（本文作者为 字母AI，钛媒体经授权发布）

文 | 字母AI

“很难相信一家最初在埃尔塞贡多一个仓库里起家的小公司现在竟然要上市了。”

当地时间6月12日上午，马斯克在美国德克萨斯州的SpaceX基地Starbase发表演讲。

舞台上的他身穿黑色皮夹克，笑容灿烂，同时也颇为感慨。

“我当时觉得SpaceX成功的几率不到10%。我跟别人说过，‘听着，我们很可能会失败，但你知道，我们应该试一试，因为如果我们不试，如果没有新的公司进入太空，我们就永远无法成为真正意义上的太空文明。’”

与此同时，SpaceX总裁格温·肖特韦尔（Gwynne Shotwell）在纽约敲响了纳斯达克的开市钟。

实际上，这并不算是马斯克苦苦期盼的时刻，在很多年里，他并不想让SpaceX上市。

特斯拉上市后，他长期面对季度业绩压力、做空者、股价波动和监管审查。2018年，他曾公开考虑将特斯拉私有化；2022年收购Twitter后，也很快把这家公司变成私人公司。

对他来说，公开市场能带来资金和流动性，也会带来持续审查、短期压力和对管理节奏的干扰。

这家公司创立于2002年。最早的时候，SpaceX只有很小的团队，办公室在洛杉矶机场附近，火箭还没有飞起来，外界也很少有人认真相信一家私人公司能融入甚至改变美国航天业。

二十多年后，它已经拥有猎鹰九号、龙飞船（Dragon）、星链（Starlink）、Starshield和星舰（Starship），客户包括NASA、美国军方和商业卫星公司。星链（Starlink）也让SpaceX拥有了面向全球用户的持续收入。

公司已经变得很强，但它身上的不确定性并没有消失。

SpaceX上市，显然资本市场愿意给它一个极高的定价。但这次上市同时也会把这些尚未完成的部分一起交给市场评估。过去，SpaceX可以在私人公司状态下按照自己的节奏解释长期投入和阶段性失败。

上市之后，它需要面对更频繁、更公开的定价。

一家以长期投入、重资产工程和高风险试错著称的公司，为什么要进入最会短期定价的公开市场？

要理解这个问题，需要回到SpaceX过去二十多年里几次最关键的选择。

第一跃：自己造火箭！

俄罗斯人朝他们鞋上吐了口水。

那是2002年，马斯克的而立之年，他刚刚卖掉在线城市指南公司Zip2，并在PayPal出售给eBay后获得约1.8亿美元个人收益，带着几个人和一个听起来有些离奇的计划去了俄罗斯：买几枚退役导弹，把一个小型温室送上火星，让植物在那里发芽。

同行的人当中包括Jim Cantrell。他曾在法国航天公司和NASA相关项目工作，是美国商业航天圈少数既懂火箭技术、又熟悉俄罗斯航天体系的人。

他后来回忆那场会面堪称灾难——俄方并没有把这个年轻的互联网富豪当成严肃买家。

一位俄罗斯火箭公司的首席设计师听完马斯克的火星计划后很不高兴，强调这些火箭原本是战争武器，不是给资本家拿去做火星项目的，甚至朝他们鞋上啐了几口唾沫。

马斯克一行人又去了两次、三次，终于，返程飞机上，马斯克不停地在电脑上敲打，突然转过来说：“嘿，伙计们，我觉得我们可以自己造这枚火箭。”

原来他刚才在电脑上敲敲打打是在计算自己造火箭的可行性。

对马斯克来说，这几次俄罗斯之行最大的在于认清现实，而非被轻慢。

他原本以为俄罗斯退役火箭会是一个便宜的“捷径”。可真正坐到谈判桌前，他发现便宜并没有想象中便宜，主动权也并不在自己手里。对方卖不卖，卖多贵，能不能按他的设想完成发射，都不是他能决定的。

创立一家私人火箭公司，这个决定放在2002年的美国创业环境里，显得更不合时宜。

那一年，互联网泡沫刚刚破裂。1999年，疯狂本身曾经是一种商业模式；到了2002年，资本市场厌倦了.com神话，投资人开始重新审视一切，疯狂已经变成幸存者的个人选择。

而马斯克在这个时候开始大谈一个比互联网泡沫更难相信的故事。

互联网创业关乎速度，也关乎软件和低边际成本。航天却完全不同，一枚火箭背后牵动着供应链、发射许可、试验场和政府监管。一次失败，烧掉的不只是钱，还可能连同硬件、团队信心以及外界的信任一起化为灰烬。

更何况，当时的美国航天业几乎不是创业者的游戏。NASA、波音、洛克希德·马丁等等，才是这个行业里真正有资格坐在牌桌边的人。

1967年，Saturn V第一级S-IC在NASA Michoud Assembly Facility装配。阿波罗时代，波音承包制造Saturn V第一级，这类大型政府合同构成了美国传统航天工业体系的基础。

那年春夏，SpaceX成立，公司最初只有几个隔间、十来个人，办公室在洛杉矶国际机场旁边的一栋仓库式建筑里，那一片长期聚集了很多航空航天、防务、卫星、工程制造相关公司。

SpaceX一开始就是私人公司，早期启动资金主要来自马斯克本人。PayPal出售给eBay后，马斯克个人获得约1.8亿美元收益，他拿出其中约1亿美元投入SpaceX。

这不是一条典型的VC创业路径。

SpaceX早期没有一个被市场验证过的商业模式，也没有现成的行业共识可供投资人下注。

外部资本后来才陆续出现。2008年，SpaceX接受Founders Fund追加2000万美元投资；到2012年前后，Draper Fisher Jurvetson等投资者也已经进入股东名单。

初期的人才非常关键，几乎是一个萝卜一个坑。

比如汤姆·穆勒（Tom Mueller）负责发动机，他之前在TRW（汤普森-拉莫-伍尔德里奇公司，一家美国老牌航空航天和防务企业）工作，业余时间自己做液体火箭发动机。

汤姆·穆勒（最右）领导了SpaceX发动机的设计、测试和建造工作。

克里斯·汤普森（Chris Thompson）曾在波音和麦道参与过多种运载火箭项目，拥有成熟的大型航天制造经验。他负责把火箭从图纸变成真实结构。发动机只是心脏，火箭还需要箭体、材料、焊接、管路、测试和组装。SpaceX早期没有巨型工厂，也没有成熟供应链，很多事情都要自己摸索。

汉斯·柯尼希斯曼（Hans Koenigsmann）原本在德国从事航天相关工作，后来来到美国，加入一家小型航天公司Microcosm。来到SpaceX，他负责发射可靠性。

SpaceX建造了一辆移动任务控制拖车，马斯克和穆勒用它来监控后来从夸杰伊航天中心发射的火箭。

格温·肖特韦尔（Gwynne Shotwell）则是另一种早期关键人物。她已经在航天业工作多年，既懂工程，也懂客户和政府业务。她从Microcosm来到SpaceX后，上班第一天就坐在办公室里，写了一份销售行动计划，目标是把正在研发的猎鹰一号火箭，卖给美国政府和小卫星客户。Musk看了一眼计划，告诉她放手去做。

这些人愿意加入，最直接的吸引力来自马斯克对旧航天问题的判断。

肖特韦尔第一次见马斯克时甚至本不是去应聘的，两个人只聊了大约10分钟。她听到了后者关于降低发射成本、自己造发动机、关键部件内部开发的想法。她在航天业待了十多年，太熟悉这个行业的迟缓，所以那套说法对她有吸引力。

后来她回忆，马斯克“有吸引力，也吓人”。

对穆勒这样的人，吸引力还来自动手空间。他在TRW做了多年液体火箭发动机，但很多想法都在大公司的流程和分工中被稀释。

SpaceX规模小、风险高，却给了他一个大公司很难给出的机会。汤普森、柯尼希斯曼也是类似逻辑。早期SpaceX没有完整部门，每个人都被直接推到火箭最关键的位置上。

在一段古早视频里，马斯克站在镜头前介绍SpaceX。他走路时步子很大，带着一种用力向前的劲儿，却又难掩拘谨。

镜头里，几架飞机静静停在他身后。在谈SpaceX之前，他先要向镜头拼出自己的名字。那时，他还没有掌管特斯拉，SpaceX也还没有发射过火箭。无论是这家公司，还是埃隆·马斯克这个名字，都还没有被大众牢牢记住。

彼时对外解释自己在干什么的时候，马斯克说SpaceX要改变的是“太空发射的技术和经济学”，甚至声称能把特定小型载荷进入近地轨道的成本降到当时价格的三分之一左右。

这是有一个互联网新贵的心血来潮，还是二十四年后万亿美元神话的开端？如果在当时发起投票，想必大多数人都会选择前者。

第二跃：也许是最后一次的发射

猎鹰一号真正的战场，在太平洋深处。

从洛杉矶往西南飞过夏威夷，再越过大片海面，才会抵达马绍尔群岛的夸贾林环礁。SpaceX选择的发射点在其中一个小岛，Omelek。那里远离美国本土，也远离人们想象中的大型国家航天中心，更像一块被临时改造成发射前线的孤岛。

猎鹰一号竖立在Omelek岛发射台上。

这个简陋而偏远的发射场，承载了SpaceX早期最关键的几次轨道发射尝试。

SpaceX要把整枚火箭运上岛，还要把发动机、各种零件、工具、燃料设备和地面支持系统一起送过去，同时安排一支年轻工程师队伍长期驻守。所有东西都得分批运输。海风和盐雾不断侵蚀设备，湿热天气增加维护难度，漫长的补给距离再加上有限的发射窗口，让每一次任务都像在太平洋深处搭建一座临时阵地。

那时的SpaceX已经有客户。马斯克和肖特韦尔早早把猎鹰一号推向美国政府和小卫星客户：它体量小、价格低，目标是把政府实验卫星、大学项目和小型商业卫星送入低地球轨道。

2006年3月，猎鹰一号第一次真正上发射台，搭载美国空军学院的FalconSAT-2。火箭升空不到一分钟，燃料泄漏引发火灾，主发动机关机，火箭坠毁。FalconSAT-2没有进入轨道，后来被人在岛上的仓库附近找到。

2007年3月，第二次发射。火箭飞得更远，一级飞行和级间分离都有进展，最终仍未入轨。这次搭载的是SpaceX自己的质量模拟载荷DemoSat，没有客户卫星被毁，但外界看到的结果仍然简单：猎鹰一号还没成功。

2008年8月，第三次发射压力更大。火箭带着一组真实载荷，其中包括国防部快速响应空间办公室的Trailblazer，NASA的PRESat和NanoSail-D，还有太空安葬服务商Celestis的一批骨灰胶囊。马来西亚的RazakSAT也在等待SpaceX证明这枚火箭可用。

首飞失败后检查残骸

这一次，猎鹰一号换用了新的Merlin-1C发动机，问题偏偏出在升级带来的细节上。一级和二级分离时，一级发动机残余推力没有完全消失，两个级段发生接触，火箭再次失败。PRESat、NanoSail-D、Trailblazer全部没能进入轨道。

到这里，SpaceX面对的不再只是技术失败，还有客户信任危机。军方会不会继续等？NASA会不会继续相信？商业客户会不会撤退？下一枚火箭的钱从哪里来？

NASA的目光尤其让SpaceX承压。2006年，NASA已经把SpaceX纳入COTS项目，拿出约2.78亿美元，按研发节点付款，支持它开发猎鹰九号和龙飞船，为未来国际空间站货运做演示。猎鹰一号承担的角色更像一次小考：它飞不进轨道，SpaceX再漂亮的低成本方案也缺少说服力。COTS本身也是筛选机制，Rocketplane Kistler同时入局，后来因融资里程碑失败被淘汰，Orbital Sciences补位。

更要命的是，马斯克那年不只在太空这一个战场救火，地面上的特斯拉也在失血。Roadster量产不顺，融资环境又被金融危机击穿。

2008年5月，Tesla在洛杉矶旗舰店展示Roadster。那一年，Roadster量产不顺，成本和交付压力持续上升，Tesla也在金融危机中逼近现金悬崖。

一个在天上，一个在地上，两家公司都需要钱，都还没有完全证明自己，都压着马斯克的个人信用。他后来形容那段时间，“每天都像是在吃玻璃”。

第三次失败后，SpaceX必须尽快做第四枚火箭。公司没有时间等新零件，也没有余地从容排产，只能用现有部件在大约六周里组装出第四枚猎鹰一号。

马斯克后来多次说过，公司当时已经没有钱再完整制造一枚新火箭。

连运输都差点变成灾难。SpaceX租了一架波音C-17，赶着把火箭运往夸贾林。飞行途中，货舱重新加压造成的压力变化超出预期，火箭部分结构受损。它还没抵达发射场，已经先受了一次伤。团队只能抢修，把这枚也许是最后机会的火箭救回来。

2008年9月28日，第四次发射窗口打开。这一次，猎鹰一号没有搭载外部客户卫星，只带着SpaceX自己的质量模拟器RatSat。

倒计时、点火、起飞。前几次失败留下的画面，很难不在控制室里回响：燃料泄漏、坠毁、二级提前关机、级间接触。一级飞行结束，级间分离，二级点火，继续加速，继续飞行。

这一次，火箭没有在熟悉的位置失败。

发射后大约九分半钟，二级发动机关机，猎鹰一号进入地球轨道。控制室里的人终于爆发出来。对他们来说，这一刻像一次溺水后的换气。

SpaceX活下来了。

这次成功并非私人火箭入轨的绝对起点。早在1990年，Orbital Sciences的Pegasus就已经成功进入轨道。但猎鹰一号的意义在于，它是第一枚由私人资金开发、全液体燃料的运载火箭成功入轨。SpaceX终于证明，自己具备从发动机到箭体、从航电到发射系统的完整自研能力。

真正把SpaceX从现金悬崖边拉回来的，是NASA后续给出的正式补给合同。2008年12月，NASA宣布商业补给服务合同，SpaceX获得价值16亿美元的合同，承担12次向国际空间站运送货物的任务。COTS是开发押注，CRS才是正式服务采购。

顺带一提，2008年，在SpaceX拿下NASA商业补给合同后，肖特韦尔被提拔为公司总裁，后来长期担任SpaceX总裁兼首席运营官，负责公司日常运营和客户关系。

马斯克带领SpaceX闯入美国航天业的过程中，还有很多磨合与拉扯的时刻，过程是艰辛且漫长的。

2010年前后，奥巴马政府准备取消Constellation重返月球计划，把近地轨道货运和未来载人运输更多交给商业公司。

尼尔·阿姆斯特朗、吉姆·洛威尔和吉恩·塞尔南等阿波罗时代人物公开批评这一方向，担心美国失去独立载人航天能力，滑向“二流甚至三流”航天国家。塞尔南也质疑商业公司是否真正理解载人航天的风险。

后来在《60 Minutes》采访里，主持人把这些批评抛给马斯克。

马斯克一度哽住，说自己看到这些很难过，因为“那些人是我的英雄”。

对SpaceX来说，NASA的合同当然是入场券，但来自阿波罗一代的怀疑也说明，它要挑战的不只是发射价格，还有美国航天几十年来形成的权威秩序。

猎鹰一号第四次发射带着明显的赌局意味。从发射成功的那一刻起，SpaceX才真正从一个互联网富豪的火星执念，变成NASA不能再轻易忽视的新玩家。

第三跃：不做便宜承包商

2015年12月，猎鹰九号一级火箭从夜空中倒着回来了。

那晚，火箭已经把11颗Orbcomm通信卫星送入轨道。按过去的逻辑，一级火箭完成任务后会坠入大海，这是一次性消耗品的宿命。

但这一次，它重新点火，调整姿态，朝佛罗里达卡纳维拉尔角的陆地着陆场下降。

夜色里，一束火光从天上慢慢压下来。火箭打开着陆腿，穿过烟雾，立在地面上。控制室里先是短暂的确认，随即爆发出欢呼。

遥想马斯克在SpaceX成立之初，说要改写航天经济学，那么这个时刻就是关键转折点。

把时间往回拨三年。

2012年，龙飞船接近国际空间站。那次任务也并不轻松，飞船在接近过程中遇到过传感器和测距相关问题，需要处理后继续靠近。最后，国际空间站宇航员用机械臂捕获龙飞船，SpaceX总部和NASA控制中心同时欢呼。

国际空间站不是普通客户。它代表美国航天能力，这个时刻也代表国家级工程系统对一家私人公司的接纳。

NASA给SpaceX的也不只是资金支持。通过COTS和CRS项目，它获得了真正进入航天体系所需要的一整套条件：明确的任务目标、严格的工程标准，以及一系列真实的测试场景和任务机会。

2012年6月13日，美国宇航局局长查尔斯·博尔登（左）向SpaceX首席执行官兼首席设计师埃隆·马斯克表示祝贺。在他们身后是龙飞船，该飞船于5月25日成为首个与国际空间站对接的私人飞行器。

从货运飞船对接、补给任务执行，到各种异常情况处理，SpaceX都必须在实际任务中不断接受检验。NASA既是客户，也是评判者。任务完成得好，就能继续承担更重要的工作；一旦无法兑现承诺，机会也会迅速转向别人。

SpaceX处于激烈的竞争中。

给国际空间站运送货物的商业补给项目里，SpaceX要和Orbital Sciences竞争；后来把宇航员送往空间站的商业载人项目中，NASA同时选择了SpaceX和波音，波音拿到的合同额还更高；再往后，在Artemis登月计划的月球着陆器竞标中，SpaceX又面对蓝色起源和Dynetics的抗议与诉讼。

拿到入场券之后，SpaceX原本可以做一家成功的新型承包商：用猎鹰九号和龙飞船，更便宜、更灵活地完成NASA和商业客户的任务。这个位置已经足够诱人。

马斯克却不想止步于一个更便宜的承包商。

长期以来，火箭发射像一次性烟花。最昂贵的一级火箭完成任务后坠入海里，行业接受了这种浪费，客户也把它算进成本。SpaceX认为这只是还没有被打破的工程惯性。

于是猎鹰九号开始练习回地球。

最初，海上回收一次次失败，火箭砸在无人船上、爆炸、碎片飞散，画面像是把公司烧钱的过程公开直播。可SpaceX要的正是这些数据。每一次失败都让下一次降落多一点把握。

2016年4月，猎鹰九号首次成功降落在海上无人船上。这个节点很关键。陆地着陆需要合适轨道和剩余燃料，海上平台则给高能任务留下了更多空间。

2016年4月，猎鹰九号一级火箭首次成功降落在海上无人船“Of Course I Still Love You”上。此前多次海上回收失败后，这次着陆让SpaceX的可重复使用路线真正进入商业化前夜。

火箭如果只能偶尔回到陆地，可重复使用的商业价值有限。火箭能够在海上回来，发射市场才真正被打开。

2017年3月，SES-10搭乘一枚复飞过的猎鹰九号一级火箭升空。这是第一次有客户把商业卫星交给一枚“已经飞过一次”的轨道级火箭。对卫星运营商来说，发射失败的代价极其高昂。SES愿意上这枚火箭，意味着可重复使用从技术演示变成商业现实。

与此同时，SpaceX还在制度里攻城。

美国国家安全发射市场长期由ULA主导。ULA由波音和洛克希德·马丁合资成立，背后是传统军工承包体系、长期政府合同和国家安全发射任务。SpaceX想进入这个市场，靠低价口号不够。

2014年，SpaceX起诉美国空军，挑战部分发射采购安排。

当时美国空军与ULA签有大额整批采购合同，许多国家安全发射任务实际上没有公开竞争。SpaceX认为自己已经具备能力，却被排除在市场之外，因此通过诉讼要求开放竞争机制。

案件后来以双方达成协议结束，美国空军同意让更多任务进入竞争流程。

随后，SpaceX在2015年获得美国空军国家安全发射认证。

2013年，美国空军Space and Missile Systems Center与SpaceX签署合作研发协议，启动猎鹰九号国家安全发射认证流程。2015年，SpaceX正式获得美国空军认证，得以竞争国家安全发射任务。

SpaceX已经拿到NASA入场券，也已经可以做一个更便宜、更高效的承包商。它继续押注可重复使用，等于把自己再一次推向风险区。

这一跃如果摔下去，SpaceX大概还会是一家优秀的发射公司、NASA供应商、商业航天新玩家。可它会困在“更便宜的承包商”这个身份里，很难建立后来那种低成本、高频率、可复用的发射优势。没有这一跃，星链的大规模部署也会变得困难得多。

猎鹰九号第一次立回地面的那个夜晚，SpaceX又往前推进了一级。

第四跃：从发射公司到轨道基础设施公司

星链刚出现时，那个白色小盘子承载的并不只有“未来感”。在很多人眼里，它更像卫星互联网旧梦的一次复活。

2015年1月的一天，马斯克在西雅图地区介绍SpaceX的新卫星办公室，穿着羽绒服就上了台，谈低轨卫星互联网、全球宽带，以及未来用这项业务的现金流支持火星计划。那时，这还只是一个研发计划，离真正发射星座、生产终端、获得用户付费，都还有很长距离。

鲜有人看好SpaceX的这个新计划。这条路此前留下过太多失败样本。

Iridium在1999年破产，Globalstar在2002年申请破产保护，曾经被寄予厚望的Teledesic也在同一年停止卫星建设。到2020年，OneWeb也在部署星座途中申请破产。

但是如今回看，正是星链让SpaceX再次改变了身份。

在此之前，SpaceX主要做的是发射服务。客户包括NASA、商业卫星运营商以及美国军方。随着猎鹰九号发射频率提高、回收和复飞逐渐成熟，SpaceX已经建立起稳定的发射能力，但收入模式仍然以单次任务和合同为主。

星链之后，SpaceX开始火箭发射卫星、铺设网络并且吸引终端用户，一切都是自己的。

火箭发射是项目制收入，星链则是持续收入。SpaceX从运输商，变成近地轨道基础设施的运营者。它不再只负责把东西送到轨道上，还要决定轨道上铺什么、怎么运营、卖给谁。

这个野心很早就露出过痕迹。

2015年，谷歌和Fidelity向SpaceX投资10亿美元。当时外界看到的是一家火箭公司获得巨额融资，但Google真正感兴趣的显然不只是发射本身。全球连接、互联网入口、下一代通信基础设施，才是这笔投资背后更大的想象。

星链和猎鹰九号之间，很快形成了一个闭环。

猎鹰九号让星链能够以远高于传统卫星项目的速度完成部署，而星链反过来又为猎鹰九号提供了稳定且持续的发射需求。随着发射次数增加，火箭复用技术不断成熟，单次任务成本进一步下降，卫星部署效率也随之提升。

与此同时，星座规模扩大带来更多用户和收入，这些资金又被投入到后续卫星制造和发射中，形成了一套相互强化的商业和技术循环。

2018年，SpaceX先发射了两颗测试卫星；2019年5月，首批60颗星链卫星升空，星座开始真正成形。2020年，SpaceX全年又发射了800多颗星链卫星；到2021年底，累计发射数量已经接近2000颗；2022年后，部署速度继续提高，累计发射数量超过3600颗。到2024年5月，SpaceX已经把超过6000颗星链卫星送入轨道；2025年10月，第10000颗星链卫星也已经升空。

这种差距可以用OneWeb来对照。OneWeb已经是星链之外部署速度最快的玩家之一，但它第一代星座总规模也只有600多颗。部署最快的2021年，OneWeb全年大约发射了280多颗卫星，SpaceX的这个数字是800多颗。

星链的扩张速度已经远远超出了传统卫星项目的节奏。依靠SpaceX自己的发射能力，低轨卫星网络开始像一条持续运转的生产线一样不断扩展。做低轨卫星生意的公司仍然有不少，但是SpaceX逐渐与“其他公司”拉开了距离，拥有绝对的统治力。

SpaceX有一个其他卫星互联网公司很难复制的优势：轨道入口在自己手里。这个优势，后来连竞争者都不得不“用脚投票”。

OneWeb原本是星链的竞争者。俄乌战争后，它的俄罗斯联盟号发射安排中断，剩余卫星急需重新找路上天。最后，OneWeb转向SpaceX，搭乘猎鹰九号继续部署星座。

亚马逊的Project Kuiper也是星链的竞争者。亚马逊有云计算、终端和用户体系，也有贝索斯的蓝色起源。但Kuiper同样需要发射窗口。它后来也购买了猎鹰九号发射服务。

星链的意义，也很快超出了商业宽带。随着应用场景扩大，它逐渐进入应急通信、政府服务等更广泛领域，一个私人公司运营的网络开始具备基础设施属性。

与此同时，SpaceX还推出了面向政府和安全需求的Starshield业务，进一步拓展了其在航天服务体系中的角色。

这一切最后都会回到一个更直接的问题：钱。星链最初像一个巨大烧钱项目。后来它变成SpaceX最重要的现金发动机。

路透社在SpaceX IPO前的图表报道里提到，SpaceX上一年销售额增长到186.7亿美元，增长主要由星链互联网服务推动，用户数达到1030万。Investopedia根据IPO材料写到，由星链驱动的Connectivity板块贡献了SpaceX 2025年约61%的收入。

这改变了SpaceX的估值方式。

如果只有发射服务，SpaceX当然仍然会是一家强大的航天公司，但收入结构更接近项目制和合同制。真正改变商业模式的是Starlink，它让SpaceX拥有了面向全球用户的持续性收入来源。除了家庭宽带之外，Starlink还覆盖房车、船舶、航空、企业备份网络以及政府和军方客户，随后又进一步扩展到手机直连等新业务。

猎鹰九号让星链成为可能。星链则让SpaceX不再只靠一枚枚火箭赚钱。它开始经营一张轨道上的网络，也开始承担一张基础设施网络必然带来的权力、收入和风险。

第五跃：垂直整合、走向公开市场

二十四年过去，马斯克和SpaceX都已今非昔比。

马斯克垂直整合SpaceX和xAI、X，这个并不奇怪，一直以来他都以擅长垂直整合著称。但是让SpaceX走向公开市场这件事本身，并非所有人都预料得到。

马斯克一直对公开市场保持着一种复杂态度。

早在2013年，外界就讨论过SpaceX上市的可能性。当时马斯克的态度很明确：要等到“火星殖民运输器”能够规律飞行之后，再考虑潜在IPO。

2015年前后，他又说过，不希望SpaceX被某些资本控制，然后为了短期收入去“榨取”它。

这种想法很符合SpaceX的气质。它所推进的项目往往需要多年甚至十多年的投入，资金需求巨大，而且每一次失败都会暴露在公众视野中。

无论是火箭试飞失利、星舰进度延后、星链前期持续投入，还是火星计划不断调整时间表，在私人公司阶段，这些都可以被视为长期技术路线的一部分。但进入公开市场后，同样的问题会被投资者和分析师持续放大，并迅速反映到公司的估值和股价上。

马斯克在特斯拉身上已经尝过这种滋味。

2018年，他公开考虑把特斯拉私有化，最出名的是那条“420美元，资金已到位”的推文。后来在给员工的说明里，他解释过原因：希望特斯拉尽可能摆脱干扰和短期思维。

彼时特斯拉正被Model3产能、季度业绩、做空者和监管审查反复拉扯。马斯克想逃离的，正是公开市场最擅长制造的压力。

2022年收购推特后，他也迅速把这家公司私有化。对马斯克来说，控制权和行动速度一直很重要。公开市场带来的透明度、审查和股东压力，往往和他的管理方式并不合拍。

所以SpaceX上市，不是一个创始人等了二十多年、终于迎来敲钟时刻的标准创业故事。

这一次选择，背后显然有非常现实的考量。

过去二十多年，SpaceX几乎一直按照自己的节奏前进，不需要每个季度解释增长，也不需要每天回应股价波动。可随着星链、Starshield、星舰以及更多新业务同时推进，公司需要的资金规模、股东结构和资源协调能力都在发生变化。

进入公开市场，意味着接受更多约束，但也意味着获得更大的资本平台和更广泛的支持。对于已经成长为美国关键基础设施一部分的SpaceX来说，这或许不再只是马斯克个人偏好的问题。

SpaceX当然有底气，但强大不等于没有风险。

公开市场最在意的，就是估值里到底有多少已经兑现，多少仍然停留在未来。SpaceX的故事里，后者并不少。

星舰还在试飞，火星仍然遥远，阿耳忒弥斯登月计划面临时间和技术压力。星链虽然已经成为现金发动机，却还要继续处理监管、竞争、终端成本、频谱协调、天文学影响和战争通信争议。Starshield进入国防情报体系，也意味着更高政治敏感性。轨道AI数据中心、xAI协同这类叙事，现在更像未来筹码，还没有变成成熟业务。

投资人并不是看不到这些问题。

路透社在IPO前的报道里提到，SpaceX推进法兴的过程中，很多流程都打破了传统IPO惯例。公司先给出价格，再去做路演；零售投资者配售比例可能高达约30%；马斯克上市后仍保留压倒性的投票权等等。很多投资人买的不是某一项具体技术，而是在押注马斯克本人。

Morningstar给出的SpaceX估值约为63美元/股，明显低于135美元的发行价。Goldman Sachs等机构的预测里，SpaceX收入可能从2025年的187亿美元增长到2030年的4740亿美元，其中AI业务要从32亿美元增长到3220亿美元。Ameriprise首席市场策略师Anthony Saglimbene评价说，用几乎任何合理指标看，这都是一个大胆假设。

更不用说，一旦走向公开市场，马斯克在私募中的号召力和魅力，很容易在上市公司背后成为一个不稳定因子。

特斯拉已经证明，他的发言、诉讼、监管摩擦、政治表态和注意力分配，都会引起股价波动。偏偏马斯克还极其活跃，且不惮于表达各种观点，每天发数条X消息。

SpaceX上市之后，它会从“马斯克最神秘、最硬核、最少被市场审判的资产”，变成一家需要持续面对公开市场反馈的上市公司。

除了NASA、美国军方和商业客户，它还要回应分析师的模型、机构投资人的预期、散户情绪以及做空者的质疑。过去很多可以用长期愿景解释的问题，未来都会被转化成季度业绩、增长速度和估值变化。

回头看SpaceX过去二十多年的发展，会发现它很多重要决定都是在结果还不确定的时候做出来的。去俄罗斯买火箭失败之后自己造火箭，连续失败后继续发射，押注可重复使用，后来又把Starlink做成新的收入来源。很多事情在当时看起来都很冒险，但最后一步步走到了今天。

上市可以看作它的第五次“信仰之跃”。

想想真是有趣，SpaceX多年来一直颇为神秘，但是又强大如斯，简直是一个商业“神话”。如今，这个神话却要被标价了。是否被标价的神话，注定会损失一些魅力？

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（本文作者为 字母AI，钛媒体经授权发布）

文 | 字母AI

你别说，“写小作文”还真比看上去有用得多。

这几个月，OpenAI和Anthropic都开始变得很“文科”。

OpenAI发政策议程，谈青少年保护、劳动力转型、全球标准；发产业政策文件，强调AI时代要以人为本、扩大机会、分享繁荣；秘密提交S-1的同一天，还发了一篇《Built to benefit everyone: our plan》，把公司的未来放进“让AGI惠及每个人”的叙事里。

Anthropic也没闲着，它成立Anthropic Institute，讨论强大AI系统会怎样影响社会；发布递归自我改进文章，提醒当AI开始帮助建造下一代AI时，世界需要提前理解这个转折；又把Claude放进生物学研究场景里，讨论AI Agent如何改进生物信息学工作流，推动科学研究加速。

技术当然是最重要的，但光有技术还不够，到了IPO前夜，最贵的AI公司都在讲故事。

因为AI公司要上市，卖的不只是模型。

还有一套关于未来的解释权。

模型回答能力问题，故事回答信任问题

在AI竞争上，模型是最直接的语言。

上下文长度、推理能力、coding表现、API价格、延迟和稳定性，都是市场可以直接感知的东西。模型强不强，用户会用脚投票。

OpenAI和Anthropic能走到今天，首先当然是因为它们有足够强的模型。

但一家公司走到IPO前夜，光会用模型说话还不够。

IPO本质上是在为未来定价，投资者买的不是公司此刻已经完成的部分，而是它未来十年、二十年的增长。

而一旦涉及到“未来”那些尚且难以被直接验证的东西，所有决策的根脉，便都系在了信任上。

AI公司的未来很难完全用传统财务数据解释。它们在收入增长快的同时，成本也非常高，虽然用户规模庞大，但商业模式还在变化。

与此同时，模型迭代的速度很快，不同公司之间的模型差距正在缩小，没有哪家公司能够保证现有的优势可以持续。企业客户正在接入，但竞争同样激烈，往外看，监管、版权、安全、青少年保护、就业冲击等问题都可能改变公司的增长路径。

在这种高度不确定的行业里，“故事”变得尤为重要。

所谓的故事当然带点文字游戏的意思，但不能是胡编乱造，它更像是一家公司对自身未来的解释框架。公司要回答市场：我是谁，我站在哪个位置，我理解哪些风险，我拥有怎样的机会，我为什么比别的公司更值得被下注。

资本市场一直以来都是这样运行的，投资人并不是只买财务报表，也会买叙事。

电动车公司讲能源转型，云计算公司讲数字基础设施，芯片公司讲算力周期，平台公司讲网络效应。虽然叙事本身不能替代业绩，但它会影响市场如何理解业绩，如何容忍短期亏损，如何给长期增长定价。

AI公司也一样。

如果OpenAI和Anthropic只是两家提供大模型服务的公司，它们都会被拉回到同一套产品估值逻辑里：订阅收入有多少、API毛利有多高、算力成本能不能降下来、模型差距能维持多久、企业客户会不会迁移。

无论产品叫ChatGPT、Claude还是Gemini，无论入口是Chatbot、API、Coding Agent还是企业平台，只要它们还是模型供应商，市场就会不断追问同一个问题：你有什么不可替代？为什么非你不可？

所以，他们都在把自己讲成比模型更大的存在。OpenAI把自己放进AGI基础设施、公共政策和全民智能入口的叙事中，Anthropic则把自己放进安全AI、可信Agent和系统性风险治理的框架里。

两家公司讲法不同，但面对的问题是相同的。它们都在试着让资本相信，自己不是一款随时可能被替代的模型服务，而是未来AI时代难以绕开的基础设施。

讲故事在IPO前夜突然变重要，并不是因为技术不重要了。恰恰相反，只有技术足够重要，故事才有被相信的基础。

模型能力决定一家公司有没有资格进入牌桌，而叙事能力决定市场如何理解它在牌桌上的位置。

到了这个阶段，博客、政策建议、研究报告和价值观长文，都是争夺市场信任的方式。

一个讲风险，一个讲参与

OpenAI和Anthropic都在讲故事，但它们讲的不是同一种故事——或者说，它们给自己打造的“人设”不太一样，不过都恰好能在中国传统的儒家文化中找到对应。

Anthropic像是在塑造一个“风险时代的清醒者”，一股士大夫式的清流。

它的故事基本上是同一个套路：AI会越来越强，Agent会越来越有用，但越是接近真实世界，越需要有人提前看见风险、设计边界、修补地基。而Anthropic就是那个“拥有着超强的AI和深刻的责任感，能够众人皆醉我独醒”的角色。

不过，对其它AI公司而言，Anthropic大概很像那种上学的时候自己很快把作业做完了，然后说题太简单、要求老师再布置一些的尖子生。

“玻璃之翼”项目（Project Glasswing）就是一个很典型的例子。

按照Anthropic的说法，该项目的目的是为了评估下一代AI工具在防御性网络安全中的作用，帮助关键软件生态提前发现和修复漏洞。这个项目最早面向少数被筛选过的合作伙伴，开放了一个“危险到不能公开”的超强模型Claude Mythos Preview，后来Anthropic 又把这个项目扩展到15个以上国家、约150家新组织，但每个组织都需要先满足安全要求，才能获得访问权限。

从叙事上看，Anthropic通过这个项目，既展示了能力，又强调了克制。模型足够强，强到可以重塑网络安全；但也正因为足够强，所以不能直接公开，只能交给经过筛选的伙伴，在安全框架里使用。

另一个例子是Pope Leo XIV关于AI的通谕《Magnifica humanitas》。Anthropic联合创始人Chris Olah被邀请到梵蒂冈，参加这份通谕的发布活动并发表讲话，随后Anthropic在官网全文刊登了他的发言。

表面看，宗教伦理离一家模型公司很远，但对Anthropic来说，这类场合很重要。它不是只想和开发者、企业客户、投资人对话，也想和宗教界、伦理学界、公共机构这些更传统的社会力量对话。

这个动作和它5月发布的“Widening the conversation on frontier AI”是同一条线。Anthropic说，过去几个月它一直在组织和不同群体的对话，因为AI提出的问题不只属于工程师，也属于教育者、宗教领袖、劳工组织、民主机构和普通公众。

如果说“玻璃之翼”项目是在展示能力和克制，那么这条线更像是在展示一种“经世致用”的入世姿态：技术的掌握者既然掌握了改变社会的能力，就要进入公共秩序，接受伦理检验，承担相应的责任。

不同于拥有ChatGPT这个大众入口的OpenAI，Anthropic的主战场更接近开发者和企业场景，但在上市之前，它必须把自己的受众扩大到更广泛的社会群体。

因为它要争取的不只是资本信任，也包括社会许可。它要让外界相信自己不是闭门造车的模型公司，而是一家愿意把AI放进更大的社会秩序里讨论、接受公共价值检验的技术治理责任人。

还有讲递归自我改进的那篇技术博客，几乎所有报道都在强调它“呼吁暂停AI研发”——这种叙事确实很吸引人。然而整篇博客实际上展示的是Anthropic公司内部越来越多代码由Claude编写，Claude正在推动加速，然后Anthropic反过来说能力增长本身也是风险问题。

在最近的工程博客里，Anthropic还把Claude放进了生物学研究场景里，讨论AI Agent如何帮助科学家更稳定地检索病毒序列数据、改进生物信息学工作流。表面看这是一篇科学Agent文章，背后仍然是Anthropic熟悉的表达方式：我们的模型很强、我们助力科学发展。如果模型表现不够稳定，Anthropic也很自然地把问题放进“科学基础设施还没为Agent时代准备好”的框架里。

虽然它很有实力，但某种意义上，它的姿态确实狂狷太过，多少带点独清独醒、居功自傲的意思。

不过这也是Anthropic一贯的风格。

OpenAI那边也不遑多让。如果说Anthropic试图营造一个“忧患之士”的孤高形象，OpenAI的叙事风格则更像智能时代的“治世之臣”。

它的故事不同于Anthropic那种“我们看见了危险，所以我们应该给出提醒”，而是“这件事会改变每个人，所以我们要参与未来规则的设计”。

于是OpenAI发布公共政策议程，讨论安全、青少年保护、劳动力转型和全球标准，把自己放进政策制定的语境里；又发布智能时代的产业政策，提出一套以人为本的产业政策想法，强调AI时代需要扩大机会、分享繁荣、建设更有韧性的制度。

它还在《Our views on AI policy and political advocacy》里专门解释了自己如何参与AI政策和政治倡议，并强调AI的未来不应该由任何一家公司或组织单独决定，应该由政府、研究者、劳动者、公民社会、独立专家和公众共同塑造。

在G7峰会前，OpenAI又提出全球青年AI安全倡议，呼吁建立专门机构推动国际协作，让青少年能够更安全、更有机会地使用AI。

这些议题被放在一众产品更新中间，看起来和模型不怎么沾边，但对OpenAI不可或缺。OpenAI想塑造的不是“我最懂风险”，而是“我正在参与一个新社会秩序的建设”。

用我们比较熟悉的人物比喻，OpenAI的理念其实有点像“美国版王安石”：试图通过影响立法、国际协作和产业设计，将自身的理念和技术，内化为未来人类社会运作的底层规则。

它在秘密提交IPO的当天，同时发布了一篇《Built to benefit everyone: our plan》，讲述OpenAI“惠及全人类”的使命，也是一脉相承的叙事。

按照OpenAI自己的说法，如果AI发展得当，它可以成为提升生产力、创造力、科学进步和经济机会的基础——这种说法听起来就比Anthropic那种“精英叙事”要顺耳得多。

OpenAI总是试图把自己从一家模型公司，往更大的公共基础设施上推。ChatGPT不是一个聊天产品，是未来每个人的智能入口；Codex不是一个写代码工具，是知识工作的新接口；OpenAI也不是单纯的商业公司，是智能时代制度设计的参与者。

无论它的“建议”是否被听从，至少这种“关心公众、分享繁荣”的姿态是做得很足的。

在那些很小的产品沟通上，也能看出OpenAI和Anthropic的不同。

6月5日，Tibo在X上发文称，团队当天正在修复Codex的一个bug。这个bug导致系统少统计了部分Pro和Plus账户实际被消耗的token数量，影响账户不到15%。

换句话说，这个bug对部分用户来说其实是“占便宜”的：他们实际使用的token被少算了。修复之后，这些账户的token使用量会回到正常计数。

所以Tibo特意补了一句：“这不是你们希望我们修复的那种bug，但我们不想悄悄处理这件事，觉得应该让你们知道。”

这类沟通背后，其实是在传递一种平台价值：平台当然有权修规则，但用户至少应该知道规则什么时候变了。

OpenAI主动把一个“用户不爱听”的修复说了出来；而Anthropic近来常被用户吐槽的，恰恰是很多体验变化来得很突然，用户往往是用着用着才发现。

彰己之长，形彼之短，也是一种讲故事的方式。

故事也是护城河

一家准备上市的AI公司，想要获得更高的估值，就必须让市场相信，它未来的位置比今天的产品更大。

OpenAI一直讲AGI、全民智能入口、公共政策和“惠及全人类”的使命，是在把自己放进下一代基础设施的想象里；Anthropic反复讲安全、可信Agent、系统性风险和前沿AI治理，则是在把自己放进高风险世界的安全底座里。

两家公司讲法不同，但都在努力完成同一件事：让资本相信，自己不会随着某一次模型追平、某一轮价格战、某一个竞品更新而失去价值。

叙事不能替代收入和利润，但它会影响市场如何理解收入和利润。

同样是巨额算力支出，如果公司被理解成普通模型供应商，这可能只是成本压力；但如果公司被理解成未来基础设施建设者，它就更容易被解释为长期投资。

同样是安全研究，如果只是产品附属功能，价值很有限；但如果它被放进前沿AI治理和企业信任的框架里，就会变成护城河的一部分。

资本市场买的不只是现状，也包括对未来秩序的想象，这种想象也会影响监管者和客户对公司的看法。

AI公司越大，越不可能只靠产品迭代解决问题。青少年保护、版权争议、就业冲击、网络安全、医疗、教育、金融、国家安全，都会把它们推到公共讨论中心。

无论是OpenAI的公共政策文件、治理蓝图、青少年安全倡议，还是Anthropic的安全叙事、社会对话、可信Agent，它们都在试图让外界相信，它们是主动的、可靠的。

这种表达会给公司争取一种很重要的东西：耐心。

监管者越相信你理解风险，就越可能给你试错空间；企业客户越相信你有长期治理能力，就越敢把最核心的流程交给你；用户越相信你愿意解释规则变化，就越可能在产品波动时继续留下来。

故事不能抹平问题。服务宕机还是宕机，额度变化还是额度变化，模型退化还是模型退化。用户不会因为一篇价值观长文就原谅所有体验问题，企业客户也不会因为一句“安全负责”就忽略实际风险。

但稳定的叙事会改变外界理解问题的方式。

如果一家公司的公共形象足够清楚，外界更容易把一次产品摩擦理解成成长过程中的调整，而不是根本性的失控。

反过来，如果公司平时没有建立起信任，哪怕只是一次小改动，也可能被理解成平台滥用权力、偷偷收紧服务、对用户不够坦诚。

讲故事最后还会回到人身上。

顶级研究员、工程师和产品经理选择公司时，当然看薪酬、资源和技术实力，但他们也会在意自己到底参与了什么。OpenAI给出的答案是建设AGI，改变每个人的生活；Anthropic给出的答案是更安全地建造强AI，避免未来被鲁莽推进的技术带偏。

单从愿景上看，一个吸引想要改变世界的人，一个吸引想要守住世界的人。

总的来说，讲故事不是包装在技术外面的一层糖衣，对准备进入公开市场的AI公司来说，它已经变成商业模式的一部分。

它影响估值、影响监管、影响客户、影响人才，也影响事故发生时外界是否继续相信。

表面上看，OpenAI和Anthropic是在写博客、发政策建议、谈价值观。背后争夺的，其实是AI的定义权。

谁能把AI讲成基础设施，谁就更容易获得基础设施的估值；谁能把AI讲成安全问题，谁就更容易成为风险治理者；谁能把AI讲成公共议题，谁就更容易进入政策讨论；谁能把AI讲成全人类未来，谁就更容易把商业扩张讲成公共使命。

到了IPO前夜，模型决定它们能不能站上牌桌。

而故事决定市场愿意把多大的未来押在它们身上。

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