在加速向风电赛道转型的关键节点，九鼎新材（002201.SZ）拟以近4000万元收购控股股东旗下营收微薄、净利润转亏的资产，试图推进风电叶片项目产能落地、节约成本，却难掩高负债率与资金周转隐忧。

值得注意的是，其与华锐风电围绕亿元级叶片合同履约纠纷陷入互诉僵局，折射出风电行业深层的资金链压力与供应链管理难题。股价异动背景下，九鼎新材对商业航天概念的前后摇摆表述，也让市场对其盈利质量与转型成色打上问号。

手头拮据下收购控股股东土地厂房

1月26日，九鼎新材公告，其全资子公司甘肃九鼎风电复合材料有限公司（以下简称“甘肃九鼎”）与公司控股股东九鼎集团于2026年1月26日签署《股权转让合同》，经双方协商确定，以2025年12月31日为评估基准日的股东全部权益价值3,950.14万元为定价依据收购九鼎集团持有的甘肃九鼎新能源发展有限公司（以下简称“九鼎新能源”）100%股权。本次收购事项完成后，九鼎新能源成为甘肃九鼎的全资子公司，纳入公司合并报表范围。

本次交易标的为九鼎集团持有的九鼎新能源100%股权。2024年、2025年九鼎新能源实现营收分别为223.68万元和192.96万元，净利润分别为7.6万元和-33.46万元。据评估机构出具的以2025年12月31日为评估基准日的资产评估报告，九鼎新能源股东全部权益选用资产基础法的评估价值为3950.14万元，增值率为33.56%。

据披露，标的公司资产以土地、厂房为主，系竞拍取得。根据当时的破产拍卖公告，竞拍资产主要为两宗土地使用权、地上房屋等建筑物及附属物、配套设施及附属设施及其他部分资产，评估价为9,049.92万元（不含税）；九鼎新能源最终以成交价3,116.56万元（不含税）竞得。

就本次交易目的，九鼎新材表示，公司全资子公司甘肃九鼎计划在甘肃酒泉经济技术开发区（西园）内投资2.46亿元建设大型兆瓦级风电叶片生产线项目（以下简称“项目”或“该项目”），项目用地约200亩。

鉴于九鼎新能源在甘肃酒泉经济技术开发区（西园）内现有的约196亩土地、厂房及设备等资产，为加快项目建设进度、节约前期投入成本，该项目将选用收购后的九鼎新能源的土地及厂房开展项目建设。本次交易旨在通过股权收购的方式获取九鼎新能源现有的土地和厂房资产，以加快大型兆瓦级风电叶片生产线项目的建设进度，节省新建厂房的时间与资金成本。

值得注意的是，截至2025年三季度末，九鼎新材货币资金1.46亿元，短期借款4.74亿元，资产负债率63.25%。虽然此次交易规模不大，但鉴于公司手头并不宽裕，后续风电订单能否顺利落地回款，将关系到公司现金流的稳定运转乃至整体转型的成效。

与华锐风电就履约纠纷陷互诉“罗生门”

资料显示，九鼎新材主要从事特种玻璃纤维及其制品、玻璃纤维增强复合材料的研发、制造、销售，系中国玻璃纤维制品深加工基地，航空特种玻纤布定点生产企业。

财报显示，去年前三季度，九鼎新材实现营收12.23亿元，同比增长36.29%，净利润0.76亿元，同比增长180.03%。尽管业绩出现爆发式增长，但公司盈利质量有待提高。截至2024年，公司应收账款及票据金额达5.66亿元，占总营收的比重近40%。

高企的应收款项背后，折射出公司在客户回款管理上的严峻挑战，部分大额账款甚至已演变为法律纠纷。

2025年10月，九鼎新材以买卖合同纠纷为由，向酒泉市肃州区人民法院递交诉状，要求华锐风电支付9059.39万元。在此之前，华锐风电已以交付违约为由，向北京市海淀区人民法院起诉九鼎新材，索要因逾期交货造成的违约金、经济损失合计4878.66万元。

此次纠纷的源头，指向2020年双方签署的一份《采购协议》，彼时，华锐风电向九鼎新材采购80套风力发电机组叶片，合同金额1.752亿元，约定2020年11月30日前分期交付完毕。但截至交付日，九鼎新材仅交付49套叶片，且每套均存在逾期。

在业内人士看来，两起案件的核心争议点，折射出风电行业深层的资金链压力与供应链管理难题。

风电行业协会专家曾表示，2020年前后正是风电“抢装潮”的高峰。为赶上国家补贴末班车，整机商纷纷向上游供应商施压，要求低价保供，延长账期是普遍操作；而叶片、塔筒等关键部件供应商则面临原材料涨价、产能不足的双重挤压。

值得注意的是，九鼎新材近日因商业航天等概念连续涨停，1月14日—26日，9个交易日内收获5个涨停板，股价期间累计涨幅达43.06%，市场关注度激增。

去年12月22日，九鼎新材在公开互动平台表示，公司现有特种玻璃纤维及其深加工制品应用于冶金、安全环保、航空航天等领域。不过今年1月26日公司在互动平台改口称“公司直接销售客户中未发现商业航天客户，产品的最终应用场景及领域由终端客户决定”。（文｜公司观察，作者｜马琼，编辑｜曹晟源）

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文 | 商业秀，作者｜郑久宇，编辑｜杨肖若

2026年春节临近，互联网大厂红包大战的新故事，即将上演。只不过，这一次战场是从移动支付转向了AI入口。

这两个月来，腾讯、百度和字节三家互联网巨头，几乎都在All in AI的入口争夺战。

1月25日，腾讯官方发布《关于春节分10亿现金的通知》，将在2月1日上线春节活动，用户上元宝App分10亿现金红包，单个红包金额可达万元。连腾讯CEO马化腾都在亲自参与，他在1月26日的腾讯员工大会说，“希望能够重现11年前的微信红包时刻。”

同日晚间，百度也宣布跟进马年春节红包活动，投入5亿元红包，单个红包最高可达1万元。除了在百度App内通过AI互动、集卡等玩法发放红包外，百度还将文心助手纳入红包体系，通过多种春节创意玩法引导用户在该AI应用内参与领取。

而早在2025年12月28日，字节跳动旗下火山引擎官宣成为2026央视春晚独家AI云合作伙伴，字节旗下的豆包，将深度参与春晚互动，也将配合上线多种互动玩法。

这次红包大战，或许已经不是一次春节期间简单的撒钱游戏。

有业内人士表示，和上一次互联网红包大战的背景不同，这次三家巨头选择同一时间窗口，用相似但是差异化的玩法布局，这背后是一场关于AI时代入口争夺的大战。

而春节又是唯一具备全民参与、社交高频、时间充裕、情感共鸣的特性，这使得它成为了全民AI教育的一个试验场。

也就是说，巨头们谁能够在春节这个全民级场景中抢占用户心智，谁就有可能拿下下一代互联网的船票。

01 从撒钱到AI深度绑定

这一次，巨头们的玩法和AI实现了深度绑定。

从三家的情况来看，字节豆包的打法最独特。因为它不拼现金，拼的是场景。它并不是像其他两家那样直接公布现金红包金额，而是将AI能力深度嵌入春晚节目互动全链路。

据央视官方确认，火山引擎为2026央视春晚独家AI云合作伙伴，豆包将在1月29日除夕夜通过AI春联定制、智能猜灯谜、多语言翻译、祝福生成等互动功能参与春晚。用户需通过完成AI任务获取奖励，强调体验即福利。

这种玩法的核心逻辑是，它通过春晚的亿级曝光，降低了AI使用门槛，从而完成全民教育。这次也是延续了字节2019年、2021年两次春晚合作的经验，但今年更侧重展示AI硬实力，而不是单纯的流量获取。

有分析称，豆包选择不直接拼现金，而是拼场景渗透能力，试图在用户心智中建立“春晚=豆包”的品牌绑定。

百度文心虽然跟进了玩法，但也是选择了截然不同的路径。据百度官方公告，文心助手投入5亿元现金，活动周期长达46天（1月26日至3月12日），是三家中时间最长的。

核心玩法包括了奇幻人生AI特效互动、集奇幻人生卡、每日猜口令解锁彩蛋红包等，并绑定北京广播电视台春晚。

百度的设计在于，它所有红包获取均需通过文心助手完成AI任务，强制用户反复使用AI功能。46天的超长周期设计，明显区别于传统春节红包的短期爆发模式。它是通过长线运营+强制互动的策略，试图通过高频互动培养用户使用习惯，用时间换留存，避免领完即走的困境。

腾讯元宝的打法可以说是简单粗暴，通过撒10亿现金，加上背后的社交裂变，完美复刻了微信红包路径。

据腾讯官方公告，元宝投入10亿元现金（三家最高），2月1日正式开启，核心玩法包括每日登录领现金、任务抽奖、分享红包至微信/QQ等。同时推出元宝派AI社交内测，用户可创建/加入"派"群聊，@元宝总结聊天、兴趣打卡等。

最关键的是，它的提现方式采用了零门槛微信提现。腾讯的策略清晰可见，用10亿现金力度+微信提现便捷性+社交裂变设计，复刻2015年微信红包通过春晚崛起的路径。

马化腾在员工大会上明确表示"希望重现11年前的微信红包时刻"。同时，元宝派的推出试图构建AI社交新场景，用社交网络效应提升留存，这是典型的快速获客+生态留存的组合拳。

三家的玩法差异，本质上是各自资源禀赋和战略意图的映射。

从撒钱力度上，腾讯元宝的10亿元明显高于百度的5亿元，而字节豆包未明确现金金额，更侧重场景价值。这反映出腾讯的以现金换时间的策略，用最大力度快速获客。

而在活动周期上，百度的46天最长，腾讯约20天，字节仅春晚单点爆发。周期长短背后其实是运营逻辑的差异，百度试图通过长线培养习惯，腾讯看起来只是追求短期爆发，字节则是依赖春晚的集中曝光效应。

在AI绑定深度上，百度要求最高，所有红包获取均需完成AI任务，强制用户反复使用；字节要求需要完成任务但体验更轻；而腾讯要求最低，任务可选。

前述业内人士告诉「商业秀」，这背后其实体现了三家对教育成本的不同判断，百度认为必须强制教育，字节认为场景体验即可，腾讯认为降低门槛更重要。

社交裂变能力，腾讯凭借微信/QQ生态优势明显，分享红包双方获利的设计最成熟。而百度有邀请助力但生态较弱，字节的春晚场景社交裂变属性最弱。这直接决定了获客效率的天平。

提现门槛也会直接影响用户参与意愿和转化率。腾讯的微信零钱直接到账是杀手锏，百度的百度钱包提现、字节的兑换流程都相对复杂。

02 始于流量焦虑，终于AI时代入口的争夺

这三家的打法，表面上看起来，确实都是因为存在流量焦虑，大家都面临着用户增长的压力。

从AI原生应用的月活情况来看，有数据统计，2025年12月字节豆包以约1.63亿MAU稳居榜首，虽然日活破亿，但是也面临着腾讯、百度以及DeepSeek等的追赶，百度的搜索业务一直承压，AI是它的第二增长曲线。

排在豆包之后的是DeepSeek、元宝，月活分别达1.31亿和8438万，腾讯元宝月活远落后于豆包。在春节这个全年流量的峰值期，一定是它成本最低的获客窗口期，所以势必要通过红包的玩法来降低用户的尝试门槛。

不过，流量焦虑只是表层，更深层的原因在于，AI时代巨头们的入口争夺的必然选择。 

在移动互联网时代，支付、社交、搜索等入口已定，AI是唯一可能重构格局的机会。谁先占据用户心智，谁就掌握下一代互联网话语权。这场春节红包大战，本质上是入口卡位战的预演。

加上用户习惯教育成本，AI产品使用门槛高（需学习、理解），红包是强制用户体验的最佳"钩子"。通过红包让用户被动使用AI功能，完成低成本教育。

无论是百度的强制互动，字节的场景体验，还是腾讯的降低门槛红包玩法，都是不同维度的用户和市场教育的策略。

更重要的是，AI产品背后的数据积累以及模型优化。随着海量用户互动数据能反哺模型训练，才能形成从数据到体验再到迭代的正循环。而春节期间的亿级互动，对模型的优化价值可想而知。

字节通过春晚抢占国民场景，百度绑定搜索生态，腾讯押注社交场景，本质是各自优势生态的延伸防御。

毕竟，谁都怕在AI时代掉队。

03 谁更有可能率先跑出来？

如果从短期爆发力来看，腾讯元宝的优势很明显。毕竟，10亿现金+微信提现+社交裂变的玩法，复刻了2015年微信红包路径，看起来能快速引爆社交传播。加上微信生态的裂变能力已经被多次验证，现在又有10亿现金的力度，单日DAU可能会创下纪录。

百度文心AI助手通过5亿现金和长周期运营，虽然说不具备社交裂变优势，但是46天持续曝光，或许也能实现稳定增长。不过，玩法相对有些复杂，可能会劝退一部分用户。

虽然春晚曝光量最大，字节豆包的转化效率也是存在不确定性。红包激励弱，用户可能是看完即走，转化到实际使用，还是需要更强的产品承接能力。

如果从用户粘性角度来看，字节豆包在春晚的AI体验如果足够惊艳，可能会实现品牌心智占领。 毕竟，春晚场景具有国民记忆点，如果AI功能体验良好，可能会形成春晚等于豆包的心智绑定。但是，这样的商业化路径更长，还是需要后续产品力支撑。

百度文心的强制AI互动虽体验门槛高，但如果能培养出真实使用习惯，留存率可能也会更高。从目前的玩法来看，从理论上来看，它是能培养出更忠诚的用户，但前提是产品体验必须足够好，否则设定高门槛反而会加速用户流失。

值得一提的是，腾讯元宝的关键变量在于元宝派。

这两天，已经有很多媒体人和科技圈人士争先内测体验元宝派。如果元宝派能成为真正的AI社交产品，社交场景能形成网络效应，留存率可能提升。但是如果产品力不足，红包用户可能快速流失。腾讯需要证明的是，元宝派不是营销噱头，有持续的用户社交粘性。

有业内人士表示，如果元宝派能成为真正的AI社交产品，腾讯在这场大战中有机会实现弯道超车，如果失败，那就可能重蹈微视的覆辙。

看起来，这场大战的确也是腾讯不得不下的一次很大的赌注，同时它也具备了很多不确定性。但AI赛道的胜负，取决于技术实力、生态整合和场景创新能力，而不是一次红包活动的成败。 

前述业内人士表示，这场战役的胜负，可能会决定未来3到5年中国AI应用市场的格局。在这场AI红包大战背后，红包只是杠杆，AI生态才是赌注。三家巨头通过春节场景，用红包作为杠杆，完成AI用户心智占领和生态卡位的战略投资。

对用户而言，大厂的红包是福利，更是AI使用教育券。通过红包降低尝试门槛，被动完成AI教育。对平台而言，红包是获客成本，更是未来AI生态的入场券。

无疑，谁先占据用户心智，谁就掌握下一代互联网的入口。对行业而言，这标志着AI竞争从技术军备赛转向用户争夺战，产品力、生态整合能力成为核心壁垒。

故事，才刚刚开始。

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文 | 电厂，作者 | 花子健，编辑 | 高宇雷

AI被腾讯提到了前所未有的高度。1月26日，腾讯年会，腾讯董事局主席马化腾和总裁刘炽平在演讲中都用最大篇幅来讲AI。

马化腾在年会中提到，腾讯自2022年初开始经历了长达3年的聚焦主业、降本增效，取得了一定的成效。每个平台的基因和体制不一样，穿越周期的节奏也不一样。但他同时承认，腾讯在AI上“太慢了”。

从内部来看，腾讯面对新一轮的AI机遇，首先考虑的是各个平台部门和AI的结合，混元大模型和元宝经历了高开低走的阶段，如今正处于产品和组织架构的调整之中。就外部而言，字节跳动、阿里千问处于领先地位，不管是在研究层面还是应用层面，都比腾讯先行一步。对于这个“落后追赶的阶段”，马化腾的判断是“腾讯慢了9个月到1年。”

腾讯在AI领域慢于字节和阿里

纵观全球的AI格局，刘炽平认为，海外有8家公司有足够资源长期投入大模型，其中做的最好的3家是OpenAI、谷歌和Anthropic，这3家公司各有侧重和优势。xAI的Grok和Meta的Llama则处于追赶阶段。苹果、微软和亚马逊没有决定是否自建大模型，更侧重于AI的应用。

回到中国，刘炽平更看好4家公司在AI领域的长跑能力，除了腾讯，其他3家则分别是字节跳动、DeepSeek和阿里巴巴。但他同时强调“和其他3家相比，腾讯入局最晚，处于追赶阶段。”

对于领先的3家公司，刘炽平认为他们各有优势：字节跳动长于算法，在原生AI的研究上更具优势；DeepSeek贴近应用场景，且在AI技术基础设施（AI infra，支撑大型语言模型LLM开发、训练、推理及管理的全栈技术体系）具有优势；阿里巴巴则有达摩院，一直都希望用开源的方式做云。

腾讯的AI战略如何制定和实施，需要考虑各行业是如何被AI改造和影响的。刘炽平认为，在C端，搜索受到AI的冲击是最大的，因为对话机器人（Chatbot）对应的就是强化搜索的能力，在知识面、输入和输出、信息组织和创作方面具有压倒性优势。如果能把对话机器人做好，就能搭建一个流量入口介入垂直领域甚至交易环节。但其中的不确定性在于搜索这个链条上的公司会有相应的博弈手段，从而影响新流量入口的容量。

在B端，人工智能最佳的商业模式是编程和编码，这个商业模式已经在海外经过验证——Anthropic是其中的代表性公司。

“最容易受到AI冲击的是和资讯有关的行业，包括搜索、垂直资讯、货架电商、OTA，以及SaaS。”刘炽平承认，尽管从目前看，To B和To C都比较难变现，但字节跳动已经在To C取得明显的领先优势，“字节取得领先，有一定的历史积累，和这家公司的定位、人设也很有关系。”

刘炽平将字节跳动称为“大力出奇迹式的抢市场大王”。在刘炽平看来，字节跳动看到很多不同的市场都会有去抢的动作，包括短视频、资讯、电商，现在则是通过AI去抢搜索的市场份额。他认为“字节跳动的确很强大”，但腾讯不会因此焦虑。

对应的，他将腾讯称为“常青大师”。在过去很多年，腾讯在社交、游戏等领域也面临来自字节跳动和其他竞争对手的抢夺，但腾讯从没有失手。同时，腾讯也在其他领域进行反击，比如视频号对应的短视频、公众号对应的资讯流以及企业微信和腾讯会议对应的企业办公，“我们用我们自己的定位和方式去做，而且做得不比人家大力出奇迹的方式差。引申到我们AI战略应该怎么走，我自己觉得认清我们现在的差距，并且一步一步把我们的业务做好。”刘炽平说。

腾讯为什么没有做好

刘炽平在讲话中进行了反思：腾讯一直以来都是以产品工程为核心，缺乏对AI的整体研究，这和其他公司的模式不同，他们的核心模式包含了研究在内；另外，腾讯的内部问题是AI团队首先进场，然后到工程团队，但缺乏原生AI的研究团队，这就像在产品里面没有产品经理，如果开发团队没有产品经理把控方向，很多事情会徒劳无功。

很快，腾讯就发现大模型的底模能力有限，为了出成绩，腾讯的AI团队只能走捷径，用基于监督微调的深度学习策略去打榜，这个策略就像高中生背题应对考试一样，在打榜出成绩上比较好用，但最后泛化就发现没有办法做好，更无法把能力复用到产品上做出好的产品。

在盘点的时候我们发现我们每一个关键模块都有缺失，数据做得不够多、不够轻，预训练模型不够稳定，技术基础设施没有办法规模化。另外一方面，强化训练没有因子，也没有很好的目标去做强化学习，而且底座模型也无法支持很好的强化学习。”刘炽平说。

马化腾在讲话中也提到，腾讯在对AI的复盘中发现了很多的问题，核心原因是技术基础设施不足，如果没有一个很好的平台，就无法获得长期竞争力，迭代频次、试验平台都比别人差，完全没有办法持续做AI。

元宝同样经历了高开低走。2025年初，腾讯用DeepSeek进行了元宝的冷启动，但后来发现，用户留存做得不够好，导致用户增长也受到拖累。刘炽平认为，归根到底还是混元大模型做得不好，DeepSeek也很难帮助腾讯做特定训练，其结果就是搜索链路被割裂——其中一部分是在混元大模型、另外一部分在元宝。

同时，进行后训练的技术基础设施无法支持大模型规模，导致腾讯的AI团队没办法验证一些设想。混元大模型和元宝两者割裂的结果是混元在打榜，元宝缺少模型的支持，很多想做的功能都没有实现。腾讯的AI团队无法聚焦、疲于奔命，呈现在数据上的就是用户留存率低。

QuestMobile提供的数据显示，2025年第三季度，元宝的月活跃用户数虽然在豆包和DeepSeek之后位列行业第三，但后两者的月活用户都达到1.5亿人上下，元宝只有3000万人左右，差距非常明显。

尽管马化腾声称“AI是唯一值得投入的领域”，但腾讯在研发上的投入并没有因为AI投资大幅度增加，反而在去年出现增幅放缓的情况。在去年11月的腾讯2025年第三季度业绩电话会上，腾讯公司首席战略官詹姆斯·米歇尔明确表示，腾讯2025年全年实际资本支出将低于此前的指引范围，但仍将比2024年多。腾讯第三季度的资本开支只有129.8亿元，同比下降24%，环比也下降超过32%。

腾讯的AI四大战役

在2025年的一场内部管理会上，刘炽平曾提出了“四大战役”，后来因为腾讯发现混元大模型和元宝存在的割裂问题，将其中两大战役合并，变成了“三大战役”。

不过，刘炽平在1月26日的年会上仍然提到了“四大战役”，这也被认为是腾讯的AI方法论，分别是：

一、通过AI去强化腾讯的现有业务。

二、混元大模型联合元宝抓住新的机会。

三、微信在适当的时候做出一个原生的AI。

四、腾讯利用AI实现组织提效。

刘炽平将AI视为腾讯现有业务的“加速器”。AI对腾讯现有业务的加速效应已经显现，比如AMS广告，利用AI支持智能投放，腾讯这两年从这一块业务实现了收益的正向增长，增幅从2024年3个百分点增长到2025年的10个百分点，这个增幅在1500亿的盘子里面可以贡献接近150亿的收益增量。

游戏业务也利用传统神经网络做的AI机器人为PVB游戏提供全新的互动体验，不少新用户可以缩短掌握新游戏的学习时间，帮助游戏的DAU增长了2000万。

目前，腾讯正在推进混元大模型和元宝的全面深度合作，腾讯围绕组织架构和人才引进为两者的融合提供支持，搭建了联合设计、交叉派驻，代码审查与共享等合作机制。“我们可以打造一整套AI技术基础设施来支持这种模式，未来所有的产品要接入腾讯自有的大模型，都可以通过这个模式和平台实现，对我们所有业务未来跟大模型合作都有帮助。”刘炽平说。

为此，腾讯在去年底重构了整个AI研发团队，吸引了包括姚顺雨这样的人才加入，并新设立AI Infra部、AI Data部以及数据计算平台部。腾讯明确，在大模型上坚持长期投入，做好基础性的工作，然后才能围绕自己的生态优势发挥后劲。

腾讯在AI领域更长远的期望在微信上。马化腾认为，微信和AI的结合不必过于求快，而是要围绕产品逻辑和用户需求仔细设计。

他就此点评了字节跳动推出的豆包AI手机和阿里千问打通阿里生态服务：“阿里结合自己的特点进行内部生态联动，发挥自己的优势，是很好的。但用户不一定喜欢全家桶，且生态内也不是所有的服务都是业界最好的。同时，腾讯一贯旗帜鲜明的反对用黑产外挂的方式把用户的手机和电脑屏幕录屏传到云端，因为这是极其不安全、不负责任的。”

当前，微信已经和元宝的功能进行深度融合，并在微信里创造了很多应用场景，鼓励用户跟元宝互动，甚至可以帮助用户提炼文件的要点，提升工作效率。另外，微信还利用AI强化搜索。

刘炽平透露，微信的全原生AI才是更值得期待的产品。“如果微信团队能够用自己的创意，在微信中创造出完全原生的AI Agent，非常有独特价值，也会是腾讯在AI领域的王炸。”刘炽平说。

这主要取决于大模型能力的全面提升，并基于大模型的全面能力，微信可以基于自己的价值观、以及通讯社交、交易、内容等生态设计原生的AI Agent。“时机成熟的时候，我们绝对可以在这个微信里面去做一个最懂你、最能干的AI Agent。在整个市场都将是非常独特的存在，我们一定要让微信团队在微信的方法和实践，耐心等待。”刘炽平说。

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（图片系AI生成）

1月27日，A股IDC明星企业光环新网（300383.SZ）股票低开低走，截至收盘报15.16元，跌3.07%。股价从前一日的大涨逾8%到今日快速下跌，主因是公司业绩的急剧“变脸”。

前一日晚间，光环新网发布公告称，由于2025年拟计提资产减值准备8.91亿元，预计公司全年的归母净利润预亏7.30-7.80亿元。而就在2025年前三季度，公司还盈利1.43亿元。

公司观察注意到，巨额资产减值源于此前的并购“后遗症”，公司早年间高溢价收购的北京中金云网科技有限公司(以下简称“中金云网”) 等公司多业绩不佳，不仅拖累公司经营，更在一次次的巨额商誉计提下侵蚀公司利润。

值得一提的是，在公司股价跟随大盘迎来一波行情时，公司控股股东百汇达携一致行动人和一众高管集体减持，其中百汇达“套现”约7.84亿元，百汇达的一致行动人耿岩、郭明强、王路合计“套现”11704.43万元，公司董事兼副总裁袁丁、董事李超、董秘兼副总裁高宏、副总裁陈浩合计“套现”1070.49万元。

巨额资产减值侵蚀利润

根据业绩预告，光环新网预计2025年实现营收71.70亿元-72.20亿元，同比变动-0.84%至-1.53%；归母净利润-7.80亿元至-7.30亿元，同比变动-304.46%至-291.36%；扣非净利润-8.20亿元至-7.70亿元，同比变动-336.74%至-322.36%。

对于2025年的巨亏，公司首先归因于巨额的资产减值准备。根据公司同步披露的资产减值公告，2025年度公司拟计提资产减值准备合计89059.60万元，其中商誉减值准备86473.90万元，信用减值准备2585.70万元。

商誉减值准备主要为公司收购中金云网及光环赞普(天津)科技有限公司(以下简称“光环赞普”) 形成的商誉，前者拟计提8.38亿元，后者拟计提2712.96万元。

（2025年计提商誉减值准备情况，来源：光环新网公告）

而信用减值准备中，应收账款拟计提坏账准备2309.96万元，其他应收款拟计提坏账准备275.74万元。

事实上，此次巨亏并非公司上市以来首次亏损，早在2022年，公司就曾巨亏8.80亿元，且当时的亏损主因也是计提资产减值。根据彼时的年报披露，2022年公司计提资产减值准备合计13.97亿元，其中对子公司中金云网、北京无双科技有限公司（以下简称“无双科技”）计提商誉减值准备13.51亿元，计提信用减值准备4563.88万元。

高溢价扩张“后遗症”爆发

时隔2年再迎巨额商誉计提，根源在光环新网2014年上市后激进的外延扩张。公司观察梳理公告发现，上市一年后，公司开始密集谋划并购/增资扩张，标的包括了中金云网、无双科技、北京科信盛彩云计算有限公司（以下简称“科信盛彩”）、光环赞普、智达云创（三河）科技有限公司（以下简称“智达云创”）等，在快速做大规模的同时，因高溢价也留下了商誉减值“后遗症”。

回溯来看，中金云网100%股权和无双科技100%股权均于2016年被光环新网高溢价并购，交易方式为发行股份及支付现金，总计耗资29.09亿元，收购溢价率分别高达536.18%、9412.85%。因此，收购完成后，中金云网和无双科技分别产生19.52亿元和4.44亿元商誉，公司账面合计新增商誉23.96亿元。

高溢价对应高业绩承诺，彼时，重组交易对手方曾做出业绩承诺，中金云网2016年至2018年的扣非归母净利润将分别不低于1.3亿元、2.1亿元、2.9亿元；无双科技2015年至2017年的扣非归母净利润将分别不低于3500万元、4550万元、5915万元。

从结果来看，两标的均超额完成了业绩承诺。不过，业绩承诺期后，两标的业绩双双变脸，一路向下。2019年-2024年、2025H1，中金云网分别实现净利润3.28亿元、3.29亿元、2.59亿元、2.19亿元、1.77亿元、1.58亿元和1.06亿元；2019年-2022年，无双科技同期分别实现净利润1.02亿元、8704.93万元、7827.46万元、773.24万元，2023年及之后的定期报告中再未披露该公司的业绩情况。

2018年，公司再以发行股份及支付现金结合的方式购买科信盛彩85%股权，实现对后者的100%控制，交易对手包括光环新网控股股东百汇达的全资下属公司光环控股及公司部分高管任合伙人的企业，溢价率同样高达435.54%。交易对方承诺，2018年、2019年、2020年实现的扣非净利润分别不低于9210万元、12420万元、16100万元，最终也是连续三年超额完成。

但同样的剧情再次上演，科信盛彩仅在2021年维持一年的业绩光鲜后，就逐渐式微，最近两年出现时，已经是亏损状态。2021年、2024年、2025H1，其净利润分别录得1.72亿元、-7963.59万元、-3984.04万元。

到了2022年，公司以12000万元对光环赞普进行增资持有光环赞普52.17%的股权，再以 2950万元收购光环赞普12.83%的股权，合计持有光环赞普65%股权，形成商誉2712.96万元。相当于，2025年一次性计提完了光环赞普的商誉减值。

当然了，持续的“买买买”助力公司快速壮大，营收规模从上市当年的4.35亿元快速膨胀至2023年巅峰时期的78.55亿元，最近两年虽有下滑，仍维持在70亿元之上；但随着竞争加剧，“买买买”后遗症爆发，最近几年已陷入盈利困局。

（光环新网业绩变动情况）

光环新网在公告中也坦言，受数据中心行业部分地区出现供需失衡、竞争加剧影响，数据中心行业客户群体呈现头部聚集特征，形成大单量、少客群、高粘性的业务生态，客户议价能力强，公司获客难度加大。另外，部分客户因业务调整出现退租 情况。同时，在国家“双碳”战略的影响下，行业监管对数据中心的能耗总量和 能源效率要求日趋严格，数据中心设备改造和维护运营成本持续增加。

而截至2025年末，公司已投放机柜超过8.2万台，全年新投放机柜数量超过2.6万台，是公司新投放机柜数量最多的一年。大量的新增机柜投放造成营业成本短 时间内急剧增加，客户上架时间通常会较投放时间有所滞后，公司成本承压。

另外，因客户业务调整及公司主动优化客户结构等因素，公司云计算收入较去年同期下降。因公司2017年12月购买的公有云服务相关的特定经营性资产到期处置，预计公司2025年度云计算收益减少约10595.71万元。（文｜公司观察，作者｜苏启桃，编辑｜曹晟源）

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文 | 消费最前线

被戏称为“意大利沙县”“贫民窟的米其林”的萨莉亚，曾经用超低价的披萨、牛排和无限畅饮的饮料占据了低价西餐的半壁江山，赢得了资本市场的掌声与社交媒体的无数赞誉。

但是在玩梗狂欢背后事情并没有那么乐观。

在2025年，这个国内餐饮史上最残酷的“价格战元年”，所有品牌都在大刀阔斧地变革，而萨莉亚对此却充满顿感，虽然它依然便宜、高效、稳定。但问题恰恰出在“没变”上，这并不是口味的问题，甚至不是价格的问题。

这是面对迭代速度快十倍的工业化餐饮2.0模式时，所表现出的那种典型的、结构性的“水土不服”。

而那些模仿萨莉亚的“学徒们”，不仅学会了它的招数，更用一种充满时代特色的“暴力美学”供应链体系，完成了对这位“老师傅”的反向围剿。

当“穷鬼套餐”不再是独家特权

萨莉亚的2025财年财报显示，全球销售额约121亿元人民币，同比增长14.3%。净利润约5.3亿元人民币，同比上涨37%，连续第三年保持两位数增长。

但增长之外，其实有更值得关注的潜在问题。

作为深耕我国市场多年的日本餐饮巨头，其中国区营业收入仅为33亿元人民币，同比增长6.3%，且高度依赖新店开业带来的增长，而且在上海、广州、北京等成熟的市场，其分公司的营业利润出现了不同程度的下滑，部分地区跌幅甚至超过了20%。

可以说在过去的商场餐饮丛林中，人均35元的萨莉亚是唯一的绿洲，但这块绿洲早已被“沙化”。当整个市场都在下沉，当“9.9元”成为餐饮标配时，萨莉亚曾经倚重的“价格锚点”便失效了。

必胜客推出了“WOW店”模式，披萨价格直接下探到20-30元区间，装修还比萨莉亚好。而肯德基的“疯狂星期四”也已经常态化。更不用说像“南城香”“米村拌饭”这种本土快餐霸主，3元自助早餐、20元管饱的套餐比比皆是。

而且哪怕是萨莉亚的忠实顾客，对于其涨价敏感度也极高。去年部分菜品微涨1-2元，立刻在社交媒体上引发了“背刺打工人”的舆论风波。可以说虽然用户们爱萨莉亚，爱的不是品牌本身，而是“性价比高的美味”。

一旦这种便宜感变得不那么绝对，用户的忠诚度就会像沙子一样流失。如果说价格战只是表象，那么供应链模式的代际差异，才是萨莉亚感到“水土不服”的病灶所在。

虽然萨莉亚是“中央厨房+预制菜”模式的鼻祖，早在几十年前就建立了一套从农场、加工厂到中央厨房涵盖原材料的垂直供应链。而且这种全产业链的重资产模式，能够在保证菜品的品质标准化的同时，实现成本的极致压缩。

所以在很长一段时间里，这是我国餐饮企业仰望并不断借鉴的“神技”，然而“教会徒弟，饿死师傅”。本土餐饮品牌在偷师多年后，已经进化出了一套更适合我国国情的“供应链暴力美学”。

以米村拌饭为例，它利用我国极度成熟的社会化物流和第三方食品工厂，在短短几年内门店数量达到了1800家以上，其扩张速度数倍于萨莉亚。

不仅SKU比萨莉亚更少，全部预制，甚至不需要厨师，员工只需要负责加热和搅拌。还能利用我国过剩的食品加工产能，通过大规模集采压低成本，效率不输萨莉亚，但资产更轻，掉头更快。

而且本土品牌是“堂食+外卖+抖音团购”三轮驱动，而萨莉亚至今对外卖保持着极高的警惕。因此，在饿了么和美团上，你很难看到萨莉亚的大规模推广，甚至很多门店根本不送外卖。

虽然他的逻辑是自洽的，避免外卖平台的高扣点击穿萨莉亚微薄的利润红线，但是这种仅仅依赖堂食的模式过于“古典”，甚至说拒绝外卖可以说等于拒绝了增长的一半可能性。

尤其是在写字楼午餐场景，“徒弟们”靠着外卖骑手把餐食送到了白领的工位上，而萨莉亚还停留在“请你走到店里来吃”的堂食时代。这种对渠道变化的反应迟钝，让萨莉亚逐渐流失了对年轻客群的掌控力。

日式“精益”撞上中式“内卷”

“水土不服”的另一个深层原因，在于管理文化的冲突。萨莉亚代表了典型的日式管理哲学：精益求精、稳健、长周期决策，可以说这种“工匠精神”在慢速增长的市场非常有效。

比如，萨莉亚的菜单设计非常科学，每一个动作都经过秒级测算，为了提高效率，他们甚至研发了不会滴水的拖把，以及不用托盘就能一次端起多个盘子的技巧，这些都大大降低了门店的人力成本。

但在我国这个“内卷之王”的市场，它显出了僵化的一面。其核心商业模式的刚性使其极难适应市场的消费升级趋势，任何试图提升体验的举动都可能动摇其成本根基，这是一个两难的困局。

为什么这么说？因为萨莉亚的整个体系都是围绕“成本最低化”构建的。如果要提升服务质量，就需要增加人手、加强培训，如果要改善就餐环境，就需要投入资金进行门店升级改造，这将使得单店成本大幅升高。

而且如果要降低菜品的“预制感”，更是需要改革中央厨房和门店后厨的运作模式，那将是伤筋动骨的系统性工程。而且这些举措无一例外都与其“抠”到极致的成本控制哲学背道而驰。

萨莉亚面临的不再是简单的“要不要升级”的问题，而是“能不能升级”的根本性难题，可以说它正在被自己过去的成功模式所束缚。

更何况市场对“性价比”的定义正在悄然发生变化，不再是单一维度的“绝对低价”，而是包含了服务、环境、品质在内的综合体验价值。当消费者愿意为一杯精品咖啡支付30元时，他们对15元一盘的意面所附加的期望值也在同步提高。

若是无法跟上这种变化，其“性价比”的标签就可能被市场重新定义为“廉价”，这种品牌认知的缓慢侵蚀，远比一时的利润下滑更为危险。更何况当下市场的特点是“唯快不破”，很多所谓的“网红爆款”，生命周期可能只有三个月。

而萨莉亚的菜单更新频率和新品研发速度显然是跟不上大众味蕾的喜新厌旧。并且萨莉亚几乎不做广告，在之前可以说是“用品质说话”但在流量算法时代，这简直是“隐形人”。而本土品牌已经跑通了萨莉亚花了三十年建立的成本模型，并且加上了“互联网杠杆”。

而新一代餐饮品牌其实更像是一家“内容公司”，在社交平台上铺天盖地地找探店博主，在直播间里叫卖9.9元的套餐，在小红书上制造“打卡点”，消费者每天被数以百计的餐饮信息轰炸时，不发声的萨莉亚只能依赖“老粉”的回购。

而萨莉亚仍然只是一家“餐厅”，虽然它在社交媒体上有“自来水”，但这种被动流量是不可控的，而且一旦出现“涨价风波”等负面舆情时，缺乏主动发声渠道的品牌往往极其被动。

下沉路被供应链半径的“物理锁死”

既然一、二线城市卷不动了，去三、四线城市及县城行不行？这似乎是所有消费品牌的救命稻草，蜜雪冰城就是最好的例子。但对萨莉亚来说，下沉市场可能并不适合。

很多人疑惑，为什么蜜雪冰城能开到两万家，萨莉亚辛苦耕耘了二十余年才几百家？核心原因在于供应链半径。蜜雪冰城卖的是粉末、糖浆，运输极其方便，常温物流即可覆盖全国。萨莉亚卖的是意面、披萨、肉类，高度依赖冷链。

而且萨莉亚的低价就是建立在“高效流转”之上，若是门店距离中央厨房太远，那么激增的物流成本就瞬间会吞噬掉那点微薄的利润，所以萨莉亚只能围绕其核心城市进行“圈层式扩张”，而无法像本土快餐那样进行“跳跃式扩张”。

更残酷的是，下沉市场不仅有物流难题，还有“强龙难压地头蛇”的困境。在县城，房租成本和人力成本逻辑与一线城市完全不同，很多县城餐饮店都是夫妻店、父子店，他们自己就是员工，不需要考虑人力成本，也不需要昂贵的中央厨房。

而且下沉市场的消费者对于“预制菜”的接受度其实比一线城市要低很多，一线城市为了效率可以妥协，但小城市讲究“锅气”。萨莉亚这种明显的“工业化微波炉食品”口感，在下沉市场很容易遭遇口碑滑铁卢。

而且在三、四线城市，20块钱吃好的选择太多了。萨莉亚的“意式风情”在小镇青年眼中，可能不如一顿热腾腾的自助小火锅来得实在。

但是萨莉亚依然是一家极其优秀、有着深厚底蕴的企业，其财务健康程度远超90%的同行，其广州新工厂也计划在2026年投产，投资3000万美元，能够大大强化其供应链的效率与覆盖面。但在餐饮行业的语境下，2026年太远了。

而两年时间足以让餐饮市场重新洗牌两次。这种长周期的重资产投入，在面对瞬息万变的竞争环境时，显得既壮烈又迟缓，那个“只要便宜就能为所欲为”的蓝海市场，早已一去不复返。

萨莉亚面对的不仅是成本的压力，更是我国本土商业物种的维度进化。“国产学徒们”用更轻的资产、更疯狂的资本、更快的迭代速度和更无孔不入的数字化触角，正在拆解萨莉亚的护城河。

对于萨莉亚来说，如果不能在保持低价基因的同时，学会“学徒们”的“快”与“狠”，那么它的天花板，可能已经触手可及。

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Building a pair of AI glasses isn’t actually that hard as long as you’re in China.

In the Pearl River Delta, as long as there’s an order, AI glasses can be prototyped in three days and go into production in seven days.

In the Yangtze River Delta, the world’s most advanced optical waveguide and Micro LED display technologies are all gathered here—even Silicon Valley giants can’t help but praise it as “truly impressive.”

A report from Bank of America Securities (BoFA) reveals even more astonishing data:

Over 80% of companies in the global AI glasses supply chain are based in China.

AI glasses, a smart device regarded by Silicon Valley as the next-generation computing gateway, are now firmly in the hands of Chinese factories.

China’s mastery over AI glasses is comprehensive. In key areas such as camera modules, optical coating, structural components, and full device assembly, Chinese companies are both leaders and trendsetters. Meng Xiangfeng, CEO of Zhige Technology—one of the core component companies—once emphasized:

“You don’t even need to leave the Yangtze River Delta to source and test all the core components for AI glasses.”

An AI glasses device consists of numerous components, but the two most critical and technically challenging parts are the chips and the optical modules (which include the optical engine, waveguide, and display). China’s dominance in the global AI glasses industry is largely due to breakthroughs and market advantages in these areas.

The chip is essentially the "brain" of AI glasses, responsible for processing and computation;

The optical module serves as the "eyes" of AI glasses, responsible for the optical display of the lenses;

These are also the most "expensive" components. The optical module accounts for over 40% of the total cost of AI glasses, while the chip makes up more than 30%. Together, they consume more than 70% of the total cost, making them the core value drivers of the industry.

In the field of optical modules, "waveguide technology" is the core technical barrier—and in this area, China has already achieved global leadership.

In Huzhou, the capital of southeastern China's Zhejiang province, startup Zige Technology, which originated from the Department of Precision Instruments at Tsinghua University, has not only overcome the "rainbow effect" issue that has plagued the global AI glasses industry, but has also managed to make diffractive waveguide lenses weighing less than 4 grams—about the weight of a spoonful of salt.

Meanwhile, JBD (Shanghai Jade Bird Display) has developed a Micro LED optical engine for AI glasses with a volume of just 0.15 cubic centimeters and power consumption 40% lower than the industry average.

Beyond the optical battlefield, Chinese companies are also excelling in the chip sector.

Zhuhai Hengxuan Technology’s AI glasses chip has become one of the core suppliers for Meta Ray-Ban; Fuzhou Rockchip’s AI glasses chip provides the "computing brain" with 10 TOPS for the Xiaomi AI Glasses, which sold out immediately upon launch. Companies like Allwinner Technology and Xincheng Technology are stirring up a storm of cost-effectiveness in the mid- and low-end markets.

The strength of China’s industry is also reflected in the completeness of the supply chain and the depth of vertical integration.

Beyond components, in the precision manufacturing sector, giants such as Goertek, Luxshare Precision, and Lens Technology have brought all their lean manufacturing experience from the smartphone era into the AI glasses industry.

For example, Lens Technology has reduced the weight of AI glasses to 49 grams and controlled assembly tolerances to the point where they are almost invisible to the naked eye—on the production line, more than 20 processes are precisely linked, power consumption curves are repeatedly calibrated, and even the nose pads have gone through more than 10 iterations.

According to data from the Huaqiangbei market in Shenzhen, in 2025, Huaqiangbei alone sold AI glasses to more than 50 countries and regions worldwide, with average monthly sales exceeding 100,000 units and an export ratio of nearly 40%, and its global market share continues to rise.

Today, the world’s leading AI glasses brand, Meta, once had its product dismantled by foreign media, only to find that its packaging prominently displayed the “GTK” label—originating from GoerTek, a Chinese company.

“Meta has no choice but to work with them (Chinese factories), because they are the most stable and reliable suppliers of key components,”  according to Financial Times.

Google, the first to propose the concept of smart glasses, recently announced a partnership with Chinese company XREAL to jointly develop the next generation of AR glasses, relying heavily on “Made in China”.

From OEM to Innovation

In a media interview, XREAL founder Xu Chi once said: “There’s a consensus in the AI glasses industry: if you want to bring costs down, you ultimately have to manufacture in Asia, and China is definitely the best choice.”

The reason China is the best choice is not just low cost, but more importantly, its rapid technological innovation and leading manufacturing capabilities.

After more than a decade of development, China’s AI glasses industry chain has transformed “from OEM to innovation, from following to leading.”

China was not the first mover in the AI glasses race. As early as 2012, Google launched the once-famous Google Glass, which could take photos, make video calls, and reply to emails. Priced at a staggering $1,500, it was the epitome of “future technology.” Two years later, in 2014, Mark Zuckerberg spent $2 billion to acquire Oculus, instantly igniting the VR glasses craze. For several years, the world was abuzz with talk of VR. Microsoft chose a B2B path. In 2015, Microsoft’s first-generation HoloLens AR glasses debuted at a hefty $3,000, targeting enterprise customers—sold to KFC for training fry cooks, to NASA for astronaut training, and to Mercedes-Benz for remote machinery repairs, and so on.

By the way, here’s a quick explanation of the differences between VR, AR, and AI glasses.

The defining feature of VR headsets is their enclosed optical system, which isolates users from reality and immerses them in a fully virtual world (Virtual Reality). When you put on a VR headset—whether you're riding a virtual roller coaster, watching a horror movie, or attending a concert—the core experience is all about being "right there in the moment," delivering the highest level of immersion. However, the trade-off with VR is that it cuts you off from the real world, which limits its practical applications.

AR glasses stand for Augmented Reality, which essentially adds a "digital filter" to the real world in front of your eyes. Using technologies like waveguides and Micro LED, AR glasses overlay virtual information onto real-life scenes. For example, as mentioned earlier, when a technician wears Microsoft’s AR glasses during training, the screen in front of them displays the names of parts and installation steps, guiding them through each process.

AI glasses are a product of the recent boom in AI large models. Their display principles are similar to AR glasses, but with the added power of artificial intelligence models, AI glasses can handle a wide range of high-demand scenarios such as real-time translation, real-time navigation, and instant conversations with AI assistants, truly making AI glasses "useful and user-friendly" in everyday life.

But all of this came later. In the early days of industry development from 2012 to 2015, Silicon Valley giants were burning cash to find their way, while Chinese factories could only scrape by, earning less than 5% in contract manufacturing fees and having virtually no say in the industry.

But Chinese factories never "accept their fate." In 2015, the "Made in China 2025" initiative was launched, ushering in a wave of policy support for hard tech.

Established companies like Goertek, Crystal-Optech, and Sunny Optical started to "learn by doing," gradually getting involved in product design and even proactively proposing optimization solutions.

At the same time, Chinese companies began expanding globally.

In 2016, Crystal-Optech acquired Israeli AR company Lumus to boost its R&D capabilities; in 2017, Goertek invested in US micro-display technology company Kopin, laying the groundwork for its optical strategy…

During this period, a series of US "chokehold" policies only served to "force" a new wave of top-tier Chinese startups to emerge.

For example, in 2015, Shanghai JBD Display Technology (JBD), mentioned above, was established. Its core MicroLED micro-display technology has gradually achieved global leadership in key metrics such as brightness, power consumption, and mass production.

In 2019, Beijing ZG Technology was founded, focusing on AR diffractive waveguides and micro-nano optics. It possesses fully independent and controllable full-stack core technologies in this field, breaking the overseas monopoly on waveguide technology.

From chips to screens, from optical modules to precision manufacturing, one technological high ground after another has been conquered, with the banner of "Created in China" proudly planted.

From contract manufacturing, to following, to innovation, and now leading, the AI glasses industry chain has become another "world-class trump card" for China in emerging industries.

Taking Center Stage

In sync with the industry chain, Chinese AI glasses brands are experiencing explosive growth.

More than 80% of supply chain companies are concentrated in China, and large-scale production has rapidly driven down the prices of core components. AI glasses that once sold for over 10,000 yuan are now priced as low as 1,999 yuan.

At the same time, the clustering effect of the industry chain has accelerated the R&D pace of Chinese companies. Whether in technology iteration or product updates, they are leaving overseas competitors far behind.

This January, the CES tech show in Las Vegas became a stage for Chinese AI glasses.

Backed by TCL, Thunderbird Innovation launched the world’s first consumer-grade AI glasses supporting eSIM functionality, featuring a 43-inch 3D floating giant screen that shattered people’s imaginations.

XREAL unveiled the flagship professional gaming glasses ROG XREAL R1, co-developed with ASUS ROG, becoming the industry’s first Micro-OLED AI glasses with an ultra-high 240Hz refresh rate.

Rokid began exploring the cutting edge with its "screenless" AI smart glasses Style, weighing only 38.5 grams, striking a balance between extreme lightness, an open AI ecosystem, and practical functionality.

There are also Quark, INMO, Shokz, LLVision, and more... Among AI glasses exhibitors from around the world, Chinese companies accounted for nearly half, representing an overwhelming advantage.

▲CES2026 AI glasses brand booth distribution Source: Lang Hanwei@AIWatch.ai

Even earlier, tech giants such as Huawei, Xiaomi, and Baidu (Xiaodu) frequently launched and sold out their AI glasses, while cross-industry players like Li Auto also entered the fray, releasing its Livis AI glasses in December last year, focusing on the integration of in-car and wearable glasses.

Chinese AI glasses have long taken center stage on the international scene.

According to IDC data, in the first half of 2025, global shipments of smart glasses reached 4.065 million units, a year-on-year increase of 64.2%—with Chinese smart glasses manufacturers shipping over one million units.

IDC further predicts that 2026 will mark a turning point for large-scale development in China’s smart glasses market. Over the next five years, the compound annual growth rate in China is expected to reach a staggering 55.6%, ranking first in the world.

The explosive growth of China’s AI glasses industry is driven by the ultimate synergy of the supply chain, continuous breakthroughs in core upstream technologies, the support of China’s comprehensive industrial system, and—above all—the rapid iteration of all these elements. It is the relentless spirit of Chinese factories—never giving up, never backing down—that has conquered one challenge after another, ultimately building a complete system, a strategic advantage, and opening up new horizons, establishing yet another trump card for Chinese technology:

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1月27日，埃夫特（688165.SH）同步抛出两份牵动市场神经的公告。

一边是上市公司披露了业绩惨淡的2025年年度业绩预告，预计全年归母净亏损将进一步扩大至4.5亿至5.5亿元。另一边，埃夫特宣布筹划发行股份及支付现金收购上海盛普流体设备股份有限公司（以下简称 “盛普股份”）。

值得注意的是，盛普股份曾经冲刺创业板未果，并在2024年9月主动撤回IPO申请，如今或借着此次收购完成曲线上市。而对于上市至今尚未盈利的埃夫特来说，虽然收购的标的在业务上看似能够形成协同效应，但从此前盛普股份IPO披露的盈利水平来看，可能并不能撑起越来越大的亏损缺口，如今是否能成为其业绩反转的“解药”不得而知。

欲并购IPO折戟标的

根据收购的公告，埃夫特将以以发行股份及支付现金的方式购买盛普股份股权。此次交易标的盛普股份成立于2007年，其经营范围涵盖智能机器人研发、半导体器件专用设备制造、新能源汽车生产测试设备销售等多个领域。从业务布局来看，盛普股份的业务与埃夫特的智能机器人主业存在一定协同性，但这家公司的IPO之路却充满坎坷。

公开资料显示，盛普股份曾于2022年冲击创业板IPO，当年6月获深交所受理，在经历了两轮的问询后在2023年1月顺利过会，但在过会后的20个月时间内公司却未提交注册，反而于2024年9月主动撤回IPO申请，折戟资本市场。

从财务基本面来看，当时盛普股份的盈利质量似乎出现了问题。财务数据显示，2019年度、2020年度、2021年度和2023年1-6月，盛普股份的营业收入分别为1.26亿元、1.77亿元、2.64亿元和1.24亿元；净利润分别为2347.56万元、3622.96万元、5527.83万元和2397.34万元。

这里就不得不提到2024年4月30日，监管机构提高了IPO企业的门槛，其中针对创业板IPO第一套上市标准中新增“最近一年净利润不低于6000万元”的硬性门槛。再来对比盛普股份当年的净利润水平，外界猜测其撤回IPO的申请大概率也是源自与此。

需要警惕的是，这并非埃夫特第一次尝试通过收购拓展业务版图，并且此前的海外收购项目大都表现并不算好。先是在2015年收购了欧洲地区智能喷涂机器人、智能喷涂系统供应商CMA；2016年收购EVOLUT，增强了抛光打磨系统解决方案能力；2017年9月收购服务全球中高端汽车整车厂商的白车身焊装生产线提供商WFC；并在同年通过参股运动控制器品牌商Robox、控股瑞博思。

但这一系列的动作未带来预期的营收增长和利润贡献，反而成为拖累业绩的包袱。埃夫特在其2024年年报中坦言：“截至2024年12月31日，公司合并报表商誉账面价值为19,102.20万元（已计提商誉减值准备13,083.94万元），占公司合并报表总资产 5.25%，主要系公司2015年以来先后收购了 CMA、EVOLUT、WFC所致。”

虽然业绩或许没达预期，但在埃夫特看来通过海外资产的收购，至少拓宽了公司的业务范围，在2024年年报中埃夫特还指出，通过海外的收购“在全球范围内逐步积累了汽车工业、航空及轨道交通业、汽车零部件及其他通用工业的客户资源”。

如今，在自身尚未摆脱亏损泥潭的情况下，埃夫特再次将目光投向收购IPO折戟标的，市场上质疑的声音似乎更多，不过交易标的的审计、评估工作尚未完成，交易价格尚未确定，后续还需提交公司董事会、股东会审议，并经监管机构批准，能否顺利落地仍存变数。

上市至今未盈利

与收购公告一同发布的业绩预告，揭开了埃夫特2025年经营状况的严峻面纱，也让市场对其持续盈利能力的担忧进一步加剧。

数据业绩预告披露的数据显示，埃夫特预计2025年全年实现营业收入8.9亿至9.5亿元，相较于上年同期的13.73亿元，同比大幅下降30.82%至35.19%。利润端的表现则更为惨淡，公司预计全年的净亏损为4.5亿至5.5亿元，而上年同期净亏损为1.57亿元，亏损同比扩大幅度高达186.34%至249.97%；而扣非净利润的亏损也进一步扩大至5亿至6亿元，同比增幅达到112.31%至154.77%。

对于业绩大幅下滑的原因，埃夫特在公告中给出了详细解释。首当其冲的是海外业务的拖累，比如近年来欧洲汽车行业深陷转型阵痛，电动汽车政策调整、成本压力攀升、区域市场分化等多重因素叠加，导致当地主要汽车厂商利润大幅缩水，固定资产投资延迟、规模缩减成为常态。这直接冲击了埃夫特的境外系统集成业务，不仅收入规模腰斩，部分项目还出现较大负毛利，最终导致该业务板块整体毛利为负。

公司工业机器人业务同样未能扛起盈利大旗。2025年，埃夫特为获取行业头部战略性客户订单，承接了一批低毛利甚至亏损的订单，直接导致工业机器人业务毛利率同比下降6至7 个百分点。与此同时，埃夫特还在加大智能机器人及具身智能领域研发，叠加相关政府补贴的减少，进一步加剧了业绩亏损。

事实上，自公司2020年登陆科创板以来，埃夫特便始终未能摆脱亏损的魔咒。上市首年，公司归母净亏损就达到1.69亿元，此后数年亏损额虽有波动，但始终未能实现盈利。而从 2025年的业绩预告来看，公司的经营状况不仅没有好转，反而陷入亏损幅度持续扩大的困境。

图源：Choice

埃夫特此次在业绩持续低迷的背景下加码收购，似乎是计划通过拓展业务边界寻找新的利润增长点，但此次收购能否达到预期效果尚存不确定性。未来，公司能否通过整合实现协同效应，扭转持续亏损的颓势，仍需时间检验。 ( 文 | 公司观察，作者 | 曹晟源 ，编辑 | 邓皓天 )

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文 | 酒管财经

2026年刚开年，国内高星酒店大宗交易市场就迎来一桩重磅交易——开业仅一年多的深圳宝安京基华邑酒店以6.5亿元易主。

接盘方仅是一位低调的自然人刘丹。

 短短60天内，这位神秘女商人从京基集团手中接连接手两个“烫手山芋”：一是现金流枯竭、濒临退市的*ST阳光，二是已亏损一年多的深圳宝安京基华邑酒店。

 其实能源资本买酒店，早已不是头一回。 

从陕西、内蒙古的“煤老板”横扫北京上海的奢华酒店，到现在做石油生意的“油老板”南下大湾区买高星酒店。

这帮能源大佬们，已成为当下国内酒店大宗交易市场里相当活跃的一股力量。 

据仲量联行预测，2025年中国内地酒店投资交易总额约16亿美元，2026年有望小幅增长至17亿美元，市场正在慢慢回暖。

 随着地产行业持续降温，酒店大宗交易的玩家也悄悄换了一批：随着地产商逐渐退出，能源和实业资本正走上前台。

为何盯上一家亏损酒店？

说来也怪，这酒店账面不咋样：2025年前三季度营收3200万，净亏2000万，现金流才153万。 

按常理，谁会花6.5亿买个“烫手山芋”？但刘丹出手了。

刘丹是谁？她图什么？ 

关于她的公开信息很少，只大概知道她生于1984年，手上有好几家公司，比如广东承希科汇投资控股、广东守仁供应链、广东伯安供应链等，主要做投资和石化贸易。

 她看中的，是深圳宝安京基华邑酒店的位置。 

地铁1号线边上，30分钟到宝安机场，1小时通香港、东莞这些大湾区核心城市。

这家酒店坐拥深圳国际会展中心的巨大人流，是不折不扣的优质运营资产。

据悉，该酒店开业至今共获得20个奖项，如第21届“金橄榄”奖、星耀奖、年度艺术设计酒店、2025CHA中国酒店等多个奖项。

虽然现在亏着，但爬坡期还剩2～3年，每年也能收4500万租金，还能对冲主业受油价波动的风险。 

更关键的是，买家打算把酒店改造成一个能源商务社交平台，配上期货交易大厅、供应链金融服务中心。 

收购方案也安排得明明白白：钱分三期付，首期1.95亿用来还项目贷款，二期3.25亿投入智能化改造，尾款1.3亿作为运营保证金。

既能有效地化解了原业主的债务压力，又为后续的升级预留了充足的资金。

资本布局，可谓步步为营。 

刘丹这步棋，其实不止在酒店本身。她盘算的，很可能有三件事： 

一是高级会员。这酒店才开一年多，攒了12万高净值客户，企业客户占了58%。石油公司正愁找不到精准客户，这批人就是现成的“黄金圈层”。

二是资产变现。据悉，深圳宝安京基华邑酒店正在筹备公募REITs，估值能冲到12亿，几乎是收购价的两倍。要是成了，能源资本不光能赚差价，还能转向轻资产运营。 

三是产业。据悉，新业主未来计划引入石油企业，举办能源主题的会展、培训，把酒店变成能源圈的“会客厅”。想象空间，真不小。

酒店拍卖场，已挤满能源大佬

近年来，以煤炭、石油为代表的能源资本收购高星酒店不是个例，而是一股正在涌动的潮流。 

据不完全统计，近三年国内酒店成交171单，交易总额约580.2亿元，其中能源企业占比显著上升。 

有的能源企业甚至备有百亿专项资金，用于抄底写字楼、仓储园区及高端酒店等成熟资产。 

另据仲量联行分析，2025年深圳非标住宿资产交易量同比激增180%，其中能源、科技企业买家占比达37%。

2025年6月，山西A股上市公司美锦能源母公司美锦集团宣布，将斥资2.6亿元在山西碛口古镇投资四星级酒店。 

早在2021年，美锦集团就在海南设立了全资控股子公司，布局傲途格酒店、福朋喜来登酒店等多个项目。

 2025年9月，175米超高层项目西安文旅中心正式易主，有陕北能源资本背景的陕西三忻集团通过旗下公司斥资2.24亿元拿下80%控股权。 

据媒体披露，该项目未来计划引入文化类、旅游类企业超200家，引进上市公司5家。待引入的企业中，既包括中华老字号餐饮，也包括高品质特色酒店及生态商贸，年产值可达13亿元。 

2025年11月，山东海鹏集团宣布以2.05亿元总价成功购入上海虹桥亚朵酒店。 

此次交易不仅是能源资本进军上海酒店地产的典型个案，更因其“带租约收购” 的特性而备受市场关注。 

收购方山东海鹏集团是一家总部位于山东烟台的多元化企业集团，业务覆盖现代农业、能源、酒店、建筑工程、供热、人力资源等多个领域。 

收购标的虹桥亚朵酒店于2017年底开业，拥有166间客房，总建筑面积达13498.91平方米，成交单价约2.2万元/平方米。 

目前，该物业由亚朵酒店长期租赁运营，租约持续至2032年，年租金约870万元。 

以此计算，该笔交易的年化投资回报率约4.35%，高于许多传统理财产品的收益水平。 

彭润曾发文指出，现在民间资金保值增值的渠道不多，酒店虽然运营复杂，但商业模式简单，收入来源明确，成本结构清晰，盈利模式也直观，不像有些行业还得拼研发、拼技术。 

这些能源大佬跨界买酒店，根本不看短期亏赚。当酒店业内还在算“一间房能赚多少”，他们早把账算在产业链协同、会员转化和多元经营上了。

接盘之后，路在何方？

还记得一名煤老板曾在一场饭局上表示，相比于煤矿，奢华酒店的传承更稳定，且更加容易惠及子孙…… 

他迫切想知道，未来哪里还有买下持有的机会。

如今，石油资本不再满足于单纯的能源贸易，而是通过收购高端酒店布局未来。

颇具“煤老板”色彩的乌兰集团在收购蓝光己庄酒店后借此整合旗下资源，将牛羊肉、乳业等产品一并注入酒店板块。

重新改造后，酒店客房内除了有矿泉水，还有乌兰集团自己的牛奶；餐饮上，有大量来自内蒙古的羊肉、奶制品。

 与煤老板更注重产业协同不同的是，“油老板”们更擅长资本运作。

前文已提到过，目前深圳京基华邑酒店已启动公募REITs筹备，预计估值能达到12亿元，几乎是收购价的一倍。

不过，买酒店只是第一步，真正考验能源资本的是收购后的运营与价值提升。 

石油供应链企业买下深圳宝安京基华邑酒店后，同样会面临煤老板们同样的灵魂拷问：这酒店接下来怎么玩？

 一种可能是继续做酒店。这酒店评分4.9-5.0，有泳池、茶室、停车场，设施齐全。石油公司大概率不会换牌子，毕竟口碑在那。 

另一种是加点新花样，多元业态融合。酒店+月子中心、酒店+SPA，现在高端酒店都爱玩这个。 

况且买家本就计划搞能源社交平台，期货交易大厅一装，供应链金融中心一开，酒店就不是单纯住客的地方了。 

当然，能源企业能做好酒店不是没有先例。 

作为中国最大的奢华酒店业主之一，依靠传统能源起家的绿发集团旗下持有九寨沟丽思卡尔顿隐世、上海艾迪逊、大连四季、三亚山海天大酒店·傲途格精选等酒店，合作品牌涵盖希尔顿、万豪、洲际等国际集团。

还记得李录先生《文明、现代化、价值投资与中国》书中的有这样两句话： 

在一个持续增长、持续变化的经济体中什么都不做，本身就是一种退步。

 真正的问题不是亏钱，而是站在原地。 

过去，财富来自地下的石油；未来，财富来自地上的客流。

“油老板”这步棋，没那么复杂。 

当传统能源生意越来越卷，酒店的烟火气，或许是新赛道的起点。

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文 | 观潮科技Pro，作者 | 高恒

在阿里和字节全面向AI“全栈出击”的局面下，腾讯的AI战略长期被视为“稳健但迟缓”。然而一则新春红包公告，或许正在释放一个信号：腾讯开始将AI当作一场用户增长战来打。

红包背后的意图：不是营销，而是用户迁移引擎

距离微信支付靠春节红包完成“卡位战”，已经过去整整十年。

2015年除夕夜，腾讯首次将“红包”与微信社交深度绑定，短短数日绑定超过2亿张银行卡——这场行动一度被阿里高层称为“奇袭珍珠港”。虽然节目记不清，但“摇红包”成为全民记忆。从支付到用户生态，微信借春节完成了一次产品基础能力的“社会性迁移”。

如今，微信的成功路径正在被“元宝”复用。

根据腾讯最新公告，自2月1日起，“元宝App”将启动10亿元级别的春节红包计划，单个红包最高达万元。同时，腾讯还上线了名为“元宝派”的社交新玩法，用户可以通过派群拉微信、QQ好友进群，群内常驻AI助手（分别来自腾讯会议与元宝）可承担答疑、内容总结等角色。

无论从红包总量，还是从社交机制设计来看，这套组合拳的意图并不复杂：把微信的流量，部分迁移到AI新入口。

在当下AI应用用户争夺战已进入白热化的背景下，腾讯显然不再满足于“基础能力补课”，而是开始以“老手法服务新平台”，推进用户迁移和生态拉通。

三国战局已定，腾讯试图追回“战略节拍差”

2025年被认为是中国AI全面产业化的起点。阿里与字节已经率先完成全链路布局，从基础模型、算力平台到工具生态，形成了“南阿里、北字节”的双极格局。

腾讯长期以来则更强调“工程能力优先”，聚焦在模型训练平台（如Hunyuan混元）与AI应用层（如腾讯会议智能纪要、微信输入法AI增强等），整体路径更为内敛。

这种节奏差距在“语音交互”这一场景上表现尤为明显。早在2023年，字节旗下“豆包”已将语音对话设为默认交互模式，抢先覆盖中老年用户、低文化人群与快节奏移动场景；而元宝此时仍以传统问答为主，错失一轮普适用户扩张红利。

而阿里方面，在去年则启动了“千问+钉钉+夸克”的系统化融合，用工具协同加速C端与B端的双向渗透。

相比之下，腾讯拥有中国最成熟的社交生态，却在“AI产品的社会性打磨”上显得较为谨慎。

对此，马化腾在公司年会上公开回应：“每家企业的基因不同，我们有自己的节奏。”

他同时强调腾讯AI战略定调：稳扎稳打，并表示腾讯的AI核心在于产品的长期竞争力与用户体验。

这一定调，也为“元宝派”“春节红包”等一系列社交型AI产品动作提供了战略解释：通过社交关系网络激活AI服务，以用户体验为牵引完成从技术力到产品力的过渡。

腾讯的补课方法论：以用户耐心换AI时间

值得注意的是，虽然元宝上线初期节奏较慢，但腾讯在AI组织架构和人才配置上的动作并不保守。

去年腾讯AI动作频频，任命原腾讯会议负责人吴祖榕出任元宝挂帅，主抓产品整合与用户体验优化；同时请来年富力强的姚顺雨，负责AI基础设施与大模型研发。这一“前端+底座”双线发力，标志着腾讯正式从“部门级AI应用”向“公司级AI平台”转型。

而在产品落地节奏上，腾讯也有其惯常策略：不是最快做出Demo，而是围绕“耐用性”与“网络效应”进行迭代。

无论是微信的缓慢冷启动，还是腾讯会议从疫情期间爆发到稳定日活，腾讯始终更擅长打“长线战”。

“元宝派”这次被寄予厚望，并非只是“一个派群+两个AI助手”那么简单，更重要的是，它可能成为腾讯社交AI路线的实验场：AI不再是冷冰冰的工具，而是“融入关系链”的服务节点。

这是一种差异化路径，不是用AI颠覆社交，而是用社交沉淀AI。

红包，是最快拉新的方式；派群，是关系迁移的手段；AI助手，是长线留存的武器。但真正的考验，发生在“红包雨”停止之后。

结语：

元宝或许永远无法复制微信的奇迹，但它可以复用腾讯在“构建社会性产品”上的方法论。

而春节这次声势浩大的红包行动，可能只是腾讯AI攻防战的“开场哨”，一个试图重新赢得用户时间的入口。

这场“重走微信之路”，不是为了追逐风口，而是要确保腾讯在AI大局中，仍握有自己的船票。

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2026年1月15日，一纸83亿港元的《认购协议》，让顺丰与极兔敲定战略性互相持股，瞬间在物流圈掀起轩然大波。

有人直言，这根本不是简单的 “抱团取暖”，而是顺丰为全面收购极兔埋下的关键伏笔，一场行业巨无霸的整合大戏已悄然拉开序幕。

对极兔而言，背靠顺丰这座 “大山”，是借巨头资源完成海外突围的升级跳板，还是一步步丧失自主权的 “温柔收编”？

对顺丰来说，纳入极兔的网络与流量，是补齐海外短板、展翅 “大航海” 的强劲翅膀，还是会因模式冲突、管理内耗酿成 “1+1<2” 的尴尬？

答案尚未可知，但这场震动行业的资本联姻，早已释放明确信号：

中国快递业 “价格战内卷、拼量厮杀” 的野蛮时代彻底落幕，取而代之的，是巨头们抢占生态霸权、角逐全球市场的 “大航海” 新纪元。

“反内卷”下的“强整合”

“反对内卷”这句曾被反复提及的行业箴言，如今在2025年顺丰与极兔的战略合作中，终于从口号走向现实。

这场合作的本质，是一场基于“干线+末端”能力互补的深度战略拼图。

其核心逻辑是顺丰出资源，极兔出网络，彼此借力，跳出内卷，共拓全球。

对顺丰而言，入股极兔是一次高效的“借船出海”。

（图源：极兔速递 2025 中期财报）

2025年，极兔在东南亚市场包裹量达到32.26亿件，同比增长57.9%，已在印尼、越南、泰国、马来西亚等地建立起成熟的本地化配送网络。

这些深入大街小巷的末端触点，正是顺丰直营模式难以快速复制的“最后一公里壁垒”。

通过合作，顺丰无需自建团队、重金投入，便能直接接入极兔的本地运营体系，获得高增长市场的“通行证”，大幅降低出海试错成本与时间窗口损耗。

对极兔来说，则是“背靠大树”的关键一步。

长期以来，极兔虽体量庞大，但被牢牢贴上“低价、低质”的标签，在资本市场估值长期承压，在高端客户招标中屡屡受挫。

而此次获得顺丰的战略加持，不仅意味着可共享其航空运力资源，如鄂州花湖机场国际航线，更获得了中国快递业最具含金量的品牌背书。

这将显著提升极兔在供应链服务、跨境物流等高附加值领域的可信度，推动其从“流量搬运工”向“综合物流服务商”跃迁。

更重要的是，这场交叉持股实现了行业稀缺的“减少重复投资”。

当前国内快递市场已进入“增量不增利”的困局，2025年上半年全国快递业务总量为512.3亿件，同比增长11.2%，但单票收入全面下滑。

极兔降幅达12.5%，顺丰也下降12.32%，价格战持续侵蚀利润。与此同时，竞争格局高度固化，CR8超86%，新投资边际效益递减。

与其在红海市场互相消耗，不如划清边界，顺丰聚焦高时效、高价值的干线与跨境业务，守住确定性。

极兔则深耕电商规模件与新兴市场末端，发挥网络密度优势发挥了优势互补。

但问题是自古以来能真正做到强强联合的企业总归是少数，真要想要获得“1+1>2”的效果，还要付出很多。

整合难度有多大？

首先对极兔来说，当前正面临一场在财务压力、市场结构固化与升级天花板三重挤压下的“被迫突围”。

首先是极兔中国区在2025年上半年虽然实现了显著的营收增长，营收总额达到约54.98亿美元，同比增长约13.1%。

（图源：极兔速递 2025 中期财报）

但问题在于极兔在低端市场的过度依赖，使其陷入了“以价换量”的恶性循环。

2025年上半年，极兔中国市场的单票收入仅为0.3美元左右，而单票成本则接近这一水平，利润空间微乎其微。

（图源：极兔速递 2025 中期财报）

这种薄利多销的模式，不仅使得极兔在面对行业价格战时显得力不从心，也限制了其在技术研发、服务质量提升等方面的投入。

更深层的问题在于，极兔的增长模式已进入“内卷锁定”状态。

越是依赖低价揽量，越难投入技术升级；越难提升服务品质，就越无法摆脱对平台流量的依附。

这种路径依赖使得极兔在面对行业规则重构时极为被动。例如，随着国家邮政局对“内卷式”竞争的综合整治，快递行业正逐渐从低价竞争转向服务质量竞争，而极兔在这方面的转型却显得步履维艰。

此时，顺丰的出现为极兔提供了一条“轻资产升级”的路径。

通过共建“丰兔共配网络”，极兔可以接入顺丰的“丰眼”智能调度系统、客户服务SOP与售后响应体系，从而在不大幅增加资本开支的前提下，快速提升末端服务质量与客户体验。

这对于极兔来说无疑是一个巨大的诱惑，因为这意味着它可以在保持规模扩张的同时，逐步摆脱对低价策略的依赖，向高质量发展转型。

然而，这笔交易的代价同样沉重。运营主导权的让渡、定价逻辑的受控、品牌独立性的削弱等问题接踵而至。

例如二者企业市场定位无法兼容的问题，极兔主打低价电商件，单票价格低至3-5元，依赖规模效应和轻资产模式，客户对价格敏感、时效容忍度高。而顺丰聚焦高端商务件（如文件、高价值商品），强调“快、准、安全”，客户愿为服务溢价买单。

联合后若强行整合网络，极易引发极兔的电商客户可能因担心成本上升，顺丰的高端客户可能因服务混杂低价件而质疑品牌价值。

例如假设双方共享分拣中心，极兔的低价件可能挤压顺丰的高端件资源，导致时效下降，而这正是2017年京东物流与达达合作初期的问题后来京东和达达也不得不通过业务隔离解决。

再比如 运营与技术整合风险，极兔依赖加盟制，末端网点加盟率超80%，成本低但管控弱。

而顺丰以直营为主，成本高但标准化强。

如果整合时若强制推行顺丰标准，极兔加盟网点可能因成本上升集体退出，重演2020年百世快递崩盘事件；反之若迁就极兔模式，顺丰服务质量将下滑。总之，横竖都可能是一刀。

说到底，当前快递行业发展，仍然受制于物理网络的”不可能三角“，即快递网络需同时满足成本、时效、覆盖。

但极兔是以成本优先为核心价值和顺丰时效优先为核心观念，而这分别代表了两个极端。

而怎样融合这两个极端，难度可想而知，若双方对“联合目的”的理解缺乏深度理解，合作或将沦为权宜之计。

出海中“1+1”不一定大于2

强强联合能否实现的一大关键在于，能不能在新的增量市场中“相互扶持”。当前快递市场，不管是极兔、中通、是顺丰，都将国际化战略置于企业发展的核心。

这次双方的合作，理论上构建了“顺丰干线 + 极兔末端” 的全球物流互补生态，但在残酷的商业现实与结构性矛盾下，海外市场“1+1”能不能大于2，还需跨过很难关。

首先是价值分配机这道关，从二者当前在海外的发展来看，存在典型的头尾价值不匹配问题。

即在跨境物流链条中，顺丰主导的跨境头程与干线段，约占总成本60-70%，技术门槛高、利润率高。

而极兔负责的末端配送标准化程度低、利润率薄。

例如当前东南亚市场为极兔贡献了超过三分之一的总收入，更是占据了60%以上的总毛利，毛利率是中国业务的4倍，但若与顺丰合作，极兔在东南亚的高毛利业务可能被摊薄。

当前极兔在东南亚、拉美等新兴市场已建立“低价换量”模式，2025年东南亚包裹量76.6亿件，同比增长67.8%都是凭借低价模式。

而顺丰更注重服务溢价，所以当共同服务同一跨境电商客户（如SHEIN、Temu）时，极兔可能主张低价策略扩大份额，顺丰则可能要求提价保障利润，导致客户流失。

其次是双方在市场优先级中的冲突，当前极兔在东南亚已占据32.8%市场份额，但在欧美市场根基薄弱。

顺丰在欧美拥有成熟网络，却在东南亚渗透不足。

而由于顺丰双方地位中相对强势的地位，在如网络整合方向、本地运营策略、加盟商管理等方面有潜在的冲突风险。

此外，极兔与顺丰的组织基因与战略诉求的冲突难以调和，顺丰作为“高端供应链服务商”已实现从“包裹搬运工”向“价值嵌入者”的升级，强调合规、稳健与长期价值。

而极兔仍处于“野蛮生长”阶段，在海外市场依赖激进扩张与价格战，二者在决策机制、风险偏好与战略目标上存在天然矛盾，顺丰的“工程师文化”与极兔的“狼性文化”在跨国复杂的监管环境下极易引发管理失控。

所以，当前两者在面向海外市场的这场合作，更像是“物理拼接”而非“化学融合”，在缺乏深度的战略重构与利益让渡的前提下，更可能演变为“顺丰借道、极兔借牌”的松散联盟。

但这种客观存在也并非不可克服，关键在于建立清晰的权力平衡机制、利益分配框架、本地化运营体系，并坚持 “互补而非替代、协同而非竞争”。

但实事求是说，要做到这些，也并不是一件简单的事情。

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文 | 光锥智能，作者｜魏琳华，编辑｜王一粟

春晚，再次成了大厂争夺超级入口的舞台，这次的主角是AI。

先是腾讯大手笔砸10亿，让下载了元宝的用户抽红包；百度紧随其后，官宣上百度App用文心助手分5亿元；早在这之前，阿里的千问就冠名了B站的跨年晚会，用户瓜分千万。

撒钱的背后，是各家巨头对AI时代超级入口必须拿下的决心。

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文 | 产联社CLS

1月19日，一份巨额年终奖的消息引发震动，全球内存巨头SK海力士将向全体员工发放人均超1.36亿韩元(约合64万元人民币)的绩效奖金，刷新公司最高记录，也掀起了存储芯片行业巨额利润的面纱。

AI需求大爆发，存储芯片超级周期趁势而起

2025年，全球存储芯片市场经历了从传统周期性复苏向结构性紧缺的根本性转变。这一轮市场变革并非源于消费电子需求的回暖，而是由AI算力革命引发的存储资源争夺战。

TrendForce数据显示，2025年第三季度DRAM（Dynamic Random Access Memory，动态随机存取存储器）价格同比暴涨171.8%，其中DDR5 16Gb颗粒从4.68美元涨至34.08美元，涨幅达627.79%。这种极端涨幅打破了存储行业过往的周期规律，标志着市场进入由AI需求主导的全新阶段。

供需格局的变化导致全球存储产能正加速向AI服务器与HBM（高带宽内存）倾斜。三星、SK海力士、美光三大巨头在2025年Q4普遍暂停DDR5合约报价，市场陷入“极度紧张”状态。原厂将70%以上的DRAM产能优先分配给HBM3E和服务器DRAM，导致消费级DDR4内存出现“前代产品价格反超新一代”的异常现象——DDR4 16Gb价格（75美元）较DDR5 16Gb（34.08美元）高出120%，甚至出现“一盒100根DDR4内存条售价400万元”的极端案例，市场对存储资源极度饥渴。

NAND Flash（NAND型闪存）市场同样呈现结构性短缺。企业级SSD因AI推理场景的高频读写需求，价格涨幅显著高于消费级产品。Wind数据显示，64G NAND产品2025年报价从年初的4.44美元涨至年末的7.113美元，涨幅超60%。TrendForce指出，原厂控管产能叠加服务器强劲拉货，导致普通NAND供给被严重挤压，供需缺口持续扩大。

存储芯片涨价周期带动产业链企业业绩全面爆发，A股存储模组龙头佰维存储2025年业绩预告显示，公司归母净利润达8.5亿-10亿元，同比暴增427.19%-520.22%，营业收入同比增长49.36%-79.23%，印证了行业高景气度。

国产存储厂商迎来历史性突破，长鑫存储2025年DRAM出货量同比增长50%，全球份额从Q1的6%提升至Q4的8%，并实现首次扭亏为盈，预计2025年净利润达20-25亿元；长江存储在QLC、TLC NAND技术上实现突破，推动国产替代加速。

设计与模组企业股价集体翻倍，兆易创新A股股价从2025年初至今涨幅近200%，市值突破2000亿元，并于2026年1月13日完成H股上市，标志着国产存储产业链从技术突破迈向资本化扩张。德明利、江波龙等企业亦受益于价格上涨与国产替代，区间内股价涨幅超过300%。

失控式上涨！超级周期进入加速期

进入2026年，存储芯片价格上涨趋势不仅未现放缓，反而在AI基础设施投资持续加码的背景下加速演进。多家权威机构预测，DRAM、NAND、HBM等核心品类价格同比涨幅将全面突破50%，行业超级周期正从“复苏”迈向“过热”。

花旗银行2026年1月最新报告将DRAM平均售价（ASP）同比涨幅预期从53%上调至88%，远超市场此前预期。这一预测基于AI服务器需求的爆发式增长——单台AI服务器DRAM需求为普通服务器的8-10倍，而全球DRAM位元供应量增幅仅15%-20%，需求增速却高达20%-25%（国金证券数据），供需缺口持续扩大。

NAND Flash企业级需求爆发，价格进入陡峭上涨通道。花旗将2026年NAND Flash ASP同比涨幅预期从44%上调至74%，核心驱动来自企业级SSD对HDD的加速替代及AI温数据存储需求。国金证券预测，2026年NAND位元供应量增幅为13%-18%，需求增速则达18%-23%，供需缺口较DRAM更为显著。TrendForce数据显示，2026年Q1 NAND各类产品合约价将持续上涨33%-38%，原厂控管产能与服务器拉货排挤效应是核心原因。

HBM作为AI GPU的“黄金搭档”，是驱动整个存储市场大涨的核心引擎。OpenAI的Stargate项目已与三星、SK海力士签署协议，锁定每月90万片DRAM晶圆供应，超过当前全球HBM总产能的两倍，进一步加剧供应链紧张。在量价齐升驱动下，HBM市场规模快速放大，机构预估2026年全球HBM市场产值将逼近600亿美元，年增幅接近六成，并在2030年前持续扩张。

存储芯片短缺的持续性远超市场预期，美光CEO Sanjay Mehrotra在2026年Q1财报会上明确表示：“行业总供给将在可预见的未来大幅低于需求”，其Idaho新晶圆厂预计2027-2028年投产，纽约新厂则要到2030年才能贡献产能。三星、SK海力士虽计划扩产HBM，但受限于技术壁垒与设备交付周期，新增产能难以在2026年释放。

需求端，IDC预测全球数据量将从2025年的213.6ZB激增至2029年的527.5ZB，年复合增长率25.4%；中国数据量增速更高达27.3%。AI服务器、大模型训练与推理的需求仍在加速，谷歌、微软、亚马逊等CSP 2026年AI基建投资预计达6000亿美元，进一步拉大供需缺口。

中信建投证券电子首席分析师刘双锋指出："存储芯片供应短缺将在2026年持续并维持更久。"行业分析普遍认为，本轮周期的核心驱动因素是需求错配、资本开支与技术迁移三重因素的叠加，其强度将在2026年全面显现，并可能延续至2026年末甚至2027年。

投资机遇：把握三大主线

存储芯片“失控式上涨”背景下，产业链各环节均迎来历史性投资机遇，核心聚焦于设计与模组、设备与材料、先进封装三大主线。

存储芯片是AI时代的“数字石油”

存储芯片的“失控式上涨”，本质是AI算力革命重构全球数字基础设施的必然结果。从DDR4内存条价格堪比“上海一套房”，到HBM成为AI服务器的“黄金搭档”，存储芯片已从过去的“配角”跃升为数字经济的“核心引擎”。花旗预测的DRAM 88%、NAND 74%、服务器DRAM 144%的同比涨幅，不仅远超50%的“失控阈值”，更标志着存储行业已进入由AI需求主导的“超级周期2.0”。

这一轮周期的持续性，将取决于AI算力需求的韧性与存储产能的释放节奏。当前全球存储产能集中于三星、SK海力士、美光三大IDM厂商，而长鑫、长江存储等国产力量虽加速追赶，但先进制程与良率突破仍需时间。美国政府推动美光在纽约州新建4座晶圆厂并提供超250亿美元补贴，台积电调整产能满足CoWoS封装需求，均表明全球半导体产能正向美台集中，短期内难以形成有效竞争。

在这场存储资源的全球争夺战中，具备技术壁垒、产能优势与国产替代能力的企业将脱颖而出。对于投资者而言，把握存储芯片超级周期的核心逻辑——“AI算力需求→存储资源稀缺→价格持续上涨→企业盈利爆发”，将是穿越产业变革、获取超额收益的关键。存储芯片，正成为AI时代不可替代的“数字石油”，其价值重构才刚刚开始。

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文 | 预见能源

这笔钱，曾是这家昔日“玩具大王”跨界光伏的“燃料”与“信心”。从搭积木到造电池，沐邦高科的故事一度是资本市场上最受追捧的转型剧本。如今，燃料被抽走，光环尽碎，只留下巨额债务、停滞的项目和一地鸡毛。

它并非孤例，而是一面镜子，映照出在这场席卷诸多行业的“光伏大跃进”中，那些缺乏根基的狂热，正如何急速冷却，并显露出残酷的代价。

始于风口的一场豪赌

时间拨回2022年。那时的光伏行业，N型技术革命风头正劲，TOPCon电池被视作通往未来的门票。地方政府招商热情似火，真金白银的扶持政策层出不穷。就在这样的狂热氛围里，靠益智玩具起家的沐邦高科，毅然砸下9.8亿元收购豪安能源，一脚踏入了这个看似遍地黄金的赛场。

它迅速化身“投资能手”。短短一年多，从长江沿岸到中部腹地，五份总投资高达270亿元的产能协议被接连抛出，故事越讲越大。广西梧州的10GW TOPCon电池项目，是其中备受瞩目的“明星项目”。根据当初的协议，当地政府承诺以各种形式支持14亿元，这5.1亿补助款便是其中的核心部分。

用地方资金撬动企业投资，在当时是司空见惯的模式。就像此前江苏某地，也曾以类似条件吸引一家建材企业跨界投资异质结电池项目，最终却因技术落地艰难而陷入停滞。沐邦的玩法并无新意——它赌的是行业持续高景气，赌的是政策支持不断档，更赌自己能以玩具业务带来的微薄现金流，撬动一个需要百亿级资金和技术积淀的庞大产业。

 断血时刻，裸泳者现

光伏行业的规律，从来不给赌徒留情面。技术迭代的速度远超想象，产能过剩的警告在2023年就已鸣响。沐邦勾勒的宏伟蓝图，首先在现实中不断缩水：江西、湖北、安徽的项目相继搁浅，停留于纸面。真正动工的，只剩广西梧州和山西忻州两处。而梧州项目的命脉，恰恰系于那笔5.1亿元的政府款项。

如今，抽贷撤资的“断血时刻”突然到来。对于沐邦而言，这不止是丢了一个项目，更是推倒了第一张多米诺骨牌。翻开其财报，账上资金与巨额短期债务之间本就存在巨大鸿沟，公司及子公司早已因合同纠纷成为“失信被执行人”。这5.1亿元，它很可能还不起。一旦被申请强制执行，将直接引发全面的债务雪崩。

相似的剧情早已上演：另一家跨界光伏的上市公司ST中利，便因地方补助未达预期、自身资金链彻底断裂，导致多地生产基地停产，陷入退市边缘。它们都犯了同一个错误：将企业生存的基石，寄托于外部输血的管道之上。当潮水退去，市场转冷，政策变得审慎，那些没有真正学会游泳的人，便立刻暴露在危险的浅滩上。

 拼技术与现金流的淘汰赛

沐邦的窘境，标志着一个狂热时代的转折点。光伏行业正从“拼规模、拼速度”的草莽时代，进入“拼技术、拼成本、拼现金流”的残酷淘汰赛。技术路线快速演进，TOPCon产能本身已开始面临过剩风险，更先进的技术已在路上。没有深厚技术底蕴和持续研发能力的公司，哪怕生产线建起来，也很快会成为落后的产能。

行业的清醒认识正在回归。龙头企业隆基绿能的管理层早在2023年便公开警示，某些环节的过度投资和重复建设，已经造成了社会资源的严重浪费。这不仅是企业的反思，更是给整个产业链的提醒。

更重要的是，作为重要推手的地方政府，其心态和策略也发生了微妙而深刻的变化。从“捡到篮子里都是菜”的招商引资，转向对项目质量、企业实力和投资实效的严格审视。

梧州市此次果断追回巨额补助，就是一个强烈的信号：政府的钱，不再是为PPT和空头支票买单。光伏产业的游戏规则，已经彻底变了。

 *ST沐邦的跨界追光之旅，几乎可以写进商学院的反面教材。它始于一个充满诱惑的风口，却困于自身能力的局限，最终可能终于现金流的枯竭。它的故事，是一堂关于产业规律、商业常识和风险敬畏的公开课。

光伏行业的未来已经不再欢迎投机者和幻想家，只留下那些尊重产业、深耕技术、并管理好每一分钱现金流的长期主义者。大浪淘沙，才刚刚开始。

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文 | 游戏茶馆

2025年的最后一天，Steam中国区热销榜也出了点状况。

一款韩国游戏《边狱公司》（Limbus Company）力压《CS2》《APEX》《永劫无间》，一直从28位冲到了榜首。

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文 | 财华社

2025年8月，一则股权出售传闻搅动了全球体育产业的神经：德国运动品牌彪马（Puma）的主要股东皮诺家族，正考虑退出。彼时，中国运动品牌安踏（02020.HK）与李宁（02331.HK）均被列入潜在收购方的名单。

时隔五个月，这场备受瞩目的资本博弈终于尘埃落定。1月27日，安踏发布公告，正式宣布与皮诺家族旗下的投资公司Artémis达成购股协议。

消息一出，资本市场反应迅速。德国当地时间1月26日，此前持续低迷的彪马股价迎来强势反弹，单日大涨16.92%，市值显著回升；安踏股价也同步走强，截至发稿涨幅为1.9%，市场对这笔交易的期待不言而喻。

值得一提的是，安踏不久前刚在2025香港财富管理高峰论坛暨第十二届“港股100强”颁奖典礼上，一举斩获“综合实力100强”、“年度最具投资价值奖”及“年度ESG卓越企业”三大奖项。此次海外重磅收购，再次凸显了其作为行业龙头的强势地位与全球化野心。

安踏豪斥百亿成为彪马最大股东

根据公告内容，安踏拟以现金方式收购彪马所属公司PUMA SE 4301.48万股普通股，占其全部已发行股本的29.06%，每股对价为35欧元，交易总金额合计约15.06亿欧元（不含税），折合人民币约122.78亿元。

交易完成后，安踏将成为彪马的单一最大股东，但并非控股股东。安踏在公告中明确表示，目前没有对彪马发起全面要约收购的计划，旨在充分尊重其作为德国上市公司的独立治理架构与管理文化。

从合作模式来看，双方此次布局颇具深意。安踏计划仅在交易完成后向彪马监事会委派代表，致力于与其他成员协作，并保持彪马深厚的品牌基因。这种“战略参股+优势互补”的模式，既规避了全面整合可能带来的文化与运营风险，也为未来的协同效应留足了空间。

值得注意的是，安踏强调此次收购资金全部来源于内部现金储备，这意味着无需额外融资，预计也不会影响公司2025年的派息计划。

按照规划，该交易预计将于2026年底前完成，但仍需获得相关监管部门的批准并满足惯例交割条件。

彪马：百年荣耀与“夹心层”之困

作为拥有近百年历史的运动品牌，彪马的发展轨迹堪称行业缩影。

1924年，达斯勒兄弟创立“达斯勒兄弟鞋厂”，为品牌埋下种子。1948年兄弟分家后，鲁道夫·达斯勒正式创立彪马，以象征速度与力量的美洲狮为标识，迅速在体育界崭露头角。

在其辉煌历程中，彪马创造了诸多传奇：它是首个推出足球钉鞋的品牌，陪伴贝利、马拉多纳等巨星驰骋绿茵；1968年推出的经典鞋款Puma Suede，更是从运动场走向街头，与嘻哈文化深度绑定，成为经久不衰的文化符号。2007年，奢侈品巨头开云集团背后的皮诺家族通过旗下Artémis入主彪马，开启了品牌资本运作的新阶段。

时至今日，彪马在欧洲、拉美等关键市场依然拥有深厚的影响力，在足球、跑步、赛车等领域积累了大量品牌资产与体育资源。

然而近年来，这位老牌劲旅却陷入了尴尬的“夹心层”困境。行业格局正从“头部通吃大众，小众收割高端”演变，而作为“千年老三”的彪马，品牌势能不及耐克（NKE.US）、阿迪达斯，在性价比与本土化上又难敌安踏、李宁等后起之秀，处境颇为被动。

业绩数据直观反映了其经营压力。根据Wind及公司公告数据，彪马业绩自2023年起持续下滑，2025年前三季度销售额同比下降8.5%至59.74亿欧元，并由盈转亏，净亏损达3.09亿欧元，毛利率同步承压。

从区域看，全球市场均出现下滑，其中美洲地区销售额同比下降13.3%，北美成为主要拖累；亚太地区下降8.5%，大中华区批发业务收缩明显。尽管公司推行的“重置计划”旨在优化长期结构，但短期内也不可避免地导致了业绩波动。

安踏要做彪马的伯乐？

从估值角度看，安踏35欧元/股的出价相较于彪马交易前的市价虽有溢价，但拉长时间轴观察，这更象是一次精准的“拐点布局”。过去几年，彪马股价从约110欧元的高位持续下行，市值已大幅缩水。安踏选择的入场时机，恰逢其业绩低谷与估值底部的交汇点。

安踏不惜重金成为彪马第一大股东，意在扮演“伯乐”角色。其在公告中表示，彪马与其现有的“单聚焦、多品牌、全球化”战略布局高度互补。

那么，安踏能否成功激活这匹略显疲惫的“骏马”？虽然没有确定答案，但其过往的运营履历提供了充足的叙事底气。

自2009年收购FILA中国业务并成功将其从亏损打造为年营收超260亿元人民币的明星品牌后，安踏便证明了其多品牌运营模式的可复制性。此后，无论是迪桑特、可隆的专业户外路线，还是对亚玛芬体育（AS.US）及其旗下始祖鸟等品牌的整合，都进一步夯实了安踏的操盘能力。

财报显示，安踏旗下“所有其他品牌”增长迅猛，2025年上半年收入与经营溢利同比分别飙升61.1%及78.8%，已成为集团增长的重要引擎，这无疑为其驾驭彪马增添了信心。

成为彪马的第一大股东后，安踏的供应链管理优势、对中国及亚太市场的理解、以及零售运营经验，或许正是彪马所急需的“良药”。彪马在财报中提到将加强在亚太区的直接面对消费者（DTC）业务，而安踏在这方面的经验或许能提供助力。同时，彪马在足球、跑步等专业运动领域的技术积累和品牌资产，也可能反哺安踏的品牌科技形象。

总结

总体而言，安踏此次约123亿元人民币的交易，是一场战略意义深远但需耐心验证的双向奔赴。安踏期待通过彪马深化其全球化版图，弥补品牌矩阵的短板；彪马则渴望借助安踏的资源与本土化经验，冲破增长困境，重振品牌活力。

然而，挑战同样清晰可见：中德企业文化的磨合、具体战略协同的落地、以及日益白热化的全球市场竞争，都将持续考验双方的管理智慧。安踏能否在彪马身上复刻FILA式的成功？彪马又能否抓住机遇，真正突破“夹心层”魔咒？这一切，都唯有交给时间来回答。

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文 | 空间秘探，作者 | 秦敏慧

开年伊始，千问就接入了阿里全家桶，打通了淘宝、支付宝、飞猪、高德等阿里核心生态，直接改变了C端消费决策路径。5天后，钉钉联手高德、支付宝推出AI差旅服务，从B端切入机酒业务。这一系列动作是否预示着钉钉将大举进军酒旅市场？未来钉钉能否从携程、美团等传统OTA手中分得一杯羹？

差旅报销麻烦，钉钉“精准”搞定

最近，钉钉上线“AI差旅”功能，把订机票、酒店、打车、报销等一系列流程整合在钉钉平台上。钉钉客户只需在最新版钉钉内搜索“AI差旅”、“高德打车”、“机票”、“火车”、“酒店”等相关关键词，就能点击跳转至AI差旅界面。值得一提的是，该服务零门槛、免费开通，无需支付任何服务费用。

酒店机票业务因高需求、高价值、高盈利成为平台争夺焦点。传统OTA中，携程凭供应链与服务体验主导高端酒店市场，同程则以价格和本地化服务聚焦中低端。另一边，新兴平台加速入局：京东以“零佣金”整合供应链吸引酒店商家，抖音凭流量与短视频内容驱动酒旅销售，美团依托本地生态提供场景化预订。

那么，钉钉推出的“AI差旅”服务，又与这些OTA平台有什么不同？

首先是面对目标用户群体不同，专注于差旅场景。阿里集团明确将钉钉定位成为AI To B的入口级产品，通过钉钉推动AI技术在企业场景的应用，打造成企业数字化转型和智能化办公的核心平台，这意味着钉钉拥有庞大的用户基础。截至2025年，钉钉服务超过2600万家企业组织和7亿用户，覆盖中小企业、中大型企业、政府机构、教育机构等多元客群。

发展到如今这个规模，钉钉成为阿里生态中连接企业用户的关键纽带，为阿里的AI平台（如阿里云、通义大模型等）提供丰富的应用场景和数据支持。正是因为有海量的差旅场景数据做支撑，钉钉才能聚焦企业差旅管理需求，尤其针对500人以下的中小企业，解决其差旅成本控制、流程管理等痛点。

而携程、美团、飞猪等OTA平台的用户画像还是以C端个人用户为主，覆盖旅游、出行、住宿等综合场景，虽有企业商旅服务，但非核心业务，企业用户占比相对较小。

其次，服务功能权重不同，通过AI技术整合差旅全程。进入AI差旅界面发现，有差旅助理，支持自然语言交互，员工只需描述出差需求（如时间、地点、目的、酒店等），系统即可自动生成行程方案，包括航班、酒店、交通等安排，复杂的城市路线也能快速规划。似乎只要输入指令准确，便能一句话搞定差旅全程。

更关键的是，在自动生成行程方案的过程中，差旅助理能直连多家酒店集团及机票、火车票资源平台，提供低价预订服务，部分酒店价格低于传统OTA平台和C端平台。目前，钉钉AI差旅已打通锦江、如家、东呈、亚朵、雅斯特等酒店集团系统，酒店预订将更便宜。除此之外，AI比价功能可以自动抓取全网价格，实时对比并推荐最低价选项，帮助企业节省差旅成本，平均可降低15%左右费用。

最后，支付报销一体化，免垫资免贴票。经常出差的打工人都深有体会，最头疼两件事：一是差旅行程中频繁切换APP，钉钉填行程、高德查位置、支付宝付款，还得手动同步信息；二是差旅回来后垫了不少费用，攒一堆发票报销，流程走完可能得等半个月，战线长又耗时。

但此次钉钉AI差旅借助支付宝企业代付功能，让员工出差无需垫资，企业能按需选择支付方式，简化财务流程。出差结束后，系统会自动归集发票、行程单等凭证，与审批单关联，员工一键提交报销，财务无需手动核对票据，效率大幅提升。

与高德合作提供的打车服务，能让员工在钉钉内直接叫车，行程结束后发票和行程单自动同步至审批单，告别手动整理票据的烦琐流程。还支持火车票、机票等多场景，覆盖差旅全过程。

不得不说，与市面上的OTA平台不同，钉钉AI差旅通过AI技术重构差旅管理流程，聚焦成本控制、合规管理、效率提升三大核心痛点，为B端企业用户提供一站式差旅解决方案，特别是降低了中小企业差旅管理的门槛与成本。

钉钉用AI把差旅重新做了一遍

表面上看，钉钉AI差旅是阿里整合资源、打通内部壁垒、切入差旅场景的产品行为。实际上，从企业和当前AI的语境来看，阿里有将烦琐冗长的差旅市场重做一遍的决心。

此话怎讲？还得先认清目前我国的差旅市场所面临的“尴尬处境”。

我国差旅平台主要分为两大类：一是大众所熟知的传统OTA平台，如携程、同程、美团、飞猪等，为差旅提供丰富多样的选择。传统OTA平台虽推出了携程商旅、同程商旅、美团企业版等专用平台，但其模式核心还是以C端旅游预订为主，差旅功能多为附加服务，在费用管控、审批流程、合规管理等企业级深度定制功能上仍需持续优化。

二是专业做差旅政策制定与执行的TMC公司（第三方差旅平台）。这类公司会与航空公司、酒店、租车公司等供应商建立合作联系，整合差旅资源，为企业员工提供机票、酒店、用车等一站式预订服务；还能根据企业差旅政策和员工要求，提供个性化差旅方案，如优先推荐协议酒店、特定航班等，满足企业对成本与员工体验的双重需求。

然而，伴随航空、酒店等上游资源成本波动，以及人力、技术等运营成本的增加，TMC公司可能面临成本上升的压力，一定程度上影响着定制差旅的价格。值得担忧的是，市面上不少TMC平台面向中大型企业，准入门槛不低，小型企业差旅月均额度少，难以获得月结服务，被迫预充值，即使平台垫付也需收取1%的服务费，年化成本达12%。有小企业员工抱怨道，好几家TMC公司，要么收取额外服务费，要么要求企业垫资，启用门槛太高。

至于走TMC公司预订机酒价格是否比C端优惠本身就是个伪命题，这取决于企业规模、协议情况、服务费、差旅政策、市场波动等方方面面，并不会从根本上降低差旅成本。更为关键的是，TMC公司的人工拓客成本高昂，使得各类费用最后会回到企业端，甚至会出现续年的“团购价”折算下来还不如临时下单的“零售价”划算。

这也是为什么企业差旅市场一直在这两方之间摇摆，一边是庞杂又丰富的C端平台，一边是专业却昂贵的TMC公司，前者好订不好管，后者好管但不够轻。

而钉钉则将500人以下的中小企业作为精准客群，主动发现企业差旅中的下沉地带，并主张降本、提效、免垫付等服务，与TMC公司、OTA平台原有定位区隔开，重构了差旅服务的成本结构、效率边界与服务闭环，直指传统服务碎片化的痛点。

对OTA来说，钉钉AI差旅分流了企业差旅的预订需求。简单来说，在企业差旅市场下，钉钉AI差旅服务的出现，一定程度上挤占了OTA的资源优势与交易空间，从钉钉直连一些酒店集团系统便可窥知一二。不过，企业差旅市场仅为OTA的边缘业务（占比通常不足10%），钉钉聚焦企业差旅场景仅分流这部分边缘需求，对其核心业务并无影响。

对TMC公司，特别是中小型TMC公司来说，钉钉AI差旅核心服务很可能触及其核心价值，在成本、效率、资源上会形成优势。一方面，中小TMC公司的核心服务（如差旅管控、行程规划、票据整理、供应链对接等）流程依赖人工，而钉钉AI差旅的智能化功能提升了差旅管理效率与透明度，使中小TMC在数字竞争中处于劣势。

另一方面，中小TMC的付费模式将直接与钉钉的免费模式形成对抗，而钉钉凭借直连酒店集团和全网比价的能力，其价格可能会低于中小TMC，从而对成本敏感的中小企业更具吸引力。

本质上，钉钉入局差旅市场，是阿里用AI与生态协同重构了差旅市场的底层逻辑，曾经靠人工拓展客源，赚取信息差的模式，正在被自动免费的服务所替代。未来，差旅市场的竞争可能不再是资源价格战，而是如何打造更高效的生活闭环。

钉钉成为差旅“私域平台”

不难发现，钉钉AI差旅分流OTA平台的思路已经发生了改变。

过去，处在萌芽时期的OTA平台以携程、艺龙等早期OTA平台为主，主要以酒店和机票预订为核心业务，通过线下地推、电话预订等方式积累用户和资源。在这个阶段，市场处于探索期，用户对在线旅游的认知度较低，平台主要通过并购整合资源，建立初步的供应链体系。

伴随互联网加速普及与移动互联网的兴起，OTA平台用户规模快速成长。行业竞争加剧，携程、去哪儿、同程等平台通过价格战、补贴等方式争夺市场份额，同时不断拓展业务范围，覆盖旅游度假、商旅管理等领域。

发展至今，这些传统OTA平台已经形成了丰富的供应链资源，与全球大量的酒店、航空公司、景区、旅行社等供应商建立了深度合作关系。头部OTA携程已覆盖中国约95%—97%的酒店供给，合作航司超过640家，几乎将资源供给的手伸入中国酒旅版图的每一个毛细血管中。

交银国际2024年GMV显示，携程系（携程+去哪儿）合计拿下近70%的国内在线旅游订单，主品牌携程独占56%，比第二名同程（15%）高出近4倍。值得羡慕的是，酒店预订佣金率在大行业中最高，毛利率常年维持80%左右，而同一指标，奢侈品霸主LVMH集团为68%，泡泡玛特约64%。

2025年上半年，国内居民出游总花费高达3.15万亿元，同比增长15.2%，旅游市场复苏强劲，为在线旅游市场本来不小的底盘注入更多发展的潜能。

因此，近两年新兴内容平台为了拓展商业版图与盈利空间，凭借自身流量与用户粘性优势，纷纷加码旅游市场。

小红书持续深耕旅游内容社区，与民宿管理系统“订单来了”合作，开通民宿预订功能……抖音成立旅行社，将酒旅业务升级为抖音生活服务一级部门，推出日历房功能、酒旅大促IP等，支持用户在平台预订酒店、门票等产品；与OTA平台、酒店、景区等合作，接入供应链资源，扶持商家入驻……快手联合甘肃、湖北等地景区和商家举办“景区种草”活动，通过短视频和直播推广当地旅游资源……

传统OTA解决了信息不对称，让比价与选择更简单；内容平台将旅游转化为社交方式，满足个性化体验需求。如今钉钉AI差旅上线，或将开启在线旅游第三章——旅行服务不再只迎合大众、变现流量，而是聚焦特定人群的垂直场景，如同为B端打造的“私域平台”。

如果说钉钉是阿里切入差旅市场的战略落子，那么用AI串联阿里生态、激活7亿B端用户，才是真正盘活这张牌。钉钉并非像传统OTA那样单线作战，而是依托阿里生态，成为其深耕旅游市场的重要一环。

飞猪的B端入口？

既然隶属于阿里生态中的一环，那钉钉AI差旅背后的资源整合是钉钉团队来做，还是依仗阿里这棵大树？有观点认为，作为同属于阿里生态的一员，钉钉AI差旅是飞猪B端渠道的拓展，只不过是让飞猪多赚了一笔企业差旅的费用。众说纷纭观点下，钉钉AI差旅能否打通企业差旅市场，以下从三个角度来分别探讨。

• 资源能否实现全链条覆盖？

OTA平台的核心价值在于整合上下游资源，连接供应商（酒店、航司等）与消费者，通过双边网络效应实现供需匹配。携程便是通过多年并购和合作，与全球近200万家酒店建立合作关系，其中高星级酒店覆盖率达80%以上，这种资源的深度与广度是新入局者难以复制的。

而钉钉AI差旅即便精准找到了B端客群、用AI比价功能搜寻全网低价，但还是绕不开构建自身供应链护城河这一关，只能以坚实的护城河为盾，才能提高竞争优势，吸引并留住客户，B端的用户同样如此。

目前，阿里生态的酒店供应链以飞猪为代表，其采用“平台化、轻运营”模式，对代理商的管控依赖度较高，导致在供应链末端的服务质量把控仍存在短板。同时，飞猪在国内高端酒店的接入数量相对较少，悦榕庄、安缦等奢华品牌覆盖不足，虽在中低端酒店和民宿资源上有一定规模，但在高端市场竞争力较弱。

即便钉钉AI差旅与飞猪互通有无，但高奢酒店的供应板块仍不够，高净值企业用户的需求难以进一步满足。

• 比价方案能否实现高效整合？

如上文所说，钉钉AI差旅的比价功能会使酒店预订价格更具竞争力，直连多家酒店集团，能自动检索多个平台的实时价格，帮助用户获取最优报价。

在差旅预订中，机票和火车票价格透明度较高。机票方面，航空公司对相同航线舱位实行统一运价，企业可通过差旅平台或官网轻松比价；火车票由铁路部门统一定价，通过12306等官方渠道查询，价格准确透明，无地区或渠道差异。

因此，在机票与火车票价格透明的情况下，比价功能的重点应放在酒店资源整合上。钉钉AI差旅的酒店比价服务渠道本质上是由酒店及第三方供应商提供。

其AI比价界面显示，AI比价及酒店代订服务由多途旅行社提供，而多途旅行社是一家集旅游服务、商务咨询、票务代理等多元化业务于一体的综合性旅行社。同时，虽然通过钉钉平台预订免收服务费，但若企业比价后选择跳转至其他渠道（如美团、去哪儿、支付宝等）完成预订，则需支付5元/单的代订服务费。

• 企业算力能否支撑AI运行？

在使用AI比价过程中，钉钉平台的免费比价次数有上限，若要继续执行，需接入DingTalk Real设备。该设备是钉钉推出的全球首款专为AI Agent打造的企业级AI硬件，是一台独立硬件设备，类似小型服务器或NAS设备，部署在企业本地环境中。

可以说，企业将差旅信息处理工作抛给AI后，还需要解决AI的算力上限问题，若使用钉钉提供的DingTalk Real，必然会产生采购与维护成本。若对数据安全要求极高的行业（金融、医疗、政务等），还需要进行私有化部署，可能需要与钉钉协商定制化解决方案，涉及算力资源规划和配置，尽管钉钉会提供相应的技术支持和指导，但同样是一笔不小的开支。

钉钉以“零服务费+AI比价”切入差旅市场，不仅是模式的创新，更重构了行业的成本逻辑。7亿用户的基数虽厚，但真正的护城河不在于流量，而是阿里生态的协同深度——能否沉下心打造酒店供应链体系。短期看，中小TMC会面临不小压力，OTA平台的B端体验会加速升级；长期看，差旅竞争焦点正从“资源覆盖”转向“AI效率”。钉钉能否凭借7亿用户企业生态，搭配AI跑通差旅市场，我们边走边看。

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文 | DataEye

回顾2025年，微短剧出海市场一片广阔，DataEye 2025年海外微短剧数据报告显示：2025年海外微短剧预估规模已达40亿美元，2026年有望突破50亿美元。

产业规模持续高速增长之下，问题也同样存在：赚钱难。

例如中文在线、掌阅科技等企业日前发布2025年年度业绩预告，纷纷亏损，中文在线预计全年净亏损达5.8-7亿元，掌阅科技预计净亏损1.95亿元。

行业持续增长，企业却纷纷亏损，背后的原因是什么？又该如何解决？

一、短剧出海成本高，如何破局？

2025年年度业绩预告中，中文在线和掌阅科技均将亏损主要原因指向“短剧业务相关投入”。

中文在线称：为扩大海外业务规模，对海外短剧业务加大推广投入，相关业务2025年度处于投入期利润亏损；

掌阅科技表示：短剧等衍生业务已成公司第一大业务板块，国内外双线发展模式带来短期投入的大幅增加，对公司整体盈利能力形成一定拖累。

结合两家公司的相似口径，以及行业普遍看法，DataEye研究院认为海外短剧赚钱难的核心原因在于：微短剧出海成本高、效率低。

市场探索成本、推广成本、制作成本等等，均是拦在中国微短剧出海面前的难题，其中，尤以海外本土剧“制作成本”最高。

近年来，随着海外短剧市场从野蛮生长走向规模化，“海外本土剧”的重要性也日益凸显，多数厂商纷纷加码本土剧抢占市场，随之而来的便是海外拍摄、制作成本大涨，同时由于语言不同、海内外时差、工会制度等原因，导致海内外交流成本、时间成本、海外演员及制作团队的人力成本等等均拉低了企业效率。

2025年海外本土剧成本不断上涨，单剧成本达20万美元，全周期需要数月之久。同时大概有80%-90%的海外本土剧甚至无法回本，进一步限制了出海本土剧的产能。

枫叶互动副总裁、北京公司总经理南亚鹏也曾直言：海外短剧市场最大的瓶颈非需求，而是产能，如何在全球范围内搭建高效、可持续的本土化内容生产体系，将成为决定短剧出海能否从依赖偶然爆款走向持续成功的关键。

DataEye研究院认为，要从根本上解决这一问题，可能只有大势所趋的一条路：海外本土剧在国内拍摄！

二、海外本土剧国内拍摄：三大关键问题待破局

将海外本土剧转向国内拍摄，能够利用国内成熟产业链解决成本高的难题，大幅提升效率，助力微短剧出海企业降本增效，目前已经有一些企业开始尝试。

那么，海外本土剧如何实现在国内拍摄？这或许是2026年微短剧出海产业最需要解决的难题。

DataEye研究院认为，主要需解决三个重点：拍摄基地海外景搭建、城市合作及海外演员库搭建。

（一）拍摄基地海外景搭建

国内拍摄海外本土剧，最核心的一个点便在于海外风格场景的搭建，有了海外场景，才能拍摄出具有海外本土风格的短剧，否则仅仅是在各地取景的过程便大幅增加了时间成本和路程成本。因此，海外本土剧拍摄基地的建设便是重中之重。

以深圳市为例，目前位于坪山区的国际影视文化城、位于光明区的丰垚影视基地等正向海外本土剧拍摄基地转型，前者拥有目前华南地区最大的单体摄影棚（5000㎡），能够满足不同拍摄需求，后者拥有复刻纽约华尔街、欧式风情街、中东特色街等多国异域实景，此外还搭建了诸如医院、法院等特殊场景。在海外内景基础上，可考虑进一步推进适配海外剧拍摄的海外外景基地建设。

依托深圳市微短剧产业基础，若海外本土剧拍摄基地完成建设，相关企业依托该基地场景可大幅降低拍摄成本，并避免了海内外时差、工会制度等影响，大幅提升效率。

另外，国内最大的影视基地“横店影视城”也在积极布局短剧出海。公开资料显示，针对海外场景少等问题，横店已加快构建微短剧出海创作支撑体系，开发建成欧洲小镇、欧美室内景等一批海外场景。2025年1-9月，横店接待新开机竖屏剧剧组数量达2743个。

集中化、专业化、配套完善的拍摄基地，能够帮助企业实现规模化、标准化、低成本生产。

（二）城市合作

城市间的产业合作同样是关键破局之道。这是因为全国微短剧格局，已经逐渐形成创作/制作在陕西、河南、浙江（横店），而发行、流量、出海等却集中于华南、华东等沿海地区。因此，海外本土剧，想要降本增效，首先创作制作端需要依靠华南、华东的基地、场景、外籍演员配套等，其中难点是：物理距离上的隔阂，必须打破。而华南、华东企业的出海发行，则需要提供资金、版权IP剧本等支持，其中难点是长期投入赚“慢钱”的决心。双方突破各自难题，持续合作，才有破局可能。

例如中文在线在珠海打造了中文在线（横琴）国际影视城，地处横琴粤澳深度合作区，接壤澳门可获取海外影视资源、招募外籍演员，降低出海短剧拍摄成本；同时也能联动广东本地影视制作团队，整合珠三角短剧产业资源，并享受当地政策支持，周边许多没有基地的城市便可与珠海展开合作，借助其基地进行拍摄。

这一点上，深圳市微短剧产业协会正在尝试推进。

1月22日，深圳市微短剧产业协会举办了“深圳—郑州微短剧出海交流推介会”，深圳市微短剧产业协会会长单位——DataEye剧查查创始人、CEO汪祥斌提出，将推动两地建立常态化交流机制，组织深圳企业赴郑州考察拍摄基地，助力郑州优质内容对接深圳出海渠道。

另外，深圳市微短剧产业协会1月25号已组织郑州微短剧企业赴珠海横琴国际微短剧影视基地进行调研参观。此举希望助力深圳、郑州、珠海等城市企业展开合作，撮合各地产业资源，实现区域协同。

此次活动便是该协会对海外本土剧转向国内拍摄、解决海外本土剧成本高、效率低问题的一种尝试。

（三）海外演员库搭建

拍摄基地海外景的搭建和城市合作，解决的更多是“场景”问题，另一个需要解决的则是海外本土演员的问题。

对于海外演员而言，来华拍摄往往存在着诸多不便，包括签证办理周期长、出入境手续复杂、在华工作期间生活、社会保障等等。

例如外籍演员来华工作，必须要申请Z字工作签证，流程繁琐耗时，在华工作期间的税务处理、保险、突发情况预案等也需要准备，若处理不当，可能造成海外演员来华拍摄一周，但前期准备却需要20天、甚至拍摄过程中出现其它状况的窘境，这也将大大增加双方的时间成本。

同时，国内企业与海外演员资源的需求对接如何清晰、明确同样需要解决，因此，建立一个统一的海外短剧演员库是一个必要尝试。

演员库能够将海外短剧艺人统一记录备案，便于企业挑选对接，无论企业需要任意风格的主演、群演等，均可在演员库中筛选，甚至在线完成试镜、签约等，大大降低了对接成本。

同时，演员库还能够便于官方梳理行业白名单，从而简化海外演员来华工作签证申请流程等，实现对海外艺人的统一管理。

三、总结

2026，中国微短剧出海，可能已经到了“不破局必僵局”，甚至面临“不破局必死局”的危机。

整个产业“拿成本换收入”的态势不可持续，也难以形成“赚钱效应”，进而打击资方、企业入局的积极性。

面临供不应求的海外市场，DataEye剧查查携手深圳市微短剧产业协会，在此呼吁，希望各方能积极推动“海外本土剧国内拍摄”的行业趋势，携手同行、迎难而上，共同开启中国微短剧出海的可持续发展新局面。

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文｜硅谷101

今年拉斯维加斯国际消费电子展上，人形机器人再次成为焦点——舞狮、打拳击、后空翻、打乒乓球，各种炫技的Demo，将“科技春晚”氛围拉满。但如果你期待的是泛化能力的突破，那么今年的展或许不会给你太多惊艳。

此前我们探讨过许多关于机器人泛化的前沿探索，今天我们调过头来，追问一个更根本的问题：我们真的需要人形机器人吗？

本期嘉宾傅盛认为，人形机器人硬件并不遵循“摩尔定律”，靠堆料实现的性能很难走向商业场景，更谈不上有意义的量产。真正能落地的机器人，往往是从具体的场景中逐步迭代、打磨“生长”出来的，而非一开始就追求通用性和完美形态。

尽管这次CES展会上，机器人“泛化时刻”尚未迎来曙光，但我们看到的是，中国品牌以更成熟、更国际化的姿态占据了全球消费电子舞台的中央。而对于众多探索出海的中国机器人企业来说，美国仍然是那个最理想的市场，所以我们的嘉宾们也用亲身经历给出海者提出了几点建议。

以下是这次对话内容的精选：

热潮反思：我们真的需要人形机器人吗？

泓君：今年CES机器人的展区特别火。具体到人形机器人行业，我注意到一个数据，CES一共的人形机器人参展商是38家，其中中国的参展商有21家。

傅盛：居然还有17家不是中国的？

泓君：有人说这次机器人其实是中、美、韩三国的竞争。有韩国是因为机器人领域很著名的Boston Dynamics被现代集团收购了。他们展位排队要等四十多分钟。Boston Dynamics在行动能力、爬楼梯方面开发较早，有非常深的积累。另外，他们今年在CES上官宣了Atlas，计划2026年开始生产和向首批客户交付，到2028年实现更大规模部署，并形成年产3万台的产能。如果真能量产，这会不会是整个机器人领域最大规模的量产？

Atlas产品宣传片 图片来源：Boston Dynamics

硅谷徐老师：我去看了Boston Dynamics，这些Physical AI、人形机器人都在那边。但都没让我有耳目一新的感觉，我也非常想了解傅盛的想法。

傅盛：其实宣布这个量产意义不大。2021、2022年特斯拉刚做擎天柱时，当时我们内部一个小型投资人会议就在讨论要不要抓人形机器人的机遇？他们说得到明确消息，特斯拉和供应链的减速器厂商说明年要下10万台订单。我当时就说，特斯拉可能没做过机器人，有点轻视了，肯定做不到。

你看它2025年年初说做几千台，最近换了负责人（之前做FSD的），上来就先砍一半。当然，特斯拉这样的大公司生产几千台肯定能生产出来。但问题在于，这是不是真正落地的量产？要么是客户买单，要么是能在实际场景中真正发挥效率，这样的量产才有意义。我对波士顿动力宣布的几年后产3万台非常质疑，甚至觉得不太可能做到。

泓君：他们的一个应用场景是仓库搬货运货。Howie你来讲讲你看到的Demo场景是怎样的？

硅谷徐老师：我没觉得有什么特殊的，现在很多仓库也有机器人在搬东西。它可能更灵活、更多功能一些，但跟过去的技术是不是一个本质的区别？我不清楚。我对Physical AI的向往是希望它能进入家庭，但这看上去还非常遥远。

泓君：1X公司已经打算2026年进家庭了，通过远程遥操，用隐私换机器人的操作。

傅盛：都不是出卖隐私的问题。昨晚刚和一个朋友辩论，到底人形机器人是不是泡沫，能不能落地？我说我们第一代机器人2017年做的时候，也是雄心壮志的，当时没做脚，但是也给机器人加了双臂。有一天我生日，工程师给了我一个惊喜，让机器人引导我到会议室，机器人划了根火柴，给我点了个蜡烛。那是2017年，我们也做过这样的事。后来慢慢懂行后发现，工程师是为了让老板开心偷偷加班，显得有研发实力，但没法泛化。其次，加上手臂后电池消耗变得很大，机器很重，当时一条臂要十来万。

2017年机器人划火柴点蜡烛 图片来源：傅盛

泓君：现在一条手臂大概多少钱？

傅盛：我们最近收购了UFactory，就是因为当时觉得臂太贵，投资了这家公司，让他们好好做六轴、七轴臂，把价格降下来。第一性原理谁都会说，臂不就是铝合金、钢铁，为什么卖那么贵？但做好多年，现在售价能做到四五千美金。现在像谷歌、斯坦福很多都买它的臂，海外市场占七八成，这家公司还盈利了。

但后来通过“臂”这件事我认识到，机器人硬件不像软件有摩尔定律，可以快速大规模重构。硬件比如一个关节、电机、谐波减速器，就得一点点改进，受制于物理结构，很麻烦。所以后来我对机器人的看法是，客户真正用的时候，考虑的就是性价比和投资回报率。

比如刚上市的极智嘉，做仓库搬运，当然它现在只是底盘升降，能搬200公斤。现在他们也在探索底盘上加两个臂。对搬东西而言，加臂有没有用？加腿有没有用？用处很少，成本却高了非常多。工厂在设计的时候基本上轮式都能通达。这就好比用大炮打蚊子，用灭蚊器不是更好吗？

泓君：轮式没有腿，它会便宜很多。

傅盛：今年做人形机器人，至少一半的钱花在腿上，甚至更多。我用一半的价格，实现你95%以上的效率，就没人会选人形。

硅谷徐老师：傅盛其实回答了我之前的疑问。我走出CES就在想，这和我以前看到的有多大区别？说穿了就是两点：一是在固定场景能做什么，二是泛化能力（当然这是一个光谱，不是0和1）。到底要越做越泛化，还是专注固有场景？固有场景的机器人，五年前、十年前，各大工厂已经有很多搬运机器人了，已经做得非常漂亮了。泛化的机器人进去之后能做得多好？我没看出很大的作用。

但如果要让机器人在我们生活中各方面都能用到、感受到，那肯定需要泛化。但泛化这一块，我觉得还很远，至少我没看到。

前两天我看到一家叫Sunday的公司，网上Demo挺不错。它的投资人Sarah Guo是我的好朋友，我问她这是真的还是假的？她说是真的。它搬酒杯、洗碗，包括饭桌上非常微妙的场景，都能处理，我期待的是这样的机器人。

图片来源：Sunday Robotics

泓君：它其实也是一个轮式的，加机械臂，它的机械臂可以把桌子上的酒杯抓起来放到洗碗机里。

傅盛：去年我参观了Figure，我和一个对Figure比较了解的人争论，为什么一定要做人形，我们双方争执不下。他认为一旦做成就可通用，人形能适应各种场合。前两天他给我发信息，他去Sunday看了一下，大受震撼。他突然觉得，对呀，为什么一定要有腿？因为他知道腿花了很多精力。而Sunday，它可以把所有精力都放在手上，一个底盘就很稳定了，所以它能把任务做成这样。他非常震惊，因为他了解的人形机器人公司还没到这一步。

真能干活，我认为一定不是从人形开始，而是从某种特殊形态开始。最早进家庭的机器人是扫地机器人，它也叫机器人。其实“机器人”这个翻译有问题，robot不是特指人形，老外管自动运行的机器都叫robot。所以第一波是扫地，后来割草，越来越多，现在仓储运输、底盘移动，开始有人往上加臂。

我的观点一直是这样，所有好的产品和技术，它是“生长”出来的，不是凭空做一个特别高大上的技术，一下就做出完美通用产品。它一定要跟很多场景打磨。今天讲Physical AI也是个很虚的词，但像Sunday这样，在一个场景下，比如拿杯子，如果它能做到……

泓君：它是真能做到吗？还是视频拍了很多次？

傅盛：不需要拍很多次。但我想说比如拿杯子这件事，99%的准确率你也不会用。如果每天都会有东西碎掉，你还会用吗？

你看这次黄仁勋讲什么生成数据，伊隆·马斯克转了一下，说特斯拉早就在做了。他说难的不是那99%，而是最后那1%。所谓真正落地的机器人，他要和物理空间接触。为什么自动驾驶这么多年没真正实现L4？因为一旦接触，后果很严重。即使很多地方做得好，但corner case（极端案例）很难处理。而且自动驾驶还是二维平面，机器人是3D，还要接触、抓取，难度还是非常高的。

泓君：我把我们刚刚讨论的话题收敛一下，我们核心话题是机器人是不是一定要人形？我看出来了，傅盛你的观点是它不用完全是人形，能干活就行。但如果现在能干活就可以，为什么我们看到特斯拉擎天柱、Figure AI、Boston Dynamics的Atlas……这些业界最顶级厂商都在生产、甚至量产人形机器人？

傅盛：你说顶尖公司都在做人形机器人，其实可能是因为做了人形机器人就显得比较顶尖（笑）。今天这个“热潮”怎么来的？我认为就是伊隆·马斯克带起来的。在他做人形机器人之前，大家都不太看好。Boston Dynamics被卖过，谷歌要卖时软银买了，都没什么人买。而且谷歌这么有技术梦想的公司为什么卖掉它？你想想。

本田的机器人ASIMO我见过，做了30年，两足行走，奥巴马访问时还跟它踢了球，最后宣布停产了。那时业内已经不看好了。

我和Boston Dynamics的CEO在一次会议上连线，他说只要投足够多钱，就一定能做出来。我当时不太认同，我认为只有市场真找到需求才会做起来。

国内是看到马斯克做了，觉得不能落后。如果他真做成百万台，世界就被改变了。所以“宁可错判，不能错过”，但这个热潮搞得太大了。

泓君：所以今年国内机器人创业特别火，对吧？

傅盛：特别火。为什么火？第一，好融资。其实不难，你去深圳花200万搞一个人形机器人，打上自己Logo，找个厂弄出来，走两步，没问题。你搞大语言模型就没这么简单。

泓君：“走两步”供应链上已经实现了？

傅盛：可能是要调一下。我的意思是“走两步”现在也不难了。我拜访加州理工一个做人形机器人非常知名的教授，他说以前波士顿动力用的双足控制算法能耗相当高，为了维持站立平衡，最早的产品要背着油。人维持平衡能耗很低，但那时算法要花很大精力。

我认为人工智能进来后，把这个算法确实简化了。等到伊隆·马斯克可以做，大家一看，觉得这么牛的人都觉得能做了。而且我觉得马斯克也把这事想简单了。最近马斯克有个采访，说现在意识到做人形机器人比做汽车难多了。

你看到的Demo都是厂商能拿出来的最好水平，是调优过的，到实际场景中要大打折扣。你看它的动作，就知道能不能落地，基本都不能，过不了及格线。比以前有没有巨大的进步？有，但那条线高高在上，到那条线要多久，说实话我觉得没人知道。

图片来源：Sharpa 

泓君：这涉及到第二个问题，就是Howie刚才说的，机器人是走垂直领域，还是注重泛化性？我先回答你在提出这个问题前面的一个困惑点，为什么你觉得Demo都不够惊艳？我问过很多机器人领域做技术的人，我说中国有很多机器人大赛，你们能不能根据机器人大赛的表现跟冠军去判断哪家公司技术最好？所有的答案都是——不能。因为比赛场景固定，不能体现真正的泛化能力，只证明你为这个场景花了多少时间，所以仅仅通过Demo很难看出一个机器人真正的泛化能力。

但昨天我在展上看到一些惊艳的瞬间，来自一家叫Sharpa的灵巧手公司。我们上期讲过它。它有四个任务很有趣：一是折纸风车，步骤多达30步，是机器人领域的超长程任务难题，因为它意味着如果每一步成功率99%，30步后总成功率只有70%。二是发扑克牌，也是精细运动。三是拍照。四是接乒乓球，考验反应延迟和瞬间决策能力。它的Demo给我的感觉明显和其他Demo特别不一样，当然它也只是一个固定的场景。

傅盛：我认为灵巧手这条路径上，是有很多值得探索的，而且有很多场景有机会落地。现在供应链把臂的价格降下来了，以前UR一条臂一两万美金，现在可以卖三四千美金。灵巧手也是各个方向都在做，这条路我一直在观察，我觉得是有机会的，落地可能更早。

你讲的四个任务里，折纸比打乒乓球难多了，因为力要掌控好，如果现在折纸是从里面拿纸出来，它要对环境有判断，但我还是高度怀疑它对任务做了大量优化。如果是可以泛化的，纸张随意摆放都可以，就会更好一些。

泓君：对，他们的纸张是给机器人铺好的，还是在一个固定场景，只是步骤长而已。

傅盛：比如几年前ALOHA炒鸡蛋，我们看它的论文，它必须在特定范围内这么一个模型，准确率大概80%，往上提就很难。折纸能做到这样，不知道臂有没有力反馈，确实挺不容易的。但这里面又有问题了，要看看它用什么臂，加了什么传感器，这传感器贵到什么程度？

图片来源：Sharpa

泓君：Sharpa的臂我们上次聊过，是5万美元一只手，业界最贵。

傅盛：符合我的预期，为了这个加了非常多的东西。这个价格还不考虑寿命、故障率等等这些东西。堆料一定可以堆出一些不错的体验。

人形机器人的商业化难题

泓君：这个讨论挺有意思。硅谷101过往关注技术最前沿，关注做得最好的那一家怎么把事做成，完全没关注成本。傅盛你对中国的供应链和机器人产业挺了解的。你觉得在成本优化方面，哪几个方向是大块？比如你怎么用一个小的成本解决一个巨大的场景性的任务？

傅盛：成本最大的是机械结构那块，电机、减速器这些物理的东西，它降价真没那么快。芯片可能过两年降一半，所以芯片、传感器成本反而比较低。

泓君：电机、减速器多少钱？

傅盛：我们对做臂比较清楚，比如七轴臂，我们叫七个谐波减速器，以前都好几千一个。

泓君：七个就上万了。

傅盛：对，我专门考察过怎么把这个成本降下来，发现很难。谐波减速器的专利在70年代被几大公司享有，其他做的都侵权。但是在2010年代，这个专利过期了。我想说的是，专利都过期了，还是这个结构，大家还在这个上面打磨。如果想要发明出新的承载力好、急停、减速、精度高的结构……到今天也没看到。

中国供应链已经非常厉害了，像宇树可以卖到10万，就已经降得非常厉害了，但不会持续地像大家想象的那样再降下去了。

泓君：如果我们去拆分机器人成本，哪几个部分占大头？

傅盛：刚才讲的都是，再加上各种机械关节。比如Figure用谐波减速器，所以它动作挺慢的，不如国产用行星减速器的。谐波减速器的好处是负载高，拿的东西可以很重。但表演不需要拿重物可以就用这个。每个能动的地方都是成本。这个成本就看你要什么了，最近小鹏有个机器人，走路很好看，它成本也很高。

泓君：外形好看，还要付额外的成本。

傅盛：为了自由度多，你就得多加关节。加了之后成本是一方面，而且加多了它容易坏呀，可靠性就降低了。为什么我说人形机器人到今天包括做Demo不错，但是落不了地。你真正落地时就会发现，给你点赞是一回事，掏钱买是另一回事，贵了就很难下决策，还有可靠性又是一回事。

泓君：我听到美国厂商抱怨，他们觉得人形机器人看着好，但真要落地时，比如厨房炒菜的手臂机器人，现在所有手臂都不耐磨，所有硬件厂商提供的物料都不行，没人做耐磨的优化。

傅盛：现在人形机器人使用寿命是非常短的，今天也没有保修标准。我们做轮式机器人出海，质量很重要，一两年至少不能有问题。这事磨了挺久的，它不是一个成熟的产业链，以前我们连一个电机都得从别的小车上找。你看今天有自动驾驶芯片、游戏芯片、大模型训练芯片、推理芯片，但没有机器人芯片。因为它不成产业，所以我们就得从别的地方选。在没有产业链形成的情况下，大家都没有去大批量、高规格生产，它的质量当然就不行，落地时肯定有很多问题。

泓君：芯片谁好用？

傅盛：我们最近蛮诧异的，国产的一些中端芯片，做得非常好用，就中端，不需要那么大算力的。后来想想他们也是跟产业走得比较近。

泓君：芯片算是机器人成本中比较大的一块吗？

傅盛：不算。

泓君：所以成本大的，其实还是在整个的制造和硬件整合环节。

傅盛：对，就今天没有一个所谓的大模型能让机器人用。

泓君：机器人现在其实我们把它分成几端，一端是软件，一端是硬件，你觉得在软件和硬件之间，包括中间的搭建过程中，产业链是完整的吗？现在有很多机器人厂商，有的做硬件强一点，有的做软件强一点，但这个硬件跟软件怎么搭载起来？中间开发平台是什么？感觉都没有。

傅盛：完全没有。

泓君：所以这个行业整体没有统一起来。

硅谷徐老师：傅盛刚才提到没有产业，我觉得是鸡生蛋、蛋生鸡的问题。我感觉大家都在那边说“机器人就是忽悠大家一起来”。我说这个“忽悠”没有任何贬义，因为没有看到真金白银，这需要一定的情怀。

我去看了Boston Dynamics，觉得它的新闻非常小心翼翼，它说“客户试点项目将于2027年启动”。我觉得任何技术都可以这么说，去火星也可以套这句话。

傅盛：而且为什么是2027，不是2026？不是今年？不是明年？这一年会发生什么变化？

硅谷徐老师：对，看了这句话我就心凉了一大截。

泓君：你觉得如果机器人在工厂搬东西，在中国和美国，打平人的成本要多久？在简单一点的场景里。

傅盛：不是人形的已经有很多了。它的问题在于准确率，在很多场合是不能出错的。你可能觉得递送是件很简单的事，但我觉得最难的不是能跑一下，而是要一天递送几百次从来不出错。为了这个不出错，整个行业努力了有三四年。

泓君：递送指什么？

傅盛：餐厅递送、酒店递送，看着简单，但前面真的打磨了三四年。因为做个Demo从这里走过去可以，但在不同餐厅，桌椅来回摆，它就会迷路。比如我们用激光传感器，那KTV有喷雾了，机器人就迷路了。还有的玻璃很特别，纯黑的，反射不回来，你要用视觉去解决。你想今天汽车才差不多到视觉这个阶段。所以有太多corner case（极端案例）。

泓君：我把我的问题再收敛一下，在餐厅做送餐机器人，能打平服务员成本吗？

傅盛：可以的，但就这样接受度也不高。没表现出特别好性价比时，人是不愿意改变流程的。机器人在国内已经做到1万块钱了，也卖不动。

以我们经验看，在欧美用送餐机器人的确会降低成本，但餐厅老板对新事物的接受度有限。我们在全世界卖的最好的，就在意大利有个代理商卖得不错。意大利有个很深的潜水池，后厨离餐厅好远，就让两台机器人来回跑。这么简单一个动作，实际上也花了很长时间才真正解决可靠性。

意大利的餐厅机器人 图片来源：傅盛

泓君：很长时间指多长？

傅盛：至少两三年。最开始经常撞桌子、撞脚，我们就要考虑，要不要加一个向下看的？餐厅机器人为什么做那么便宜？它是用激光去建图的，但我们只能用500块钱的单线雷达，所以在桌子椅子密集时，它就会不知道自己在哪儿，我们叫“定位丢失”。后来几个厂商想出办法，在天花板上贴反光二维码，但是那个二维码你看不到，是用红外看的，三五米贴一个。用很多这种工程化方法才解决了。我们还专门发明杆子，往天花板上贴东西。今天随着算力提升，慢慢很多地方不用贴了。包括压脚问题，也是通过改硬件配型，慢慢让它今天能够稳定可靠地使用。你看酒店送餐，为什么国外没有？

泓君：我听说电梯是一个原因。

傅盛：对，国内找个电梯维修师傅，给他2000块钱，让他在里面装个板子。但是国外不行，日本电梯公司不准你动，要动先给10万块钱，每个月再收你几千。

泓君：是说电梯按钮的问题，还是什么？

傅盛：电梯Wi-Fi。今天递送机器人叫电梯都通过Wi-Fi，这就涉及电梯改造，国外电梯公司不让你做。

泓君：有合规、安全的要求。所以大家想象机器人可以在美国替代一点人力，没想到改变基础设施的费用还挺贵。

傅盛：对。但我觉得美国这些机器人实际上大有机会，这些机器人做一些垂直领域简单动作，比如就是叠纸巾，是有机会的，因为美国就是人力成本高。我们今天送餐一半以上利润来自海外，国内没有利润。

机器人出海与中美文化差异

泓君：挺有意思的是，像割草机器人、泳池机器人，是近一两年才开始大批量销往美国的。中国厂商特别会找机会。每年亚马逊内部数据能看到爆款趋势，我前几年和亚马逊沟通，他们提到美国泳池机器人、智能喂鸟器特别好，很快中国厂商产品就出来打美国市场。这次CES上挺明显的。

傅盛：你看割草机器人快速出来，和机器人轮式导航算法的成熟有关。以送餐为例，这个导航算法磨了很久，本质上是在用户可接受价格内找到解决方案，不是“垒料”。

有投资人问我，你们做机器人导航，是不是自动驾驶团队过来就把你秒杀了？我说不会，一辆车，车载芯片至少上万块，传感器激光雷达大几千。我们要做的是几千到一万多成本，做出整套方案，得用很便宜芯片，基本不超过1000块。用尽可能少传感器，然后用工程算法去把导航磨出来，让它不迷路。魔鬼都在细节里，就这么个小东西，都要磨两三年的时间，回到我们说的人形机器人，那坑真的太多，手、脚的复杂系统可能超出了绝大部分人的想象。

图片来源：Figure

泓君：今天聊天能鲜明感受到，硅谷做前沿研究，中国做应用强，这个优势特别明显。

傅盛：对，但我去年跑了很多美国的机器人初创团队，发现硅谷是很多样化的。很多团队不做人形，像Sunday这种轮子加臂，或者单臂的方案，都在做。我觉得这反而有机会能做出来。它们就是找场景，这种公司第一天就想怎么卖给客户，然后反向去做优化。

泓君：你们也做机器人出海，现在最好的市场是哪里？美国、欧洲、东南亚？

傅盛：肯定是美国。欧洲不好做。日本错失互联网后，软件人才断档了，除非你去做整套方案，如果让他们自己做点二次开发，基本一个东西、一个App能做一年。韩国市场容量比较小。我们的送餐机器人在韩国表现也不错，但容量太小。

正好分享个例子，在美国市场，我们的机械臂最近有个大客户，是拿机械臂给人拍照的。以前拍照有些固定模板，要人手拿着，现在用机械臂，做环绕拍摄等，还是个几百家连锁的客户。但你知道吗，这个东西我们跟他们磨了两年。他们买过去要做适配，做好软件，花了挺长时间。

采用紧凑型设计，可实现精确、重复性相机运动的UFACTORY协作机器人 图片来源：VP-Land

泓君：两年才销售一个大客户。

傅盛：对，海外市场就是这样，不像中国那么快，做什么都挺慢的。

泓君：那为什么大家还觉得美国是个很好的市场呢？

傅盛：需求大，愿意付费，人力成本高，还愿意推进机器人化。

硅谷徐老师：付费意愿肯定在那里，但很多时候要改变流程。如果是个人使用，没什么流程改变；但只要涉及餐饮或其他有流程的环节，在美国是很难的。我记得一个朋友做送餐，他说送过去没问题，但和里面的人打交道很难，因为人家没有和机器人打交道的流程。这不是“最后一公里”，是“最后一米”的问题。只要涉及到改变流程，都不是以天、星期、月为单位，而是要以年为单位的。

泓君：总结很有意思。这次CES我还观察到一个大趋势：中国企业出海。CES 4000家厂商里，中国企业占22%，是全球参展商中占比第二的国家。

硅谷徐老师：只有22%吗？我觉得如果光看现场人数，感觉比例更高。

泓君：我整体感受是，今年中国厂商拿到的展位位置更好，大的、装修豪华的位置很多给了中国厂商。放眼望去觉得很多中国厂商的展。

硅谷徐老师：对，而且怎么定义中国厂商？如果是一个华人，在新加坡甚至特拉华州注册，很难定义。

泓君：我整体感觉大家的品牌做得比以前好太多了。以前CES放眼望去都是日韩消费品牌，最好的展位是他们的。今年改观非常大，比如Insta360赞助了会场袋子。你们觉得这轮中国公司出海，和之前相比有什么大的不同？有哪些进化？

硅谷徐老师：一个很大不同是，你都看不出来这是出海公司，这本身就是很大的变化。

傅盛：对，越来越有国际范儿了。

泓君：你们觉得现在做美国市场最大的挑战是什么？

傅盛：我觉得还是能真正深入到本土，对消费者习惯、文化，还有渠道等等的理解。我们当年出海很早，2011、2012年第一次来美国觉得很新鲜，当时看App，可以不用本土化，直接上App Store就行，所以我们就全力做海外。

我昨天正好总结，我们出海经历了几个阶段：

第一阶段是在信息最透明的行业，像互联网，我们用人海战术。那时在湾区做App，五六个人就算多的了，我可以搞100人做一个工具。所以今天中国App的水平远超美国，那时就开始了。

第二阶段是服务和能力出海，我叫它“吃苦耐劳的出海”。这波在应用能力、研发能力、运营能力上，中国企业已经全面超越了，所以这波出海有点居高临下的感觉。

泓君：我确实有这种感觉，整个品牌感上来了。以前我们说中国公司出海输出的是价格优势，但这波中国公司的定价很高了。

宇树G1机器人展示擂台格斗 图片来源：CES

傅盛：对，因为品牌背后是你的产品不只是价廉，而是质优了，性能比别人好，价格又不是特别贵，所以品牌感起来了。日本当年出海也是，车开始卖得很便宜，慢慢才做出雷克萨斯这样的品牌。

硅谷徐老师：我觉得“吃苦耐劳”不只是价格。比如台积电能做出来，里面有很多是能吃苦耐劳，但这转化出来的不只是价格低，而是有能力大规模做出来，这是“有”和“没有”的区别，我觉得吃苦耐劳还是很大的差异化。

傅盛：对，吃苦耐劳带来的是迭代速度比别人快、你不断去实践。同样一年52周，我迭代52次，你迭代两次，我经验就比你足。吃苦耐劳最后带来模式领先，无论是研发模式还是运营模式。在国内这种环境下打磨出的模式、供应链管理都是领先的。中国内卷这么多年造就的这种……台积电的故事我也听过，迭代快、效率高，最后带动品牌和服务提升。品牌不是生拔出来的，光请几个外国人品牌也不会好。

回到你的问题，这波出海要注意什么？其实就是要对当地市场渠道的理解和尊重，这一点和中国有很大差异。渠道很重要，它和中国那种电商、开发布会不一样。当地公司最强的就是渠道。

硅谷徐老师：比如日本、欧洲都有自己的一套打法。

傅盛：这波AI带来硅谷新的增长模式，比如社群、用户接触方式，都和国内不一样。即使做软件产品，也得尊重和理解硅谷这轮新的增长模式。

泓君：对，硅谷硬件产品进入核心零售渠道如Costco、Target，是个里程碑事件，就是你所说的要尊重渠道。

傅盛：对，还有一个要注意的坑。我们当年遇到过产品被下架的事情，这个事我反思了很久，对我们几乎是毁灭性打击。主观上我们没做错什么。后来我意识到，当年在硅谷我们也雇了不少人，但我花的时间很少，高管花时间也少。没有在这里建立起人脉网络，甚至生态系统，就是公对公。当出现问题时，大家的不信任感是很强的。本质上误会大于事情本身。为什么要尊重渠道？和渠道搞好关系，就变成了共生关系。

比如TikTok，川普第一任的时候说要下架它，他就没下成，主要是因为TikTok在当地有很多网红，已经是一个生态了，你有自己的这种人脉和生态系统帮你的时候，就能处理这些事情。

泓君：说到这个我感受很深。这轮AI，我们就看到整个OpenAI和Sam Altman，他们和英伟达、AMD绑定得很紧，有一种铁索连环共生的感觉。美国人很会玩这一套。中国企业在这里做应用，我觉得还是有点单打独斗，没有联合起来。

硅谷徐老师：不敢把命运放在别人身上。

泓君：对，绑定得还不够深，还是要让一点利出去，让大家在一个地方能利益共享。

傅盛：是的。我记得霍夫曼（Reid Hoffman）当时在北京约我吃早餐，讨论北京和硅谷的异同。他讲了一个不同点特别打动我：他说硅谷有个东西叫“relationship”。我说，哎？关系不是我们中国人很讲究的吗？

硅谷徐老师：他说硅谷的关系非常微妙，非常不一样。都是关系，但内涵不同。

傅盛：对，内涵不一样。我们的关系是一起吃喝玩乐，人家的关系是商业网络关系。硅谷创新为什么多？就是这样，我要创业了，几个人给我一张支票，因为和你有很好的商业的relationship，不是人情世故的relationship。

泓君：我自己其实感受也蛮深的。我自己出来做播客的时候，没有流量，很多听众问我怎么约到那么多大咖嘉宾？但我觉得我在整个硅谷的生态里，所有人都说“你要出来了，那我第一波支持你，我可以上你的节目”。徐老师也是特别早就支持我的。

硅谷徐老师：那是六年前，我们聊GPT，听的人很少。

虽然我们刚才提到CES没有想象中惊艳，但我觉得技术不是一蹴而就的。就像OpenAI一开始也在做一些没让人惊艳的事情，它需要长时间积累“不惊艳”才能够到达这一天。

今天我学到很多机器人里的坑，这和我对人形机器人的直觉还比较远是符合的。但你提到伊隆·马斯克做机器人，我比较赞同他的一点是：他觉得泛化很重要，虽然难，但他宁愿啃这个硬骨头。我觉得他是有一定道理的。

我不是专家，只是从直觉上来讲，我们六年前谈GPT，泓君你记得吗？你问我为什么这是一个里程碑事件。我当时就说，GPT让我第一次看到in context learning（情境学习），能够泛化。这对我们做AI多年的人来说，以前都是特定数据、特定场景训练，一旦有丁点的变化，结果就不一样，这是一件很痛苦的事情。到了2020年我才意识到，真的可以做成一个不需要事先考虑那么多数据和场景，用in context learning能够做出来。虽然当年GPT-3效果和今天差很多，但第一次让我看到泛化的可能。这就是为什么六年前我们就说这是一件意义深远的事情。

对机器人，我还是希望它有泛化功能，今天我没看到任何人做得很好。伊隆·马斯克不需要我支持，但我会支持他做人形机器人。而且即使今年CES没让我惊艳，但这个方向还是很重要，这是我个人看法。

泓君：讲得非常好。我觉得两种方向都对：既要解决最难的通用机器人问题，也要在过程中商业化养活自己，通过垂直场景先实现部分应用。两种思维不一样，但都需要。

硅谷徐老师：因为你想，OpenAI之所以能把大模型这条路走通，现在大家都忘了，但在2018、2019年，花几百万美元训练一个模型，这是一个不可思议的事，有人觉得完全是浪费。另外一个看法是，即使做出来了又怎样？所以它敢于用现有的落地场景去做尝试，我觉得是非常重要的。

泓君：这两条路最终可能会融合。

傅盛：我觉得肯定会融合。刚才我们聊的是我从从业角度做的技术判断，比如我今天会不会去做（通用人形机器人）？我肯定不会。但你问我希不希望它成功？我当然希望。它如果真成了，就意味着机器人的“GPT时刻”到了，那不光人形会大行其道，轮式机器人也会大行其道，因为我加手臂上去还能便宜一半，对行业当然是大好事了。我也盯着像Scale AI这样做机器人大脑的公司，真心希望有一个模型能出来，把很多不同硬件泛化掉，那对我们来说就太好了。行业愿景、可能产生的突破，和我们自己选择的路，不一定要在一条赛道上。

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文 | 预见能源

 2026年初，中国电建与中国能建相继交出前一年的经营成绩单。中国电建2025年全年新签合同金额13332.83亿元，其中能源电力项目贡献了8416.05亿元。

中国能建的新签合同额达到14493.84亿元，其新能源及综合智慧能源业务签约5925.78亿元，同比增长6.70%。

这些数字不仅仅是两家央企的业绩亮点。它们勾勒出一幅能源行业结构性变革的路线图：传统火电业务收缩，风电、储能等新能源业务高速增长，成为驱动业绩的绝对主力。

火电退，风光进

翻开两家企业的业务清单，传统能源与新能源的此消彼长一目了然。中国电建2025年1-9月的经营数据显示，火电业务新签合同额仅为338.29亿元，同比大幅下降46.25%，收缩趋势明显。

与此同时，新能源业务正以惊人的速度填补空缺。中国电建同期风电业务新签合同额1828.74亿元，同比增长54.67%；水电业务（含抽水蓄能）新签1494.38亿元，增长68.82%。

中国能建的数据同样印证了这一趋势。在其全年新签合同中，新能源及综合智慧能源业务占比已超过40%，且增速高于整体业务增长。

“风进光退”成为新的行业现象。中国电建太阳能发电业务合同额1379.18亿元，同比下降33.36%，而风电业务则保持高速增长。这种分化反映出市场对技术成熟度、发电效率和电网友好性的重新评估。

 储能的生意经？不只是存电，更是赚钱

新能源装机快速增长伴生了一个关键问题——如何解决间歇性？储能正成为能源转型的下一个千亿级战场。

中国电建2025年1-9月新签142个新型储能项目，合同金额366.98亿元。仅仅在6月份，公司新签的储能相关项目总规模就超过2.75GW/13GWh。

这些项目正在从“成本包袱”转变为“盈利资产”。内蒙古库布其沙漠腹地的鄂尔多斯万成功储能电站，2025年6月投产，截至8月末已实现利润999万元。

内蒙古探索的“放电量补偿+现货价差”多维收益模式，使运行较好的储能电站综合收益率超过20%。宁夏的华严第一储能电站并网运行21个月，整体系统转化效率达到89.94%，在电力现货市场中收益持续保持区域领先。

技术的突破也在拓宽储能的边界。中国能建在湖北应城建成世界首台（套）300兆瓦级非补燃压缩空气储能电站，储能规模达1500兆瓦时，系统转换效率约70%。这一项目利用废弃盐穴作为储气库，实现了关键核心装备100%国产化。

从越南风电到中东光伏，中国新能源正在“卷”向全球

当中国能源结构转型加速时，两家企业也在将新能源能力系统性地输出到海外市场。2025年1-9月，中国电建境外新签合同额2137.54亿元，同比增长21.45%，增速远超境内市场。

仅2025年9月，中国电建就在境外签署了多个清洁能源项目，包括越南薄辽省东海300MW风电、孟加拉松罗迪普岛300MW风电等，境外清洁能源项目合同总金额达152.15亿元。

这些项目已不再是单纯的工程建设，而是涵盖技术、装备、标准乃至商业模式的整体解决方案输出。中国电建在老挝承建的孟松600兆瓦风电项目，是亚洲首个跨境输电新能源项目，建成后将首次实现新能源电力的跨境输送。

中国能建则在中东市场取得突破，签约阿曼伊布里三期700兆瓦光伏+150兆瓦时储能电站项目。中国电建参建的阿联酋阿布扎比光储一体化项目，包含2.1吉瓦光伏电站和7.6吉瓦时储能系统，是全球规模最大的同类项目之一。

从东南亚的山地风电到中东的沙漠光伏，从欧洲的储能系统到拉美的微电网，中国的新能源方案正在全球范围内找到应用场景。这种输出不仅创造了商业价值，也在重塑全球能源治理的话语权体系。

湖北应城，世界首台300兆瓦压缩空气储能电站正利用地下盐穴储存能量。内蒙古沙漠，成列的储能电池仓通过峰谷价差实现盈利。老挝山区，中国建设的风电机组将为越南输送电力。

这些散布在全球的能源项目，共同讲述着一个转型故事。中国电建与中国能建总计2.8万亿元的新签合同中，新能源相关业务已占据半壁江山。这不仅是两家企业的战略选择，更是整个能源行业的结构性转向。

风电取代光伏成为增长新一极，储能从技术示范走向商业盈利，海外市场成为中国新能源技术的最佳试验场。行业正在经历一场从燃料到技术、从集中到分布、从本土到全球的深刻变革。

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