开始卖得很便宜，慢慢才做出雷克萨斯这样的品牌。

硅谷徐老师：我觉得“吃苦耐劳”不只是价格。比如台积电能做出来，里面有很多是能吃苦耐劳，但这转化出来的不只是价格低，而是有能力大规模做出来，这是“有”和“没有”的区别，我觉得吃苦耐劳还是很大的差异化。

傅盛：对，吃苦耐劳带来的是迭代速度比别人快、你不断去实践。同样一年52周，我迭代52次，你迭代两次，我经验就比你足。吃苦耐劳最后带来模式领先，无论是研发模式还是运营模式。在国内这种环境下打磨出的模式、供应链管理都是领先的。中国内卷这么多年造就的这种……台积电的故事我也听过，迭代快、效率高，最后带动品牌和服务提升。品牌不是生拔出来的，光请几个外国人品牌也不会好。

回到你的问题，这波出海要注意什么？其实就是要对当地市场渠道的理解和尊重，这一点和中国有很大差异。渠道很重要，它和中国那种电商、开发布会不一样。当地公司最强的就是渠道。

硅谷徐老师：比如日本、欧洲都有自己的一套打法。

傅盛：这波AI带来硅谷新的增长模式，比如社群、用户接触方式，都和国内不一样。即使做软件产品，也得尊重和理解硅谷这轮新的增长模式。

泓君：对，硅谷硬件产品进入核心零售渠道如Costco、Target，是个里程碑事件，就是你所说的要尊重渠道。

傅盛：对，还有一个要注意的坑。我们当年遇到过产品被下架的事情，这个事我反思了很久，对我们几乎是毁灭性打击。主观上我们没做错什么。后来我意识到，当年在硅谷我们也雇了不少人，但我花的时间很少，高管花时间也少。没有在这里建立起人脉网络，甚至生态系统，就是公对公。当出现问题时，大家的不信任感是很强的。本质上误会大于事情本身。为什么要尊重渠道？和渠道搞好关系，就变成了共生关系。

比如TikTok，川普第一任的时候说要下架它，他就没下成，主要是因为TikTok在当地有很多网红，已经是一个生态了，你有自己的这种人脉和生态系统帮你的时候，就能处理这些事情。

泓君：说到这个我感受很深。这轮AI，我们就看到整个OpenAI和Sam Altman，他们和英伟达、AMD绑定得很紧，有一种铁索连环共生的感觉。美国人很会玩这一套。中国企业在这里做应用，我觉得还是有点单打独斗，没有联合起来。

硅谷徐老师：不敢把命运放在别人身上。

泓君：对，绑定得还不够深，还是要让一点利出去，让大家在一个地方能利益共享。

傅盛：是的。我记得霍夫曼（Reid Hoffman）当时在北京约我吃早餐，讨论北京和硅谷的异同。他讲了一个不同点特别打动我：他说硅谷有个东西叫“relationship”。我说，哎？关系不是我们中国人很讲究的吗？

硅谷徐老师：他说硅谷的关系非常微妙，非常不一样。都是关系，但内涵不同。

傅盛：对，内涵不一样。我们的关系是一起吃喝玩乐，人家的关系是商业网络关系。硅谷创新为什么多？就是这样，我要创业了，几个人给我一张支票，因为和你有很好的商业的relationship，不是人情世故的relationship。

泓君：我自己其实感受也蛮深的。我自己出来做播客的时候，没有流量，很多听众问我怎么约到那么多大咖嘉宾？但我觉得我在整个硅谷的生态里，所有人都说“你要出来了，那我第一波支持你，我可以上你的节目”。徐老师也是特别早就支持我的。

硅谷徐老师：那是六年前，我们聊GPT，听的人很少。

虽然我们刚才提到CES没有想象中惊艳，但我觉得技术不是一蹴而就的。就像OpenAI一开始也在做一些没让人惊艳的事情，它需要长时间积累“不惊艳”才能够到达这一天。

今天我学到很多机器人里的坑，这和我对人形机器人的直觉还比较远是符合的。但你提到伊隆·马斯克做机器人，我比较赞同他的一点是：他觉得泛化很重要，虽然难，但他宁愿啃这个硬骨头。我觉得他是有一定道理的。

我不是专家，只是从直觉上来讲，我们六年前谈GPT，泓君你记得吗？你问我为什么这是一个里程碑事件。我当时就说，GPT让我第一次看到in context learning（情境学习），能够泛化。这对我们做AI多年的人来说，以前都是特定数据、特定场景训练，一旦有丁点的变化，结果就不一样，这是一件很痛苦的事情。到了2020年我才意识到，真的可以做成一个不需要事先考虑那么多数据和场景，用in context learning能够做出来。虽然当年GPT-3效果和今天差很多，但第一次让我看到泛化的可能。这就是为什么六年前我们就说这是一件意义深远的事情。

对机器人，我还是希望它有泛化功能，今天我没看到任何人做得很好。伊隆·马斯克不需要我支持，但我会支持他做人形机器人。而且即使今年CES没让我惊艳，但这个方向还是很重要，这是我个人看法。

泓君：讲得非常好。我觉得两种方向都对：既要解决最难的通用机器人问题，也要在过程中商业化养活自己，通过垂直场景先实现部分应用。两种思维不一样，但都需要。

硅谷徐老师：因为你想，OpenAI之所以能把大模型这条路走通，现在大家都忘了，但在2018、2019年，花几百万美元训练一个模型，这是一个不可思议的事，有人觉得完全是浪费。另外一个看法是，即使做出来了又怎样？所以它敢于用现有的落地场景去做尝试，我觉得是非常重要的。

泓君：这两条路最终可能会融合。

傅盛：我觉得肯定会融合。刚才我们聊的是我从从业角度做的技术判断，比如我今天会不会去做（通用人形机器人）？我肯定不会。但你问我希不希望它成功？我当然希望。它如果真成了，就意味着机器人的“GPT时刻”到了，那不光人形会大行其道，轮式机器人也会大行其道，因为我加手臂上去还能便宜一半，对行业当然是大好事了。我也盯着像Scale AI这样做机器人大脑的公司，真心希望有一个模型能出来，把很多不同硬件泛化掉，那对我们来说就太好了。行业愿景、可能产生的突破，和我们自己选择的路，不一定要在一条赛道上。

本文来自微信公众号：硅谷101，作者：硅谷101

本文来自微信公众号： 品牌猿创 ，作者：品牌猿

企业战略行动若具备足够的价值创新力度，战略布局图中便会新增独特竞争要素。新旧要素交织形成的价值曲线，将直观呈现价值创新的双重核心效应：企业成本显著优化，买方价值大幅跃迁。

对比价值创新前后的两条曲线，可清晰判定这项战略行动是否真正具备开辟蓝海的潜力，而战略布局图的绘制，本身就是价值创新从抽象到具象的落地过程。

W.钱・金与勒妮・莫博涅为此提炼出精准高效的实操工具——四步动作框架，通过四个核心问题引导企业跳出行业惯性思维，系统性重构价值主张，最终勾勒出差异化的价值曲线：

这一框架的核心逻辑，是实现“降本”与“提价值”的双向融合：前两项动作（剔除、减少）直指成本优化，帮企业剥离无效成本、轻装上阵；后两项动作（增加、创造）聚焦买方价值升级，为用户提供前所未有的核心利益，形成难以复制的竞争优势。

让我们通过两个经典案例，拆解这一框架的核心要义。

案例一：太阳马戏团——重构演艺行业价值曲线

太阳马戏团的成功，正是四步动作框架的经典实践：

凭借这套组合动作，太阳马戏团成功跨越马戏与戏剧的行业边界，彻底跳出传统马戏的同质化厮杀，开辟出高附加值的娱乐蓝海。

两位教授在书中特别强调：“这其中最重要的，便是剔除与创造两个动作。它们使企业超越‘在现有竞争元素基础上追求价值最大化’的传统思维，推动企业直接改变竞争元素本身——正是这一点，让行业既有的竞争规则变得无关紧要。”

这一点非常重要，请务必注意。

另外，这一路径在中国市场，更释放出强劲的创新势能，催生出诸多现象级案例：从“文化+夜游+数字”融合的大唐不夜城，到“古镇+戏剧+度假”重构体验的乌镇，再到以沉浸式演艺活化传统文化的只有河南・戏剧幻城；从“地产+社区+文旅+IP”定义新型生活方式的阿那亚、成都麓湖，到B站“最美的夜”跨年晚会跨圈层、跨艺术形式的极致融合。这些创新不仅重塑了文旅文娱行业的固有范式，更向世界诠释了中国式“打破边界，重组价值”的智慧。

案例二：QB House快剪——回归理发本质开辟功能性理发蓝海

快剪模式的创新，始于创始人小西国义一次不愉快的理发体验。于是，1996年创立的快剪品牌QB House，率先提出“不烫、不染、不洗头、不办卡”的极简主张。将理发服务回归剪发核心，并用四步动作重构传统理发行业的价值逻辑。

正如小西国义所言：“我们不办卡，只剪发，把更多的时间还给顾客；廉价与简捷不等于低质，反而能让客人享受到更精心的服务”。截至2025年，QB House门店数量近800家，年营收达12亿日元，早已实现成功上市。

值得玩味的是，中国曾出现诸多模仿者，却多以失败收场。究其根源，大部分只照搬了“剔除”与“减少”，却未针对中国用户创造新价值，便只能求活挣扎——毕竟，低价和效率只是门槛。

这正是四步动作框架的核心价值：它绝非对现有竞争的边际优化，而是对竞争维度的根本重构，是连接蓝海理念与商业落地的关键纽带，而“创造”，正是开启蓝海的核心密钥。

• 剔除（÷）：哪些被行业视为理所当然的元素，应当被直接剔除？

  
  

• 减少（－）：哪些元素的投入，可大幅降低至行业标准以下？

  
  

• 增加（＋）：哪些元素的价值，应提升至行业标准以上？

  
  

• 创造（×）：哪些从未有过的元素，可以被创造出来？

  
  

• 剔除（÷）：摒弃传统马戏中成本高昂、争议性强的动物表演，及依赖明星演员的高投入模式，彻底摆脱核心成本桎梏；

  
  

• 减少（－）：弱化传统马戏过度追求的惊险刺激桥段，降低对单一特技表演的依赖，跳出“特技内卷”的红海；

  
  

• 增加（＋）：强化艺术叙事、舞台美学与音乐舞蹈的融合比重，大幅提升表演的文化内涵与沉浸式体验；

  
  

• 创造（×）：打造“马戏+戏剧”的全新演艺形态，开创高端剧院式马戏体验，精准触达追求品质感的成年受众，开辟全新消费群体。

  
  

• 剔除（÷）：砍掉烫染、洗头、办卡等非核心业务，舍弃热毛巾、肩颈按摩、茶水服务等情感型附加项，取消人工前台引导与仪式化流程，直击效率痛点。

  
  

• 减少（－）：将店铺面积压缩至6-8平方米，降低租金成本；削减非核心环节的人力与物料投入，摊薄人均成本；精简服务时长，压缩冗余流程。

  
  

• 增加（＋）：聚焦核心剪发的效率与品质；增设自助售票机提升流转效率；配备一次性消毒工具保障卫生；上线APP发型预选和定制服务，兼顾高效与个性化。

  
  

• 创造（×）：模式上，确立“10分钟剪发”标准，开辟纯功能性、高性价比的理发新场景；技术上，引入专利小型碎发吸尘器，以清理碎发替代传统洗头；流程上，等候椅加装传感器科学管控等候时间，定制剪发组合柜节省空间；服务上，设定139.68度剪发角度标准，记录顾客理发长度保障一致性，设立专属培训学院夯实专业度。

日本和印度最近在稀土领域花样百出，日本深海挖泥，印度牛粪炼矿，本期视频就来一口气看懂，俩大聪明如何把 “自主” 玩成笑话？

本文来自微信公众号： 烈酒商业 ，作者：WBO

小酒馆赛道正在经历一轮明显的洗牌。近期，多地小酒馆转让信息增多，甚至一些在2025年年初才开业的新店，也很快走到关门止损的境地。但与此同时，一些带有“中式餐饮基因”的跨界酒馆却逆势而上。比如魏家凉皮、和府捞面、海底捞等餐饮企业纷纷布局“餐+酒”赛道，还有一些云南、贵州菜为主打的小酒馆等。这类中式小酒馆能否跨界突围？对此，烈酒商业展开了一番调查。

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魏家凉皮等餐饮企业纷纷跨界小酒馆

近日，魏家凉皮在西安开了一家“魏世纪”酒吧较为出圈，在小红书等社交平台掀起讨论热潮。

烈酒商业注意到，“魏世纪”并非单纯卖酒，而是采取“酒水+餐食”的复合模式。整体SKU约80余种，酒水覆盖葡萄酒、洋酒、鸡尾酒与精酿啤酒等多个类别。其中，红酒以奔富为主，洋酒的价格区间则在320—1688元，覆盖从入门到中高端的多个层级，包含达摩、百富、麦卡伦、山崎等品牌。整体定价策略更像“保证选择丰富，同时以主流品牌做安全牌”，以降低新客尝试门槛。

除葡萄酒与烈酒外，门店还配置了精酿啤酒与多款鸡尾酒，单杯价格多在16—22元区间；另有十余款非酒精饮品，如咖啡、果茶、奶昔等，明显是在做“可社交、可聚餐、也可不喝酒”的全场景覆盖。餐食端既有披萨、汉堡、烤物、意面等常见酒馆菜，也保留了品牌辨识度极强的魏家凉皮、肉夹馍等本地风味。整体人均消费约80元，座位布局从一人小酌到多人聚会均有安排，强化了“全天候社交空间”的定位。

除魏家凉皮之外，近年来，包括和府捞面、海底捞等在内的餐饮品牌，也在不同程度上切入酒水与小酒馆赛道。它们多以“原有门店能力+新增酒饮模块”的方式试水，用更低的试错成本换取夜间增量与客单价提升。

除了连锁餐饮品牌跨界布局之外，近年来还有一批以餐饮为核心的小酒馆形态逐渐增多，尤以云贵川风味的bistro最为典型。这类门店往往以“轻正餐+酒饮”为定位，将云南、贵州、四川等地域风味与西式就餐环境相结合，形成区别于传统小酒馆的新形态。在小红书等社交平台上，“云贵川bistro”相关话题的浏览量已达1800万次，显示出其在年轻消费群体中的关注度与讨论热度。这种以地域风味为标签、以酒饮为补充的模式，也成为中式酒馆扩展形态的重要一支。

可以看到，这类“餐饮转酒馆”的中式小酒馆之所以在近期格外显眼，并不只因为热度本身，更因为它在当下为餐饮品牌提供了一种相对可控的增长路径：通过引入酒饮，延长营业时段、提升客单价，同时借助社交属性与内容传播，在短期内迅速放大声量，成为不少餐饮企业应对存量竞争的重要尝试。

02

消费场景的扩张

当不少西式小酒馆陷入“高成本、低复购、难持续”的困境，转让信息频繁出现时，餐饮品牌跨界的小酒馆却能在部分城市跑出开业即爆的表现。为什么同样是卖酒、做氛围，这类餐饮转酒吧的小酒馆却能逆流而上？

西安葡萄酒商魏平告诉烈酒商业，以魏家凉皮为例，这类本地强势餐饮品牌长期深耕区域市场，消费者对其口味、价格与服务有稳定预期，本身就具备信任基础。品牌跨界开酒馆后，消费者的心理路径往往是“好奇但不担心踩雷”，这相当于在开业阶段就自带一层流量与口碑加成，是很多从零起步的小酒馆很难获得的起跑优势。

魏平还认为，从经营模型看，餐饮品牌引入酒水并不需要完全重建体系，门槛相对较低，酒水天然具备更高的毛利弹性，能直接拉升门店客单价；同时，“餐+酒”的复合业态也能分散单一餐饮时段的经营风险。更重要的是，一旦夜间酒饮场景跑通，门店营业时间被拉长，空间利用率上升，社交属性增强，对抗周期波动的能力也会更强。

西安葡萄酒商江平（化名）也向烈酒商业表示，在部分区域市场，年轻消费者对葡萄酒、洋酒本身的接触并不多，但当熟悉的餐饮品牌开始在门店中引入红酒或酒饮产品时，反而降低了尝试门槛。“对他们来说，是先认可品牌，再顺带接受酒水，这种路径比单独走进一家酒馆要自然得多。”

南京洋酒经销商范程指出，“微醺”消费的核心并不在于喝多少，而在于“轻松、可社交、能参与”。对Z世代而言，小酒馆既是聚会入口，也是拍照与内容分享的载体。餐饮品牌做酒馆，往往更容易用熟悉的产品体系与稳定服务承接这类需求，在提升品牌调性的同时，也强化与年轻消费者的互动。

还有业内人士表示，这类中式小酒馆更容易打中年轻人的心理预期，“一是‘接地气’的氛围与更友好的价格带降低了尝试门槛；二是门店往往具备更强的打卡属性，能快速形成传播；三是对不少怕踩雷的消费者而言，连锁品牌意味着更高的确定性与容错率。跨界本身带来的反差感，也会在短期内放大话题热度与到店动力。”

在青岛经营小酒馆的孙政平也提到，餐饮品牌做小酒馆的优势之一，是把单一消费场景扩展为“能吃、能喝、能社交”的综合体验场。酒水端可以从十几元的精酿啤酒、二十元左右的鸡尾酒，到更高客单的葡萄酒、烈酒形成梯度选择，满足“轻尝”“小酌”“聚会”多种需求。对门店而言，价格梯度越清晰，越有利于把不同预算的人留在同一空间里完成消费。

餐食端则是餐饮品牌的天然强项。许多品牌在保留拳头产品的同时，会补充烧烤、炸物、汉堡等更适配夜间的“下酒菜”结构，把原本的餐饮能力无缝移植到酒馆场景中，实现从“日间快餐”到“夜间社交”的切换，既拓宽客群，也提高复购可能。

一位给某连锁餐饮品牌供酒的酒商郑胜利提到：“更关键的是，餐饮集团往往背靠成熟供应链与标准化体系，能在采购、制作与出品稳定性上形成优势，从而用更可控的成本提供相对稳定的酒水与餐食体验。这恰好击中当下年轻消费的双重诉求：既要有生活质感，也要把预算花得明白。”

03

中式小酒馆还存在哪些挑战？

当然，跨界也存在不少挑战。酒馆业态对选址、人效、氛围运营与内容传播的依赖度更高，且市场同质化严重、生命周期不确定。对餐饮品牌而言，“开起来不难，长期跑通更难”，如何把开业热度转化为稳定复购，才是真正的分水岭。

从行业普遍情况看，新中式酒馆很容易经历“开业爆红—流量回落—客流下滑”的曲线。其主要客群多为年轻人，典型消费方式是约上三五好友打卡拍照、体验一次新鲜感。但年轻消费者对新事物的迁移速度快、忠诚度相对低：今天为一间“出片”的酒馆排队，下一次可能就转向另一家新开门店。如果门店缺少持续的内容更新与稳定的体验支撑，热度一旦退潮，人气就很难维持。

同时，酒饮与音乐氛围型场景对运营能力提出更高要求：从酒单结构、成本控制、驻店调酒与服务体系，到夜间人流组织、安全管理与员工排班，都比传统餐饮复杂。再叠加小酒馆赛道同质化严重，一旦定价与体验出现失衡，很容易“昙花一现”。

因此，对餐饮集团而言，关键不在于把酒馆做得多高级，而在于守住性价比与出品稳定，用供应链与体系化管理放大规模优势，同时控制扩张节奏，把酒馆当作“创新与试验”的模块，而不是过早拉入重资产、重运营的消耗战。

郑胜利指出，如果餐饮品牌的小酒馆越开越多，消费者的新鲜感会被快速透支，单纯靠“跨界话题”难以长期支撑客流。未来竞争的核心仍会回到产品与体验：酒品与酒单是否持续迭代、场景是否不断更新、服务与出品是否稳定，以及能否通过会员体系或活动机制把“打卡型消费”转化为“复购型消费”。这些问题，决定了这股跨界热潮最终会留下多少家小酒馆。

烈酒商业注意到，随着云贵川bistro等中式酒馆门店数量不断增加，其业态也逐渐显露出同质化风险。在消费趋于理性的背景下，部分门店开始面临客流下降、翻台率走低的问题，个别品牌甚至出现营收承压、门店关闭的情况。

另外，和府捞面曾在2021年在上海开出首家“和府小面小酒”，以“一个人的小面，一群人的小酒”为定位，通过“小菜、小面、小酒”的组合强调轻量化与适口性。试水成功后，该业态在北京、天津、福州等城市核心商圈复制落地。但到目前为止，小面小酒的部分门店已经关闭。

江平进一步指出，近几年小酒馆整体经营环境并不轻松，市场容量持续收缩。“现在很多所谓的小酒馆，本质上更像是一个社交空间，酒只是承载交流的媒介，而不再是核心卖点。从这个角度看，它甚至已经不完全属于传统酒行业。当前阶段，酒的销售更多需要借助餐饮、娱乐等其他业态协同推进，先解决‘能不能活下来’，再谈规模与扩张。”

*部分图源小红书APP

本文来自微信公众号： LADYMAX ，作者：Drizzie，原文标题：《深度 | 难以复制的Miu Miu》

Miu Miu现象不来自爆款赌注，而是结构化商业策略

连续狂奔四年的Miu Miu不是昙花一现。

在截至9月底的前三财季，Miu Miu零售销售额大幅增长41%，既超出爱马仕等跑赢同行的奢侈品巨头，也远优于其他中型时尚品牌，在市场普遍降温的背景下，增幅继续在奢侈品行业一骑绝尘。

在此前的2024财年，Miu Miu全年零售销售额大幅增长93%，成功突破10亿欧元大关，达到12亿欧元。

从93%到41%的增幅，或许会被严苛的观察者认为是开始放缓的迹象，但是这一趋势仍然从另一方面证明，Miu Miu在2026年大概率将延续跑赢同行的高增长趋势。

贝恩与意大利奢侈品行业联合会Altagamma发布的报告则显示，全球个人奢侈品市场预计2026年实现约3%到5%的温和增长。

对比之下，Miu Miu依然将是极少数的绝对赢家。

绝对，这个词往往会被谨慎使用，但是对于Miu Miu现象而言，这是一种精确的描述。

在过去两年中，Miu Miu最大的威胁或许是一个比它更新鲜年轻的品牌接管其热度，然而在动荡的奢侈品行业，并没有出现这样一个稳定的挑战者，Miu Miu连续9个季度至今在Lyst排名榜单名列前3名。

每个品牌或许都有聚光灯下的15分钟，但在历史窗口保持怎样的姿态，决定了最终位置的差异。

Miu Miu现象给奢侈品行业带来的启示，正是一种高增势下的独立态度和连贯姿态。

为了庆祝2026中国新春，Miu Miu近日发布第二部新春特别短片《如期而遇》，这是该品牌连续第二年庆祝中国新春。

由于中国消费者更偏好在节日节点购物，中国春节在过去数年成为主流奢侈品牌最重要的营销节点，新春营销也成为常规操作。

Miu Miu在中国新春的动作，很容易被诠释为品牌规模成长后，对主流营销方式的适应，但是仔细审视Miu Miu新春策划的逻辑，可以看到该品牌独特而连贯的切入角度。

此次的中国新春策划包括一支由中国导演顾游执导，摄影师李思浩掌镜的短片，取景于杭州的公望美术馆，Miu Miu品牌大使刘柏辛与赵今麦共同出演短片，二人穿梭于屋顶、楼梯与开阔庭院，邂逅一匹白色骏马，都市与乡野交融的场景强化了现实与梦幻、现代与记忆、实用与优雅的对比，与Miu Miu的品牌语汇实现呼应。

在短片之外，Miu Miu还于1月23日至25日期间在上海东湖路举办沉浸式体验活动，部分精选空间融入城市节日氛围，节日灯光点亮整条街道，这一景观在社交媒体获得广泛关注。

除此之外，歌手刘柏辛特别为Miu Miu中国新春创作的全新单曲《CHUN》于1月19日上线多个平台，Miu Miu也在上海环贸iapm精品店举办特别试听活动。

Miu Miu还发布2026新春系列，品类遍及成衣、手袋、鞋履和香水，以传递乐观、自由的态度，与节日的新生气息共鸣。

新春策划从短片、线下沉浸式体验、音乐媒介到特别产品系列，呈现多种年轻客群感兴趣的表达形式，并不是传统中国元素的命题作文，而是将中国新春作为产出内容、社群互动的又一契机，保持着品牌创作的一贯水准。

市场往往将Miu Miu的成功简单归因为Miu Miu女孩的造型打造，但仅靠易复制的时装趋势，Miu Miu绝不可能带来现象化持续。

Miu Miu本身就是关于社群的品牌，Miu Miu女孩形象的成功不只得益于时装造型，更是关乎不同年轻人的表达和互动，因此品牌在进行任何动作时，总是从这一点出发。

在Miu Miu爆火的四年中，Miu Miu在重要的中国市场为了乘胜追击获得声量，而举办大规模的时装秀，而是保持克制，其落地的活动依然保持着鲜明的社群属性和灵活姿态，例如开设Miu Miu Atheneum快闪店、举办Holiday Club主题派对等，以点状进行心智渗透，而非像主流奢侈品牌一样，以大型时装秀活动追求大规模的声量。

在奢侈品牌启用明星成为常态的背景下，Miu Miu依然取得代言人策略的突出成功，本质上因为品牌真正将代言人视为品牌故事的主角，让故事更加鲜活，正如此次新春短片，刘柏辛与赵今麦不只是品牌触达中国本地客群的媒介，更是令短片故事鲜活的人物，以其表现力为品牌加分。

无论是短片还是音乐，都是Miu Miu社群进行沟通的媒介，而品牌也愿意为品牌大使提供舞台，使其真正成为了年轻女性的文化中心，而超脱出传统的商业品牌框架。

从社群文化出发，在线下转化为社群互动所需的物理空间，这让Miu Miu与城市街区文化实现自然连接，诞生了此次的上海东湖路沉浸式空间。

上海东湖路本身就是文化融合的交汇处，与长乐路、富民路等年轻人喜爱、新兴时尚聚集的街道连接，常年汇聚着全球多元文化的客群，精准契合Miu Miu对于社群的描绘。

但是深有意味的是，Miu Miu没有停留在打文化牌这一越来越多被模仿的策略，其对街区的选择暗含了品牌商业发展的思考。

东湖路与上海环贸iapm商场相连，而在上海乃至中国的零售版图规划中，上海环贸iapm对Prada集团两大品牌都颇具分量的作用，是Prada和Miu Miu的核心零售中心。

Miu Miu在东湖路与上海环贸iapm形成走廊，正如Prada荣宅与上海恒隆的连线，都让品牌影响力超出了商场，让商业和文化实现了连接，这反映出Prada集团当前的零售战略，增加品牌与城市的重叠面积，增加品牌在城市空间中与客群的互动。

Miu Miu的现象级延续，背后包含了正确的商业策略，但它被紧紧包裹在不容易被识别的细节中，恰恰是智慧体现。

另一支撑Miu Miu势能持续的关键原因，就是品牌手袋策略的巨大成功。

如果Miu Miu仅仅依靠时装成衣系列，可能会面临与很多品牌相似的叫好不叫座处境，无法带来过去四年的商业化成功，而Miu Miu真正做对的事情，是将时装的成功延伸到为了现金奶牛手袋品类。

Wander、Arcadie、Aventure、Pocket系列等核心手袋系列，在主流奢侈品牌手袋乏力的几年中，在竞争极其激烈的奢侈品手袋市场建立了消费者心智。

皮具市场的竞争更加激烈，也直接关乎品牌在市场格局中的地位，很多在时装品类势头上扬的品牌无法在手袋上形成突破，而依赖手袋品类的品牌又无法成功借力于时装对于整体形象塑造，Miu Miu的皮具与时装形成有力的彼此支撑，这在奢侈品行业极度稀缺。

这也并非是品牌的运气所在，集团管理层过去几年中，持续对外强调有策略地Miu Miu发展皮具的决心，而皮具也最终成为Miu Miu销售额增长的推手。

Miu Miu显然深刻意识到，在市场争论Miu Miu是否昙花一现的时候，商业结构才是真正支撑Miu Miu后续可持续发展的基础，不同于非标而更新周期更快的成衣，标准化的手袋能够将Miu Miu过去四年的现象级成功沉淀为品牌资产，让Miu Miu的势能延续更久。

Miu Miu也趁中国新春继续强化手袋品类，新春系列中推出做旧软羊革、绒面软羊革及Matelassé皮革材质等新款，除经典色调外，更推出金属银与新春红配色，为市场提供新鲜感。

除此之外，Miu Miu手袋策略的成功也得益于Prada集团近年来坚定推行的零售化战略，令品牌热门手袋的行情不受制于第三方批发渠道的折扣，以更好地保证了手袋全价销售，这对于新兴品牌的爆款产品的价值延续十分重要。

去年7月，Miu Miu在武汉SKP开设了首家旗舰店，总面积达到480平方米，横跨三层，这成为Miu Miu过去四年非常少有的新店开幕，也是此前少见的拥有沿街外立面的开放街区门店。

即使是在势头最热时期，Miu Miu也对零售扩张保持审慎克制，将优化门店质量和面积的优先级置于拓展新店之上，而在新店开幕时则保持火力全开，与头部奢侈品牌一致的零售体验。

这都是在商业策略层面，Miu Miu所做的升级努力，远不仅限于点状的爆款赌注，而是有结构的商业策略，它的目标不是侥幸为下一个季度下赌，而是要在符合自然规律的时尚周期更迭中，在行业格局中更上一层楼，在下一周期与金字塔尖的品牌正面竞争。

中国市场的重要性，不仅在于市场规模以及年轻客群的数量，更在于奢侈品现象在这个市场出现的时间不久，消费者对不同品牌的认知参差有限，给更多新兴品牌心智渗透的机会，因此，中国市场是对Miu Miu商业化跃进更理想的市场。

在进入2026年的关键转折点，Miu Miu的动作继续反映出对自我独特性的清晰把控，这将成为对Miu Miu势能可持续性的重要判断依据。

御马狂奔的Miu Miu，才刚刚进入状态。

本文来自微信公众号： 城市战争 ，作者：孙不熟团队

不得不说，这届网友太有才了！

愣是把一个没有感情的地铁站，玩成了梗，玩出了感情，还写成了歌。

大家这两天有没有刷到《嘉禾望岗》这首歌？

前两天，著名歌手海来阿木的一首新歌《嘉禾望岗》，在全网走红，歌词里的嘉禾望岗正是广州地铁的一个车站，它被网友调侃为“分手车站”。

01.

嘉禾望岗是个什么梗？

———————

“下一站，是本次列车的终点站，嘉禾望岗。”

——广州地铁的这句语音报站，是多少人的青春啊。

很多人说，《嘉禾望岗》是一首以车站为主题、以青春为底色、讲述离别愁绪的伤感情歌，为什么会有这首歌？

海来阿木在自己的vlog中解释说：

“最近我和好友吴欢，共同创作了一首新歌，叫做《嘉禾望岗》。嘉禾望岗是广州地铁的一个车站，它的北面是机场，南面是火车站，有的人从这里去了机场，有的人从这里去了火车站，青春就此分道扬镳，后来再无相见。

所以人们总说，嘉禾望岗既祝你前程似锦，也祝我们后会无期，当我听到这里的时候，内心感到震撼，于是和好友创作了这首歌。”

在我印象中，嘉禾望岗成为“分手车站”这个梗，三四年前就有了，而且经久不衰，算是网上非常有生命力的一个老梗了。

在很多网友心目中，嘉禾望岗是一个“离别的车站”，甚至给人一种“情深深雨蒙蒙”的氛围感。

不过，这个车站被写到歌里，并非第一次，我之前还看到另一位歌手刘莉旻，她写了一首粤语版的《嘉禾望岗》，大家可以比较一下，看哪首更好听？

02.

京沪穗深港这5个站，都很有活人感

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我这两天查了一下，被玩成梗或者写成歌的地铁站还真不多，比较有名的是五个地铁站，京沪穗深港各有一个，我把网上那个梗稍微改写了一下：

广州的嘉禾望岗是青春的分道扬镳；

上海的虹桥是爱情的无能为力；

香港的天后站是年少轻狂的梦想锋芒；

深圳的翻身站是成年之后的奋斗与翻身；

北京的安和桥是人到中年的温柔回望。

这五个地铁站，都被拟人化了，变得很有“活人感”。

无论是海来阿木的《嘉禾望岗》，还是twins的《下一站天后》、宋冬野的《安和桥》，都带点淡淡的伤感，但谁让好听的歌都是伤心的歌？

哈哈，谁能想到，地铁居然成为“伤痛文学”的载体？

不管怎样，地铁深度融入城市文化，这是一件好事，让在地文化有了更鲜活的表达与传承。

很多年前，我刚刚大学毕业的时候，因为twins那首《下一站天后》，还专程跑到港铁的天后站打卡，并长期对香港这座城市充满着滤镜与向往。

这说明网络文化的魔力、流行音乐的魔力，都是巨大的！它们对城市文化、城市形象的传播，往往能起到四两拨千斤的效果。

03.

广州市长接梗了

——————

网络文化之所以鲜活，还有一个秘诀是：共创。

这两天我在刷《嘉禾望岗》的梗时，就在想着，官方会不会接梗？

没想到，就在今天，我看到一则新闻，广州市长孙志洋在省两会上接梗了，他诚邀国内外游客到广东来，看一看“大湾鸡”、听一听《嘉禾望岗》：

从视频来看，市长一口气接了两个梗，一个是“大湾鸡”，一个是“嘉禾望岗”，这两个梗都是网民的共创。

官方接梗，很鲜活，很接地气，传递了广州“幽默温情”、“懂年轻人”、“有网感”的城市形象。

与此同时，广州地铁也在迅速“整活”，这两天在嘉禾望岗站布置了一些呼应网络梗的广告牌，我挑几个文案给大家看看：

“感情的事，地铁不言语，前程的事，地铁祝福你”

“这里是嘉禾望岗，愿你此去繁花似锦，亦重逢可期”“感情的事”

这些广告牌，既是对网络梗的呼应，也是对乘客情感的真切关照，让冷冰冰的地铁站瞬间有了温度。

再给大家看几个帖子，都是我在海来阿木那首歌的评论区找到的，内容都是网友与嘉禾望岗的故事，这些故事当中有伤感的，有幸福的，也有搞笑的，还挺好看的👇

看完这些帖子，我感觉嘉禾望岗这个梗，还真不是网络流量的一时兴起，而是一种有着持久生命力的文化现象，背后是广泛而真实的群众基础。

所以，在广州啊，我劝你不要轻易地铁，容易坐出感情的哈哈。

最后，如果你也和嘉禾望岗（或者其他地铁站）产生感情了，请在评论区，说出你的故事，我们一起来笑或者哭。

延伸阅读：

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